上海景峰制药股份有限公司主要经营玻璃酸钠原料、玻璃酸钠注射液、医用透明质酸钠凝胶、镇痛活络酊等；目前拥有专利66项，22项专利已获得授权；注册商标71项。
成长格言
我们创造和谐卓越的“景”，我们只上数一数二的“峰”。
这是一起成长型生物医药企业的教科书式案例：细分市场+注重创新+资本运作，在激烈的生物医药领域混战中独辟蹊径，以跑车的速度一路狂奔，选择了一条别人没有走过的隧道，直道超速、弯道超车，逐渐在生物制药领域站稳脚跟。
上海景峰制药股份有限公司（简称“景峰制药”），这匹黑马以踏实的实业经营和稳健的资本运作为标签越来越被资本市场熟知，其高速成长换来市场一致的赞扬声，公司本身在董事长兼总经理叶湘武的带领下踏出了一条生物医药企业“田忌赛马”的新路。
众所周知，田忌赛马的战术核心主要为五大方面。一要在劣势中找到优势。二是学会取舍，舍掉小我成就大我为上策。三是以自己之长攻敌之短。四是先谋后战。五是破除思维定势。这些恰好是景峰制药发展的真实写照。
搭台唱戏 劣势中寻求优势
2003年，前身为上海佰加壹医药有限公司的景峰制药是贵州益佰制药股份有限公司的子公司，成立时生产条件差、规模小。成长初期因产品研发、市场营销投入较大，公司的销售增长速度跟不上，一度出现亏损，依靠母公司贵州益佰支撑，公司的发展受限，销售规模徘徊在1亿元以下。
而这些现实掣肘并未桎梏景峰制药决意发展的信心。崇尚技术，重视和鼓励创新，是其最核心的基因和源动力。在2004—2005年创立初期，公司新建生产大楼，建成总建筑面积3300平方米，符合国家GMP标准的现代化厂房，原料药、注射剂、酊剂、胶囊剂先后通过SFDA的GMP认证，不断具备生产能力和条件。旗下拥有玻璃酸钠原料药、玻璃酸钠注射液、镇痛活络酊、抗栓胶囊、骨筋丸等产品。仅两年时间，到了2005年，销售规模约1000万元，上海佰加壹被评为上海市高新技术企业。
在2006年—2009年的发展阶段中，上海佰加壹着力经营从上海麦迪克转移过来的品种，包括玻璃酸钠原料药、玻璃酸钠注射液、镇痛活络酊、抗栓胶囊、骨筋丸等，因医药市场铺垫需要较长时间，公司的发展速度比较缓慢。公司先后开发新产品如乌鸡白凤软胶囊、丹皮酚新剂型、络通涂膜剂、黑骨藤追风活络片、降脂排毒软胶囊、抗感解毒软胶囊、升清胶囊、柴黄软胶囊、复方胆通胶囊，这些为日后的扩张累积了一定的科技创新经验和基础。
2010年，叶湘武先生带领其核心团队成员离开贵州益佰，组建上海景峰制药股份有限公司，揭开华丽转身的序幕。现今，公司致力于中西药和生物制剂产品的生产和经营，主要治疗领域包括骨科类、风湿骨病类、眼科类，公司还将积极研制心脑血管类、肿瘤类、精神类（如抗抑郁）、传染类（如抗乙肝）、肾病、三类医疗器械类等方面的新产品，以科技创新为主，发展总部经济，同步在贵州建立了2个生产基地，主要生产心脑血管、妇科、儿科等中成药。
反映在数字上，近三年景峰医制药的科技投入累计近6000万元，占总销售收入的9.7%，远高于同行业3%—5%的科技投入水平。母公司平均年销售增长率超过25%，高于医药行业平均20%的增长水平。2013年，度母公司销售收入2.49亿元，实现利润5003万元；全资子公司贵州景峰注射剂有限公司实现销售收入9.6亿元，净利润超过1亿元。
整合资源 谋定后动
整合资源，谋定后动。这实则是景峰制药的自我救赎，同时也预示着发力的开始。生物医药企业发展的成败不仅取决于产品本身清晰的经营计划和资金筹划，还需要有长期合理安排，景峰制药深谙此道理。
在小产品+大市场的思路上，景峰制药重新调整了产品线和产略布局，集中优势资源，培育优势品种，不断做大做深玻璃酸钠系列产品，培育大品种，并在短短三年时间内开展16个新产品研发项目。上海母公司借助上海的信息、人才、技术等资源优势，集中研发和生产化学药、生物制品、三类医疗器械等高附加值产品，砍掉OTC产品线，减少巨大的广告宣传费用。子公司贵州景峰借助人力成本、中药资源、土地资源等优势，发展中成药的生产和销售。
不仅如此，公司在科技创新方面投入大量资金用于提升现有产品生产技术水平，研发自主创新药物和仿制专利到期大品种，搭建研发技术平台，与科研机构开展合作等。公司积极探索多种创新模式，探索与美国卡比兰公司、国内知名医药外包公司、科研院所（中国科学院）、高校（复旦大学、第二军医大学、江南大学、四川大学、贵阳医学院、贵阳中医学院）等单位合作，通过委托开发、合作开发、技术转让、联合攻关、共建平台等方式，将公司的研发创新做大做强，形成企业的核心竞争力。
“未来景峰制药的核心竞争力将由营销力逐渐转向产品力，形成以创新药为核心，首仿药为主流，简单仿制药为补充的专业药品制造企业，科技创新将成为企业发展的重中之重。”企业负责人表示。事实证明，景峰制药早已奔驰在这样一条康庄大道上。在过去的四年里，景峰制药致力于医药大健康事业，通过收购或兼并制药企业，扩大公司产品结构和生产规模，完成了贵州景峰注射液有限公司、贵州联合西创制药有限公司、贵州安泰制药有限公司的收购，并迅速吸收整合其优势业务，创造新的利润增长点。为了进一步将企业做大做强，公司积极筹划上市，目前已经通过资产重组湖南ST天一股份有限公司，资产重组方案已递交国家证监委审批。
