帕金森定律源于英国历史学家帕金森所著《帕金森定律》一书的标题，是官僚主义或官僚主义现象的一种别称。其主要内容是说一个不称职的官员，可能有三条出路：一是把位子让给能干的人；二是找一位能干的人协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。领导者往往都会选第三条路。
官场传染病——组织机构的四大顽症
在《帕金森定律》一书中，帕金森总结了组织机构的四大可怕顽症：
1.工作越少，下属越多
拿军营来说，如需要一个人判断航空照片，长官往往命令一个二等兵去担任这份工作。两天后，他开始抱怨了，说照片是那么多，他需要两名助手协助；而且为了对助手有指挥权，他自己应该升为一等兵。他的长官非常体谅人，答应了他的要求。之后不久，他的下属因势利导也需要助手。于是，在三年内，他拥有了一个85人的小组，而且自己也步步高升，成为中校。然而，他自己从来就没有判断过一张航空照片，因为他忙于搞行政事务去了。
2.谈机色变，拱手求退
如果你要机构里的老上司让位，或使你心中的对手识趣点，较文明的方法是为他安排不间断的远方会议，使他不断地坐飞机旅行。本地时间清晨一时登机，当地时间午夜十二时半下机，并且让他填那永远填不完的出入境表格。当他东奔西跑，疲于奔命，视坐飞机为畏途，等他谈机色变时，自然会拱手让贤，求饶引退。至于那些想跟你竞争的仁兄，在看到这种折磨时，心惊胆战，自动投降。于是大门为你而开，尽可以大摇大摆地登堂入室，然后想如何防止他人对你如法炮制的妙计。
3.姗姗来迟，匆匆离去
鸡尾酒会是现代任何会议所不能缺少的一个活动。帕金森定律告诉你如何识辨酒会上的重要人物。这些人总是在他们认为对自己最有利的时间才姗姗入场。他们不愿意在人不多的时候入场，也不愿意在其他要人离开后入场。此外，在一个酒会上，要人们会不约而同地走到某一个部位集合，主要的目的是让大家看到自己也出席。这个目的达到后，这些要人都争先恐后地溜之大吉。
4.三流上司，四流下属
在任何一个地方，我们会发现这样的一种机构：高层人员感到无聊乏味，中层人员只是忙于钩心斗角，低层人员则觉得灰心丧气和没有动力。他们都懒得主动办事，所以毫无绩效可言。在仔细考虑这种可悲的情景后，他们在潜意识里抱着“永远保持第三流”的座右铭。
例如：“我们太过努力是错误的，我们不能与高层比；我们在基层做有意义的工作，配合国家的需要，我们应该问心无愧。”或者：“我们不自吹是第一流的。有些人真是无聊，喜欢争强好胜，喜欢自夸他们的工作表现，好像他们是领导一样。”
这些看法说明了什么呢？他们在潜意识里只求低水准，甚至更低的水准也未尝不可。第二流主管发给第三流职员的指示，只要求最低的目标。他们不要求较高的水准，因为一个有效的组织不是这种主管的能力所能控制的。如此一来，他们构建了一个三流上司、四流下属的组织。
官场怪现象——“鲜花”插在“牛粪”上
帕金森定律告诉我们这样一个道理：不称职的行政首长一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员便不可避免，庸人占据着高位的现象也不可避免，整个行政管理系统就会形成恶性膨胀，陷入难以自拔的泥潭。
这样就会在官场中形成类似的“鲜花”插在“牛粪”上的现象，“鲜花”就好比是那些公司中的领导职位，“牛粪”就是那些公司中平庸的领导者，而这种“鲜花”插在“牛粪”上的危害是极其大的。
例如：有一个水利局实行银行代发工资两个月后，职工们竟发现多出了34张“嘴”，有34名非水利局职工，却拥有水利局职工的工资账户。后经查实，这多出的34张“嘴”都是水利局干部的亲属，其中21人是水利局副科级以上干部的子女亲属。这其中有含饴弄孙的老人，目不识丁的农妇，甚至还有9名是正在学习的大中专学生。
