（第一节）百度：不再只靠竞价排名
百度试图解决移动互联网时代品牌广告的三大问题，以获得品牌广告主的认可：一是如何捕捉消费者碎片化的行为；二是老品牌怎样重塑形象，绽放新的光彩；三是当品牌认知已经变得非常负面时，怎样化解信誉危机。
多元化战略成为目前几大互联网巨头相同的选择，对于百度来说也是如此。但无论有多少个产品、多少个项目，百度最核心的业务永远是广告，最赚钱的产品也一定是搜索引擎的竞价排名，这一点从未改变过。
现在，百度想要对此做出改变了。面对越来越激烈的竞争，百度正试图摆脱单一竞价排名的营业收入模式。
从效果到品牌
众所周知，所有广告主的需求都可以分为两类：第一种是效果类广告，也就是百度之前竞价排名的广告类型，广告主根据效果付费；第二种则是品牌广告，尤其是对于一些大企业来说，他们在意的是建立、维护品牌形象。
如果说广告是百度主要的盈利模式，那么在之前百度以竞价排名为代表的一系列产品都是效果类广告，而缺乏品牌类广告。从这个角度来讲，之前的百度在广告业务上存在着缺陷。正如百度副总裁曾良所说：“之前提起百度的营销模式，广告主习惯用CPC、CPM这样的数据来衡量，广告主已经习惯了投一块钱回报五块钱的销量。”
于是，百度试图扭转其在品牌广告主心目中的形象。用数字衡量效果广告早已成为业界的共识，但品牌广告一直是广告主心中的“黑匣子”。
“我知道广告费浪费了一半，但我不知道到底是哪一半”，这句广告行业的经典名言就是形容品牌广告的。现在，百度试图将企业品牌量化，用数字来衡量品牌，告诉广告主究竟“浪费了哪一半广告费”。
前不久，百度和华通明略一起发布了品牌数字榜，其特别之处在于通过名为“比特”的单位，对各个厂商的品牌数字资产进行量化。基于海量的大数据统计出“平均100个考虑过此品牌的消费者中，有多少个首先联想到此品牌”“消费者人均搜索”、“消费者UGC中积极评价比例”“该品牌占据全行业的品牌搜索份额”等类目，可以对品牌的相关信息、竞争状况一目了然。
那么，百度花费了大量人力、物力，还贡献出自己的数据做了这个“品牌数字榜”，最终目的是什么？百度商业总监陈志峰一语道出关键：“传统时代，品牌营销的历史相对较短，品牌营销是大众媒体出现之后才出现的。有了电视，品牌营销才真正发展起来。现在，传统大众媒体已经变得数字化，因此，我们是不是可以重新塑造品牌营销？当传统品牌营销的方法不可靠时，是不是有新的方法？”
解决品牌广告的三大问题
百度的逻辑是：随着互联网以及移动互联网的普及，广告主在建设品牌的时候，遇到了更多的问题，而这些品牌建设问题是传统方法无法解决的，如果百度能够把它们解决掉，自然就抢到了传统媒体的广告份额。
广告主建设品牌的时候会碰到各种各样的困难，但是总体来说，可以归结为三个方面。
第一个问题是，如何捕捉消费者的碎片化行为。现在，人们获取信息的方式越来越碎片化，那么到底怎样捕捉碎片化行为？特别是当有新产品上市的时候，怎样引起大多数目标受众的兴趣？
为了解决这一问题，百度推出了名为“一夜成名”的产品，百度站内站外的所有展示位，在一夜之间将全部由一个品牌所独有，使其最大限度获得曝光。
2013年11月9日亚冠之夜，广州恒大足球队获得了亚洲冠军俱乐部比赛的冠军。恒大集团也趁这个机会推出恒大冰泉这个矿泉水品牌。对于恒大冰泉这个新品牌来说，面临的问题就是需要在短时间内大量曝光。曾良说：“恒大冰泉这个品牌通过一夜成名这个产品，获得了30亿次曝光，9小时里400万网民参与了网站的互动，搜索指数达到每日36万。”