同时它的产品也获得了市场的好评。以旗下玻璃酸钠注射液为例，该产品被评为“上海名牌产品”、“国家重点新产品”， 2013年，产品销售突破2亿元，行业排名全国第二。
事实上，景峰制药不仅仅止步于此，它给了自己新的定位——做国内民营药企的标杆。公司计划三年内发展3—4个子公司，实现上市目标；总公司综合排名进入行业前100名。为此，公司计划在未来三到五年，通过研发、合作、购买等方式，新增心脑血管类、抗肿瘤类、精神类（如抗抑郁）、抗传染类（如抗乙肝）、防黏连聚乳酸共聚物（三类医疗器械）等新产品，由生产高端仿制药逐步转向自主创新药，开发中药一类新药AS—1886，化药一类新HA—1等产品，取得市场独占权。“公司将根据发展的需要再斥资进行原有生产线的技术改造和新生产的建设，包括玻璃酸钠原料药和注射液生产线扩能技改，新建肿瘤生产线、片剂、颗粒剂、胶囊剂生产线等，与国际标准接轨。”负责人信心满满地表示道。
破除思维定势 稳固架构
对景峰制药来说，虽然它们一直秉持着独特的创新和经营哲学，从细分市场入手，将创新理念充分融入研发与生产的方方面面，但这些创新和理念的推进更离不开企业本身在机制架构上的铺设，尤其是公司在市场销售网络铺设和企业的激励机制的做法，可谓可圈可点。
早在公司成立之初，景峰制药就把创新和人才作为企业持续发展的立足点。现今，目前总公司已构建了成熟的销售网络，主要为骨科、心脑血管、肿瘤等领域，通过以自营模式、代理模式和外包模式相结合，建立了1000余人的专业销售团队，150家主流商业渠道，终端合作伙伴1200余人，覆盖了全国30个省市自治区（西藏、香港、台湾、澳门除外），4000余家大中小医院，三级医院近450家，并且逐年实现从华北地区、东北地区、华东地区、华中地区、华南地区、西南地区到西北地区的扩展。有了这张广阔的销售网络，一旦公司成功开发的新产品投入生产，就能较快投入市场销售，实现创新成果与市场接轨。现今，企业拥有专利66项，22项专利已获得授权，注册商标71项。
此外，景峰制药关注人才的发展，并为景峰人才制定了不同阶段的培养计划、人才激励方案与薪酬设计，促进人才在公司的全面发展。据了解，公司对中高层干部和关键技术人才实行有效的股权激励，让公司干部和关键技术人才与公司形成事业共同体。公司为干部团队85%的成员配了股份，以一种厚度诠释企业对人才的重视，同时也将核心人才团队牢牢地凝聚在一起，为公司获得长足的发展奠定基础。
诚然，生物医药企业在过去十几年取得了巨大的发展，而与其他国家对比，中国生物医药企业本身仍然有很长的路要走。庆幸的是，像景峰制药这样的本土企业不惧艰难，勇于自我革新，既创立了品牌，更建立了企业自身的护城河，踏出一条生物医药企业“田忌赛马”的新路。
（本文由肖华东撰稿）
专家点评
建立在核心能力基础上的可持续发展
赵炎 上海大学创新与知识管理研究中心主任、教授
在当前，许多企业看重眼前的短期利益，宁可压缩主营业务，转而去做房地产、做股票，更不要说把企业赖以生存的可持续能力培育放在重要地位了。而景峰制药则崇尚技术，重视和鼓励创新。近三年，景峰的科技投入累计近6000万元，占总销售收入的9.7%，远高于同行业3%—5%的科技投入水平。这在当前的宏观形势下，颇有点众人皆醉我独醒的意味。
景峰制药首先强调的是以技术、产品为龙头的研发实力，这就抓住了医药行业的核心能力。不断的提高药品的性能和疗效，降低药品的副作用，减少病患者的痛苦，这是某种医药产品在激烈的市场竞争中脱颖而出、取得消费者信赖的根源。在高新技术产业中，持续性的产品开发、技术创新是维持发展的源泉。为了增强和维持这一核心能力，景峰制药有必要加强两方面的力量：一是核心研发团队人员的保持，尤其是对于研发团队的领军人才，必须加强激励，彻底留住他们的人，也留住他们的心；二是优化机制，为研发人员创造更加适于创新的氛围，比如，可以考虑设立二元化结构，增强组织的柔性，为研发人员开发新产品营造更宽松的空间。
资源整合，市场销售，激励制度，这三个方面都可以通过开放式创新来促进。企业的新技术、新思想、新产品，没有必要局限在景峰制药自身。如果能够从其他的渠道获得良好的资源，良好的创新思想或者产品原型，那么就可以买进来或者租用。反过来，如果在其他企业也能获得良好的应用，甚至实现很大的价值，那么就可以通过灵活的方式将其转化出去，例如协议转让、技术合同买卖、租赁等。对于人员，也可以采用“不求所有，但求所用”的方式，增加与科研机构、营销机构的合作。
创新不局限于产品、技术。景峰制药也可以通过商业模式创新，来寻求新的发展空间。通过对供应商、成本结构、客户关系、传递渠道等方面的分析和重新规划，上海景峰应该可以找到更加合理的资源配置方式，以创新药为核心，大力塑造和提升自身的品牌，避免因为仿制而落入国际医药企业巨头的诉讼泥潭当中。只有这样，才能建立起自身的核心能力，并进而实现企业的可持续发展。