某县曾经是以“苦甲天下”而闻名的，但就是在那里，这种帕金森现象十分常见，在那里部分干部违法乱纪，有能力的人才得不到中用，而那些能力平庸的人又大量超编进入行政机构，致使这个贫困县吃“皇粮”的人数畸形膨胀。冗员吃空了财政预算、补贴，就连专项资金也被挪用……
这种“贫困的腐败”，引发了一连串的咄咄怪事——在这个仅有33万人口的贫困县里，吃“皇粮”者高达1.1万人，全县超编人员高达2800多人。让人匪夷所思的是，在这支超编大军中，有大批“拿着俸禄不上朝”的“挂职干部”，轮流上班的“轮岗干部”，10来岁的“娃娃干部”，四五岁的“学龄前儿童干部”。
机构、人员过多过滥而造成的效率低下，几乎成了一些地方的通病，而少数“懒和尚”当住持而产生的“食客者众”，更成了这些部门的“痼疾”。
帕金森定律并非是老调重弹，缺乏新意，这个定律把我们一些行政机关用人现状刻画得入木三分。一些心术不正的领导，以权谋私，“举贤不避亲”，竟把那些缺乏基本业务素质的亲属故旧，或欺上瞒下，或弄虚作假，或交换提携弄到自己所任职把掌的部门。于是，“七姑八舅”一个个执掌了“帅印”，亲属嫡系一个个占据着要害岗位，而一个个有能力的干才，或因有些“野心”，或因有些真本领“气焰”有点“嚣张”，而受到轻用、不用，甚至倍受压制，其结果，干的不如看的，看的不如捣蛋的。一个私欲膨胀的行政首长，为一个个低能儿开启了大门，却把一批批有为之人拒之门外，于是平庸战胜了才俊，“牛粪”得到了“鲜花”。
权力的危机感——帕金森现象的根源
帕金森在他的书中指出，帕金森定律要发生作用，必须同时满足下面四个缺一不可的条件：
第一，必须要有一个组织，这个组织必须有其内部运作的活动方式，其中管理要在这个组织中占有一定的地位。这样的组织很多，大的来讲，各种行政部门，帕金森曾在书中举出英国海军编制的例子；小的来讲，只有一个老板和一个雇员的小公司，都存在着管理的组织。
第二，寻找助手以达到自己目的的不称职的领导者本身不具有对权力的垄断性。这就是说权力对这个领导者而言，可能会因为做错某件事情或者其他人事的原因而轻易丧失。这个条件是不可少的，否则就不能解释何以要找两个不如自己的人做助手而不选择一个比自己强的人，这样也就不会产生“鲜花”插在“牛粪”上的现象。
第三，这个领导者能力极其平庸，他在组织中的角色扮演不称职，如果称职就不必寻找助手，否则就不能解释他何以要找几个助手来协助。
第四，这个组织一定是一个不断自我要求完善的组织，正因为如此，才能不断地吸收新人来补充管理队伍，也才能符合帕金森关于人员编制增长的公式。
可见，帕金森定律必须在一个拥有管理职能、不断追求完善的组织中，担负着和自身能力不相匹配的平庸的管理角色，且不具备权力垄断的人群中才起作用。那么反弹琵琶，一个没有管理职能的组织，比如网络虚拟学术组织，兴趣小组之类，不存在帕金森定律阐释的可怕顽症。一个不思进取、抱守陈规的组织，不必要引进新人，自然也没有帕金森定律的困扰。一个拥有绝对权力的人，他不害怕别人攫取权力，也不会去找比他平庸的人做助手。一个能够承担他的管理角色的人，没有必要找一个助手，也不存在帕金森定律的情况。
通过上述条件的分析，可以清晰地看到：权力的危机感，是产生帕金森现象的根源。
恩格斯曾经说过：“自从阶级社会产生以来，人的恶劣的情欲、贪欲和权势欲就成为历史发展的杠杆。”人作为社会性和动物性的复合体，因利而为，是很正常的行为。假设他的既有利益受到威胁，那么本能会告诉他，一定不能丧失这个既得利益，这也正是帕金森定律起作用的内因。一个既得权力的拥有者，假如存在着权力危机，不会轻易让渡自己的权力，也不会轻易给自己树立一个对手。在不害人为标准的良心监督下，会选择两个不如自己的人作为助手，这种行为是自然而然的，无可谴责。