第二个问题是，一个老品牌怎样重塑形象，绽放新的光彩。一个有了一定影响力的老品牌，慢慢会出现渠道增长乏力、销售乏力等问题。换句话来说，品牌形象在广大目标消费者当中已经定位，很难改变。这时候，怎样为这个品牌找到一个蓝海市场，让已经被人们定位的品牌绽放新的品牌活力？
对此，百度的解决方法就是利用大数据。曾良给记者举了一个例子：“2011年，百度对玉兰油和其他一些化妆品品牌做了一些搜索词研究，发现搜索玉兰油的用户中间，有25%会接着搜索适用年龄，而其他的品牌没有这个特点。这说明了什么问题？说明很多消费者不晓得玉兰油到底适用什么年龄，这个品牌的定位有一点儿不清晰，而这会影响到玉兰油的市场销路。百度把这个发现和宝洁沟通以后，宝洁马上推出一个包装产品—玉兰油25岁装，明确地把这个产品定位为适用于25岁左右的年轻产品。现在，这个玉兰油25岁装是玉兰油最畅销的人气单品。”
第三个问题是，当品牌认知已经变得非常负面时，怎样化解信誉危机，让一个危机缠身的品牌能够有更多的正能量，从而改变民众对该品牌的负面认知。
我们以可口可乐为例。这一品牌最大的问题，就是负面的东西太多。经常会遭到一些质疑，比如，有人说喝碳酸饮料会对身体不好、会导致肥胖，还一直有传言说喝可口可乐会导致钙的缺失、引起胃病，甚至是导致男性性功能下降。
相比较于传统、呆板的平面广告，互联网以及移动互联网强大的社交性、互动性显然更适合重塑品牌。于是，百度和可口可乐策划了名为“可口可乐那些事”的专题，在互联网、百度贴吧、手机App、百度轻应用等各种社交平台，推出了围绕可口可乐的很多趣味话题，通过问答的方式传播。
不可否认的是，传统媒体在品牌广告上仍然有着不可忽视的价值。但毫无疑问，包括百度在内的众多新媒体正在抢夺品牌广告主的广告份额。正如曾良所说：“在几年以前，大的品牌广告主没有把百度当作是一个建设品牌的基地，但现在他们这样认为了。”
（第二节）阿里巴巴派系争夺图谱
2013年9月10日，阿里巴巴集团CEO陆兆禧公布了集团的决定：成立阿里巴巴网络通讯事业部，由原来的旺信业务和来往业务组成，直接向陆兆禧汇报；成立淘点点事业部，由原来无线的同城团队和本地生活的点点团队组成，直接向陆兆禧汇报；OS事业部升级为OS事业群，由OS手机事业部和OS家庭智能娱乐事业部组成；成立阿里巴巴数字娱乐事业群，由音乐、视频、读书、家庭娱乐、原创组成，原虾米音乐事业部进入该事业群。
这是陆兆禧接任阿里巴巴集团CEO之后，首次对组织架构和业务板块进行大规模部署。此前的1月，阿里巴巴拆分为25个事业部。马云退休以及5月对新CEO陆兆禧的任命，无不使得人们对阿里巴巴内部错综复杂的业务结构以及由此引发的人事震荡充满了好奇心：马云为什么在阿里巴巴谋求二次上市的紧要关头宣布退休？25个事业部的管理团队成员是如何构成的？联系阿里巴巴的干部轮岗制和高管团队的陆续离职，阿里巴巴高管团队是否存在派系之争？如果有，是处于什么样的结构状况？高管派系之间是如何对阿里巴巴的控制权进行争夺的？马云又是如何有效掌握阿里巴巴高管团队的控制权的？
组织架构变动导致高层大换血
