第一部分 有权威的领导都会关心自己的员工
你的年轻只可能保持在上次变心时的那种状态。
——蒂莫西·利里（Timothy Leary）
我喜欢打扫厨房。我并不享受这个过程——如果厨房能够隔段时间自己清扫一下就更好了，但我就是喜欢。花在盯屏幕和数码世界的时间越多，我从对生活的模拟中得到的满足就越多。然而，我女儿就没有发现清扫家室的快乐。说句公道话，她不过才11岁。
然而，我妻子和我慢慢地但是确定无疑地交给她更多的跟家庭有关的责任。尽管她是一个狡猾的小学生。她用来拖延的诡计很多也很奇葩——“我饿了。”瞪着无辜的小鹿眼，当所有手段都没能奏效的时候，拿出了她的绝招，“那我得先做家庭作业，对吧？”我们按照你想得到的那样，开始给她解释做家务为什么重要，并不厌其烦地给她讲我们想要给她灌输的那些价值观。我们制定了大家都有份的礼貌但不那么委婉的提醒事项。我们尝试提高所有父母都会使用的贿赂价码——多一点点零花钱，多一点点看电视的时间。但是都没能奏效。无论我们采用什么手段去解决问题，都没有明显的效果。我们只得暂时放下了这个事情。随后的情况并没有想象的可怕。并不是我们没有沮丧，但这个孩子很了不起，而且这个过程让我们都无比的快乐。随后，该来的就来了。
那是某一个周末的傍晚。我正在家里的办公室整理文件，我妻子偷偷瞟了我一眼。“跟我来。”她说，轻轻地摆了摆手。我们蹑手蹑脚地走下楼梯，转过拐角看向厨房。她在那儿。我们的女儿正优雅地在厨房里走来走去，手里拿着海绵球，肩膀上挂着擦盘巾……她在清洗……而且嘴里哼着她喜欢的歌。我差点惊叫起来。
当某个人把工作当成自己的事情时，工作会变得多么简单多么美好，这一点是不是很令人惊讶？“工人”的自身利益与“老板”的自身利益之间的矛盾，怎么能在转瞬之间就烟消云散？这种情况在我们这个世界如此罕见，难道不奇怪吗？所以，作为一个讨人厌的人，而且还是一个正在忙于撰写一本关于权威的书的讨厌鬼，我得搞清楚是怎么回事。但是我也知道，我妻子这位教给我关于如何不怒自威的最多知识的人，是去询问的不二人选。结果发现，这一切都是从清扫她的房间开始的。
或者，更准确的说法，从不清扫她的房间开始。随后有一天，她坐在我们卧室角落的软椅上看书（谢天谢地，我们的卧室很干净）时，某个东西触动了她。“坐在这里感觉就是更好一些，”她想，“我的房间那么乱，东西扔得到处都是。想找个东西都很困难。坐在这里我就是觉得更安心。”我们在厨房里发现她之前的一个小时里，做了如下这些事情：规划她的房间（包括世界上生物多样性最为丰富的填充动物玩具收藏，这一点我可以很确定地告诉你）、清理书桌、把衣物整齐地叠好放在衣橱里。
从心理学的角度看，你或许会把她的行为看成是自顾（self-care）或者是自主（self-authority）、抑或是自尊（self-esteem）的表现。但是，作为她的父母，这就是纯粹的喜悦。她知道这是我们想叫她做的事情，但是她发现了自己要这样做的理由。她发现了最佳的理由，这个理由秒杀其他的所有理由：她这样做，因为她喜欢它让她感觉的这种方式。
你对自己团队里的人的期望，还能比这哪怕多一点点吗？
她不是我们的员工。但是我们是她生活里的中央集权人物。我们尝试过胡萝卜和大棒、各种家教手段，但是都不奏效。真正有作用的是给她打造一个空间，让她自己拥有。打造那个空间的一种元素是不替她清扫她的房间。你是否从你为之工作的某个人那里获得过类似的礼物——这个礼物就是他们不冲进来拯救你，所以你别无选择只能自己解决？另一种元素就是保持我们自己房间的洁净。你是否曾经为这样的人工作过，他真正地代表了自己的价值观，而且当他坚持做正确的事情面临很艰难的时刻的时候，也不会说一套做一套？
转变不会是由我们说什么或者我们说了多少次而引发。她并没有因为我们共有一个保持洁净的广大愿景，或者装脏衣服篮子里每周袜子的具体数量这样的整个家庭的共同目标而开始动手清扫。这件事的发生不是因为一个能把问题解释得更清楚、更清晰的流程，或者跟她一起查看问题会如何发展！改变的源泉正好与此相反，是她对这种差异的亲身体验：她所处的地方与她想身处的地方相比而感觉到的那种痛感。
这不正是我们花费数十亿美元以及数不胜数的时间想要在工作中打造的那个结果吗？我们参与领导力研讨会，设计如何激发并打造出更为清晰的愿景。我们派下属去参加管理培训，帮助他们了解轻重缓急，并且在正面强化、动员和激励方面做得更好。我们把大家拉进低劣的团建研讨项目，打造出一种共同利益的感觉。我们购买乒乓球台和盒饭，尝试让工作变得有趣。我们尝试接触主动思维力量这个代表成功的秘诀。