三流的上司领导四流的下属
了解了帕金森现象的根源，你对死气沉沉的行政机构就见怪不怪了，但一个机构究竟是如何变得这么死气沉沉的呢。在大多数垂死的机构里，它们最后的瘫痪麻木都是长期蓄意诱导和纵容的结果。
一开始，假如某个机构里有一个高度无能与善妒的官员，他在原来的部门没有取得什么成就，却经常想着如何干涉其他部门的事务，以便控制“中央行政”。于是，他会千方百计地排斥所有比自己能干的人，也会设法阻止任何比他能干的人获得提升。他不敢说甲君太能干，所以他说：“甲吗？也许聪明，不过他稳重吗？我比较赞成提升乙。”他不敢说甲君使他觉得自己很渺小，所以他说：“我觉得丙君有较好的判断力。”于是，丙获得提升，而甲则调往他处。最后，整个“中央行政”逐渐填满了比主席、董事或经理更愚蠢的职员。
如果机构的主席是个二流货色，他会确保他的下属是三流货色，以此类推，较低的职员就是四流的货色。不久将出现愚蠢自负者之间的真正竞争，人们争先装得自己比谁都更无能，整个机构从上到下，全无智慧之光。到这个阶段时，这个机构实际上已经死亡。
那么，我们又如何判断一个三流上司、四流下属的组织呢？
“思想交流和人员的调换是件好事——可惜从顶峰层来我们这儿的几个人却令人非常失望，我们只能得到被其他部门踢出来的蠢材。”
“哎呀，我们不该抱怨，我们要避免发生摩擦。无论如何，以我们微小的能力，可以尽力做好事情。”
如果经常听到这些话，你就可以确定这是一个什么样的组织了，“永远保持第三流”的座右铭，以金字刻在他们的大门入口处，三流水准已经成为所有工作的指导原则。
但是，他们仍然知道有较高水准的存在，所以一旦升到顶峰层时，他们还是会感到内疚。可是这种内疚为期不久，他们就会重新调整自己、安慰自己。于是，他们又开始踌躇满志、沾沾自喜，他们把所定的目标进一步放低，以至所有的目标都能达到——靶子立在十码处，所以命中率极高。董事们已经做好他们应做的事，感觉自己很成功，事实上，他们所取得的成就只不过是费了吹灰之力。结果他们越来越自满，并且洋洋得意地说：
“我们的主管是一个明智的人，他从来不多说话——那是他的性格，他也很少犯错误。”
“在这里，我们不太相信什么才华，那些聪明人多么令人讨厌，他们扰乱既定的惯例，提出我们从来没有试过的各种各样的新计划，而我们只要拥有简单的常识和合作的精神，就可以取得辉煌的成就。”
事情进一步发展，组织也进一步恶化，高级人员不再通过与其他机构的比较来夸耀自己的效率。他们已无视其他机构的存在，不再光顾餐厅的食物，而宁愿带三明治上班。于是，办公桌上布满面包碎屑，布告栏上仍挂着四年前举行的文娱晚会的通告；布朗先生的办公室外挂着史密斯先生的姓名，而史密斯先生的门上注明是罗敏申先生的办公室；破碎的窗户以交叉形的木板钉住，电灯开关给接触的人一阵惊险的触电；天花板白灰剥落，如雪片般地洒在地下；电梯久已失灵，洗手间里的水龙头永远关不紧；破裂的天窗上雨水倾盆而下，地下层传来阵阵饿猫的悲号声……
解开帕金森定律症结的三把钥匙
帕金森在书中举过这样一个例子：
假设有一个私营企业主，公司的产权全部属于企业主所有。随着企业规模的不断扩大，企业主在管理上感到力不从心了，他需要有人来协助他。于是企业主在各种媒体上刊登了征聘广告，应征的人络绎不绝。假设其中有一个非常优秀的人才，这个私营企业主会不会聘任他呢？
这个老板可能会想：公司的土地是我的，所有产权都是我的，这就意味着这个人来我这里是“无产阶级”，他纯粹是为我打工，干得好我可以继续留他，给他很高的待遇，干得不好我可以辞退他，无论他如何出色和卖力地工作，他都不可能坐我的位置，老板永远是我。
一番盘算以后，这个高智商、高素质、高能力的人才就被留下来，老板对之大胆使用，可以说是完全不受帕金森定律的影响。这是一个拥有绝对权力的人的做法。