从1999年到2013年这14年中，阿里巴巴的组织架构发生过三次重大的变动，相应的，高管团队也发生了巨大的变动。
第一次组织架构—“达摩五指”。一线高管团队：“五虎将”。
2005年7月并购雅虎中国后，2006年年末，马云对阿里巴巴做了第一次组织架构变动，将阿里巴巴变成一个控股公司，各业务部门独立出来，成立了5个全资子公司：阿里巴巴、淘宝、支付宝、中国雅虎和阿里软件。这是一个巨无霸的公司雏形，但拥有赢利能力的只是B2B业务，淘宝和支付宝占有一定市场份额，还未开始赢利，中国雅虎和阿里软件业绩平平。当时，B2B集团的CEO卫哲、中国雅虎总裁曾鸣、淘宝网总裁孙彤宇、支付宝总裁陆兆禧和阿里软件总经理王涛被称为阿里巴巴一线管理的“五虎将”，他们是马云倚重的重臣。
然而，好景不长。2008年，受金融危机的影响，B2B业务一直增长乏力，欺诈事件频繁发生，卫哲替公司担过被迫辞职。阿里软件力推的商贸版也受到较大冲击，投资者对王涛严重不满，王涛于2009年被迫离职。曾鸣被任命为新阿里软件的总裁收拾残局，金建杭从曾鸣手里接过雅虎中国，负责剩下的财经、娱乐和体育三块内容。而孙彤宇早在2007年年底已经以“轮岗学习”的原因离职。金融危机将“五虎将”冲得七零八落，幸存者只有陆兆禧，他于2004年创办支付宝，2007年接替孙彤宇任淘宝总裁。在此之前，他在深圳组建华南大区，推销B2B业务。
第二次组织架构—七大事业群。一线高管团队：“独孤七剑”。
为了将“假货”的恶名剥离淘宝，2011年6月，马云宣布将淘宝分拆为一淘网、淘宝网和淘宝商城（后改名天猫）三家公司。拆分后，淘宝商城在CEO张勇的努力下，迅速汇聚了一批优质旗舰店。2012年7月，马云将聚划算从淘宝中独立出来，将B2B业务划分为阿里国际业务和阿里小企业业务两大板块。这样，阿里巴巴集团业务变为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云七大事业群，七大事业群的总裁分别为姜鹏、吴泳铭、张勇、张宇、吴敏芝、叶朋和王坚，称为“独孤七剑”，他们直接向马云汇报工作。马云希望曾为微软亚洲研究院副院长的王坚能把从阿里软件延伸过来的阿里云做起来。此次架构调整，未涉及支付宝和中国雅虎。这两家公司的总裁分别是元老级人物彭蕾和曾鸣。
第三次组织架构—拆分为25个事业部。一线高管团队：“独孤九剑”。
2013年1月，马云宣布在“七剑”的基础上，将阿里巴巴集团拆分为25个小事业部。管理者只有9名，在“七剑”的基础上，增加了张建峰和陆兆禧，誉为“九剑”。这是阿里巴巴集团的上市公司部分，陆兆禧任CEO。
支付宝拆分为共享平台事业群、国内事业群及国际业务事业群，与阿里金融事业群合并为阿里大金融，这4个事业群组成的阿里微小金融服务集团，彭蕾任CEO。金融业务一直是马云想开展的业务，如果不出意外，阿里巴巴将设立网络银行，主要面向小微企业及消费者个人服务。因刚起步无法估值，属于非上市公司部分。
马云此次拆分，主要还是围绕他的创业初衷“让天下没有难做的生意”进行。陆兆禧负责的上市公司部分，主要延续马云“帮中小卖家创业和让制造业赚钱”的两大定位，彭蕾负责的非上市公司部分，提供小微金融服务，业务涉及存款、贷款、汇款等。在团队的组建上，马云是基于对阿里巴巴未来转型“平台、金融和数据”三大业务的构想来完成：陆兆禧分管传统平台业务和数据业务；彭蕾统领金融业务。