我们生吞活剥关于领导力和自我修养方面的书籍，学习有启发的新思想。希望又回来了。我们打造体系，明确政策，编写并修订价值观声明，想要揭示“为什么”，并鼓励大家也来做同样的事情。但是，无论我们尝试了什么，无论发心多么善良，无论组织的领导人多么聪明或者接受了多好的教育，但是，问题却依然存在。我们还是看到自己像无头苍蝇一样到处乱窜，四处寻找能够接触到生活中的人们的魔力钥匙。我们一遍又一遍地反复问：“我如何能让大家把工作当成自己的事情？”我们听不到回答。
这并不意味着没有事情发生。萝卜和大棒在一定程度上是有效的，包括对待新时代人类。让人垂涎的升职、加薪分红的承诺、按摩椅和瑜伽课，或多或少都能带来普遍的顺从感觉。我们还是能够以此实现目标。我们勤勤恳恳地工作，这不是那种伟大的工作。但是这些手段并不能给你真正想要的东西。你想要的是一种感觉，每一个曾经存在过的领导人都渴望的那种感觉：“他们已经顶上来了。我可以松口气了。”
为什么所有这些手段都不能让我们实现目的？原因是它们都有某种共同的东西。你能看出来吗？
那就是它们都是从企业的需要入手，而把个人的需要排在第二的位置，而且第二通常与第一相差得很远。
这种导向，这种超越了所有管理理论的世界观，建立在一种可以追溯到工业革命时期的核心问题上。它认为，“企业有个目标。为了实现这个目标，工人以一种资源的形式出现在那里，承担机器做不了的工作。”因而得到了沿用至今的奥威尔式术语：人力资源。它遵从这样的理念：所有管理层级中的当权者的工作，就是从人们身上汲取他们所需。对于企业来说，这种做法的核心是一种微妙而强大的思想，这种思想在经历了两个多世纪之后仍然颠扑不破：为老板打工。
但是，时代变了。人们开始意识到自己的选择。20世纪70年代开始而且仍然在不断加速中的小企业革命，开始给那些已经有了一定历史的公司带来挑战。忽然之间，他们最好的那些员工有了前所未有的诱人而且现实的选择。风险依然极大，但是，当大家感觉自己被利用的时候，风险度就出现一种滑稽的方式，似乎整体风险要比它实际的风险小。
企业界注意到了这个问题。首席执行官、领导人和经理人、咨询顾问和教练，这些人都不是笨蛋。他们知道必须做点什么事情。企业文化运动诞生了。而且随着本书即将付印，这个产业正如火如荼。似乎每天都会有新的企业加入进来，包括我自己的，尝试解决同一个问题的最新版本：我如何能够吸引并留住人才团队？
“如何下手”的声音以各种不同的特点涌入。有些更专注于问题的补偿层面，直接或者间接的经济补贴和好处。有些则更专注于通过文化活动和团建练习增加“乐趣因素”。这个领域相对较新的进入者鼓励老板把个人和精神价值观带入办公室——我们看到企业领导人侃侃而谈那些建立在正念、意识交流和其他个人成长方式基础上的方法，并给他们的员工提供机会，在上班时间练习这些方法。在这种狂热中，有很多很好的发心，很多想要把事情变得更好的好人。
但是在相互了解和文化方面的情况仍然一如既往的糟糕，而且还会更糟。因为提供给你的所有解决方案中，尽管出发点都是好的，但是都要求你在权威的问题上面盖上一层东西，某种程度上说就是用不解决的方式来解决。这种方法在40年前或许是可行的，20年前或许也可行，甚至5年前都可行。但是现在不再可行了。萝卜加大棒，甚至你能够找到的最深奥、充满灵性而且探究灵魂的那些手段，在一英里之外就会被识破。千禧一代似乎天生就具备这种X光的视觉，但是现在所有人都具备了。我们需要知道“为什么？”，答案最好很漂亮。有了选择的人不再为了服务你的理由和你的目标而工作了。他们不会为服务你的权威而工作，只会服务于自己。不是因为你吝啬，而是因为在我们的现代社会里，甚至那些月光族（其实所有人都如此）都会站起来说，“不。”他们会说，“我有选择。我想要的不止这些。我不知道是什么，但是我会一直找，直到找到为止。”
现代的领导者，这一切对你来说意味着什么？它意味着你得提供某种他们自己无法得到的东西，一种超越一切的报偿，一种与业务无关的报偿。它是提供一种工作，从他们开始这种工作的那一天一直到他们决定离开的那一天，它必须帮助他们成为一个更好的自己。它是承诺，你将利用你的权威帮助他们去发现他们自己的权威。从根本上说，它是学会讲一种新的语言。自主的语言。你自己如何学习这种语言？你如何帮助团队里的人熟练应用？今天是什么阻碍了你讲这种语言？现在，这些就是一大堆值得你做出回答的问题。