接着，这个企业继续发展，业务范围扩大了，新的问题层出不穷，当初的优秀人才现在也有些力不从心，也需要助手协助他。于是他也在各种媒体上刊登征聘广告，同样会有各种人才络绎不绝地涌来。
假设最后要在两个人中选择：一个是某名牌大学的公共管理专业刚刚毕业的研究生，写了很多的文章，理论功底极为深厚，实践经验却非常匮乏；另一个人则颇有实干家的手腕和魄力，拥有先进的管理观念和操作经验。老板拿不定主意，叫他选择，这时候他就盘算开了，最后的结果是，他多半会选择那个刚出校门的研究生——因为这让他感到安全。
由此可见，要想解决帕金森定律的症结，就必须营造一个公平、公正、公开的用人机制，不受人为因素的干扰，不要将用人权放在一个被招聘者的直接上司手里。同时，实现这一用人机制，需要做到三条原则：
一是公平竞争，任人唯贤。
二是职适其能，人尽其才。
三是合理流动，动态管理。
公心用人，打开人才任用的通道
帕金森定律与武大郎式的用人政策很是相像，如出一辙：比自己个高的人一概不用。长此以往，必将导致恶性循环：平庸的人启用比自己更平庸的人，更平庸的人再启用比自己更平庸的人，一如黄鼠狼下耗子一窝不如一窝。
历览古今兴衰事，成败得失的关键在于用人。一个单位、一个地方乃至一个国家，兴衰与否，用人是关键。作为一个领导者，不仅要独具慧眼，学会相马，学会赛马，而且还要有用人之胆、容人之量，要敢于启用比自己强的人。只有这样，才有利于人才的脱颖而出，也唯有如此，才能实现用人上的良性循环，走出帕金森定律的怪圈。
在用人上，中国西周的两位名臣姜子牙和儒家推崇备至的周公，他们曾经做过一番讨论。受封齐国的姜子牙主张的是尊贤尚功，也就是能力第一；受封鲁国的周公则主张以亲亲尚恩为主，也就是亲信为第一。执行能力第一用人政策的齐国，最终如周公所预言的虽然国力强大，但不是老姜家的了（姜氏齐国后被田氏齐国取代）。执行亲信第一用人政策的鲁国也如姜子牙所预言的，虽然一直到战国后期都是老姬家的（鲁国是姬姓宗邦），但是国力衰弱，国君软弱无能。
让我们再来看看林肯的用人之道。
1861年，美国南北战争爆发以后，林肯曾先后任用了三四位将领，当时他按照传统的所谓完人的标准，要求所有将领必须没有缺点。然而，出乎他的意料，北军的每一位无缺点的将领皆被南军打败。
后来，林肯总结了教训，撤换了一些将领，宣布任命格兰特为总司令，他手下的人十分担心，私下劝他说：“格兰特嗜酒贪杯，难当大任。”然而，林肯已从以前用将的失误中认识到选拔将领不能只求无缺点，应该把有独特军事才能作为选拔将领的依据。格兰特虽然在生活上有嗜酒的缺点，但他有超高的军事指挥才能，后者是他的主要方面。于是，他回答：“如果我知道他喝什么酒，我倒想送他几桶。”
历史事实证明，起用格兰特为帅，对击败南军、废除奴隶制、平定内乱起了重要作用。林肯的用人决策可说是抓住了事物的主流和本质。对于格兰特，林肯深知他的优点和缺点。在当时的情况下，格兰特出色的军事才能是十分难得的，是大局所急需的，虽然嗜酒贪杯是一种恶习，但这只是次要方面，完全可以经规劝而不至误事。林肯扬长避短，知人善任，促进了南北战争的最后胜利。
关于如何用人，诸葛亮在其《心书》一文中提出了七条途径：
其一，问之以是非而观其志，即从其对是非的判断来考察其将来的志向，看看是否胸有大志。
其二，穷之以辞辩而观其变，即提出尖锐的问题对其诘难，看其观点有什么变化，能否随机应变。
其三，咨之以计谋而观其识，即就某方面的问题咨询其看法和对策，看其知识经验如何，具不具备分析问题和解决问题的能力。
其四，告之以祸难而观其勇，即观察其在困难面前的表现，看其有没有知难而进的勇气和处事不惊的良好心理素质。
其五，醉之以酒而观其性，即以美酒款待，看其个人品德如何，是否两面三刀，阳奉阴违。