新体系是否存在派系？
新体系由战略决策委员会（董事局负责）和战略管理执行委员会（CEO负责）构成。早在2013年1月公布的组织架构中，董事会是单列的一个层级，位居两大委员会之上，后来这一层被去掉。战略决策委员会的成员有马云，以及集团首席财务官蔡崇信、首席营销官王帅、首席风险官邵晓峰、首席人力资源官彭蕾、首席数据官陆兆禧、首席战略官曾鸣。马云对集团CEO要求中有一条是“要让以马云为首的决策委员会足够放心”。由此说明，马云尽管退居二线只任董事局主席，但这不影响他掌控一切。
B2B业务、淘宝网的C2C业务和支付宝的第三方支付业务，一直是阿里巴巴绝对的派系主力。在接班人的问题上，马云曾对陆兆禧、彭蕾、曾鸣、邵晓峰、张勇、姜鹏、张宇、吴泳铭、王帅等十多名高管进行过考察，陆兆禧因横跨了三大派系且均为领导，被认为具有协调各派系的能力而成为最佳人选。
作为马云选定的接班人，陆兆禧既非创始元老，也非马云的老乡，马云看中的是他管理方面的才能。他和马云一样，都不是IT专业科班出身，在IT技术方面一窍不通，只因坚信互联网还将进一步改变世界并愿意为此付出努力，而得到马云的信任。他也因低调内敛不善表达，与马云的外向善言互补，而得到马云的信任和肯定，但这并不意味着他能顺利带领刚刚拆分的25个事业部走上新台阶。
陆兆禧要想在短期内见成效，还必须像马云一样学会打太极。因为在这个过程中，代表董事会意志的战略决策委员能够以各种形式在各子公司间进行垂直管理，同样垂直的还有属于意识形态领域的“政委体系”，它们与各子公司间的业务形成明显的制衡。
再看一下阿里巴巴的十八罗汉。2009年十周年庆典时，十八罗汉重新竞聘上岗，变创始人制为合伙人制。卫哲、陆兆禧均属新加盟的合伙人。十八罗汉中，除了蔡崇信、彭蕾进入高管团队外，大多在中高层工作，成为集团发展的中坚力量。他们对公司业务和高管的监控、弹劾很有权威性。2011年“欺诈门”事件，就来自十八罗汉之一蒋芳的揭露。刚刚提升为集团CEO的陆兆禧得到蔡崇信的首肯，他接替卫哲出任B2B的CEO也是蔡崇信的极力推荐。创下支付宝日交易量突破12亿元的邵晓峰被要求向彭蕾汇报工作。此次拆分后，有的创始人开始从幕后走向台前，比如戴珊接替彭蕾成为集团CPO，此前她向彭蕾汇报工作。
陆兆禧是阿里巴巴内部公认的最具有执行力的高管。他创建了支付宝，孙彤宇离职后，他接任淘宝网；卫哲离职后，他接任B2B的CEO。后来又任首席数据官，其分管的数据平台是马云对阿里巴巴未来规划中的重要战略之一。彭蕾在阿里巴巴属于轮岗最多的干部，除了CTO，几乎都做过。当年孙彤宇离职，彭蕾早得知消息却没有告诉他，从这件事上，彭蕾深得马云信任和重用。因而，在新架构下，在陆兆禧和彭蕾“双CEO”模式下，究竟是“指陆为马”还是“指彭为马”显然是不可避免的问题。另外，首席营销官王帅据称是马云的嫡系部队，首席风险官邵晓峰是马云的老乡。2011年淘宝商场遭商家攻击时，是邵晓锋、张勇、王帅提供的解决方案，他们得到马云的信赖，都有重新挑战陆兆禧的职位的可能。
新CEO任命前，“独孤九剑”中的姜鹏、张宇向陆兆禧汇报工作；吴泳铭向彭蕾汇报工作；张勇向曾鸣汇报工作。曾为百度COO的叶朋和来自微软的王坚，他们在阿里巴巴根基不深。张建锋和吴敏芝属于本次调整新上位的高管，资历不深。