其六，临之以利而观其廉，即观察其在金钱财富面前的表现，看其是否能经得住物质利益的诱惑，是否能保持良好的心态。
其七，期之以事而观其信，即托付其办事以视其信用如何，是一诺千金，还是信口开河。
诸葛亮的这些观点很有现实意义。我们应该借鉴古人的经验，拓宽知人用人的思路。
李嘉诚是香港商界呼风唤雨的富豪，在总结用人心得时，李嘉诚曾形象地说：“大部分的人都会有部分长处和部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需，以量材而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。”
李嘉诚这一番话极为透彻地点出了用人之道的关键所在。
作为领导，并不一定要比所有的部属更有才干，关键是要看能不能将各有所长的一群人组织在一起，共同为实现组织的目标去努力。领导用人只有出以公心，是非分明，量才录用，才能实施正确的领导，才算把握了领导工作的基本要领。在当今激烈竞争的时代，各个领域、各条战线、各个行业、各个单位间的竞争非常激烈。单位的生存和发展，领导者事业的成功与失败，说到底还是用人。因此，不论一个单位，还是一个企业，领导者只有尊重人才，善用人才，才能立于不败之地。
选好得力助手，开拓事业版图
帕金森定律启示我们，领导者要选对人，否则会出现一系列问题。
领导者需要开疆拓土，不断壮大发展自己的事业。当事业愈来愈大时，领导者不可能事必躬亲，当然也不应事必躬亲，不可能样样亲自去管。领导者这时需要委托自己信得过的人来协助或代为处理。然而，怎样的人才靠得住呢？
这里的靠得住包含两个内容：一是他是否胜任，是否有能力承担这项任务，是否有能力代为领导者处理这样的事；二是这个人品德是否有保障，是否对领导者忠诚，是否愿意为领导者出力，为领导者排忧解难。
这里涉及对人才选择的标准，领导者在选择助手时可参照以下这些方法：
1.参与决策有效执行法
领导选择助手时，首先必须明确所选拔的助手不仅仅是自己的助手，而主要是决策集体中的一员，他们必须明确每一决策的背景及前景，积极参与决策。实践证明，助手参与决策程度越高，其责任心越强；执行越自觉，行为越规范，效率越高。任何只将助手当作自己的传话筒，或要求助手只能顺从自己而见不得有异议的领导，势必要失败的。
2.发挥优势法
每个人都有各自的优势和劣势、长处和短处，因此领导要善于发现下属的特长，然后根据自己的目标择优选取助手。
3.才职相称法
被选人才的素质、才能一定要与所任职务的职权、职责、任务相称。
4.决策权可转移法
领导所选助手，一定要具备这样的素质，即：领导因故离职、离单位时，能担负起对随时可能到来的或发生的重大问题的决策能力和相应的组织能力。
5.主动结构法
领导在选配助手时，一定要考虑所选人才与自己能否形成合理的主动结构。
6.员工接受法
领导所选人才，一定要考查本部门大多数员工对该人才的接受程度，否则，会产生不良后果。
避免落入“人越多效率越低”的僵局
企业和组织怎样才能避免落入“人越多效率越低”的帕金森定律的僵局呢？
1.要量化人数与工作量的关系
只要你想做事，那就有做不完的事情来填满时间。这是大家公认的事情，帕金森举了一个例子：
一位闲来无事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花上一整天的工夫：找明信片要一个钟头，寻眼镜又一个钟头，查地址半个钟头，做文章一个钟头零一刻钟，然后，考虑去邻街的邮筒投递明信片要不要带把雨伞，又花掉了二十分钟……就这样，一个忙人总共三分钟就可以办完的事，老太太却要犹豫、焦虑和操劳整整一天。假如完成工作所需的时间，有如此之大的弹性，那就可以说明工作量和做这份工作的人数之间并不合适。
这其中计算的难点，在于人力工作的量化，只要知道自己的人力工作量化数据，就能很直观的判断企业人数是多是少，分清企业是业务规模扩大的人员扩张，还是机构膨胀。这方面我们的工时日志做了有一定成效的探索。
2.组织尽量扁平化
一个没有管理职能的组织，比如网络虚拟学术组织，兴趣小组之类，不存在帕金森定律阐释的可怕顽症。一个扁平化少层级的组织，管理变得简单，也可以抑制帕金森定律的出现。当人员都组织在业务上的时候，同一层级的比较容易发现低效率的闲人。
3.建立领导梯队培养机制
组织内部要建立领导梯队培养或储备制度。对于每一级的领导者进行培训，对于一定级别的领导者，在其工作绩效考核中要有下属员工的培养指标。领导者必须要有向组织输送管理人才的指标，要有发现人才、培养人才的任务。这样，则可以防止领导者只任用能力比自己低的人。
4.运营要透明化
建立透明化的招聘机制，不能够让被招聘员工的直接上级来全权招聘。透明化意味着普通员工知情，高级别的领导者决断，这样就避免了用人者出于私人目的而任用能力低下的员工。
不养闲人，表面是领导问题，里子还是制度问题。
大刀阔斧改革，向官场传染病开战
帕金森定律深刻地揭示了行政权力扩张引发人浮于事、效率低下的“官场传染病”。
企业和行政部门都存在帕金森定律的现象。帕金森定律的核心内涵有两点：一是不称职者的为官之道，并且因为非常有效所以普遍存在；二是这种不称职者所在单位的破落之因，因为两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。具有这种领导体系的单位，多数都是当一天和尚敲一天钟的无激情团队，在固有的管理体制下，这种团队是难有作为的。
一个具有本科学历的一把手，往往对具有博士学历的二把手抱有戒心，从而在商量相关事情时，往往喜欢和具有专科学历的三把手在一起，而不喜欢二把手参与，向上一级汇报工作时，更是不允许二把手随从，如果有可能，总是会选择一个冠冕堂皇的理由，将这个博士调离本单位，甚至逼其辞职。一个在大企业干过营销总监的管理干部，即便是到了一个中小企业，如果不是老板先把原来的营销主管调离，这个新来者，即使有再高的水平，也不会干出优异的成绩，因为那个“老人”在不断地“帮忙”。
帕金森定律所揭示的现象是行政机构和组织中的通病，甚至是顽症，有着很大的普遍性。这么说，是不是说帕金森定律的魔咒就无法打破呢？也不尽然。只要采取必要的预防措施，从上到下建立起公正透明的用人机制，就可以最大限度地预防甚至杜绝帕金森现象的发生。
第一，招聘员工要公平公开和透明。
建立全方位的招聘机制，不能够让被招聘员工的直接上级来全权招聘，而应该让更高级别的领导者参与进来，这样就避免了用人者出于私人目的而任用比自己能力低下的员工。
第二，建立人才培养机制。
组织内部要建立积极的人才培养或储备制度。对于一定级别的领导者，在其绩效考核中要加入下属员工的培养指标。领导者必须每年要有向上层输送管理人才的指标，要有发现人才、培养人才的任务。这样，则可以防止领导者只任用能力比自己低的人。
第三，定期对劳动分配率和人事费用率进行考核。
劳动分配率=人工成本/产出增加值，反映的是企业新创造价值对员工分配的份额。人事费用率=人工成本/销售收入，反映劳动投入占实现价值的总产出的比例。定期对部门或组织进行这两个重要指标的考核，使其维持在合理的范围之内。这两个指标在一段时期内持续的增长，那就意味着帕金森定律产生了作用。
第四，建立学习型的组织。
当一个组织内的成员都善于学习、不断进取的时候，才能保证领导者能够持续的满足管理岗位的需求。社会经济发展日新月异、新情况、新技术、新知识、新问题层出不穷，只有领导者不断学习、不断进步才能够满足管理的需要。
