指派的意思是给人自由，让人自己决定工作方法。指派不明确就会不断地去检查别人在怎么做他的工作，这对人的创造力和独立解决问题的能力有极大的限制和扼杀作用；背着人改变初衷，让人白干一场也属于指派不明确。
做领导的时间越长，对做下级的感觉就越陌生。有的领导可能根本就没有过做下级的感受。大权在握的人——就像鼬鼠，对气味不敏感，并不知道他们的权力对他人的压力。领导一味趾高气扬，下级也就只好奉承、畏缩。
先指派任务，然后交出权威，接着是选择工作方法的自由，最后是对完成任务者的尊重，这才是领导艺术的逻辑。
14．多种指派式
不同的下级需要不同的关注和工作监督方式，这是一个重要的原则，许多领导因忽略了这一点而导致工作失误。一旦指派了一项任务，就必须根据受指派的人的特殊情况来确定一种工作监督和关注方式。
国外有关专家举了这样一个例子来说明这一点。他指派两个完全不同类型的人，看他们的反应。一个叫安德鲁，他的五岁的小儿子；另一个是乔，成熟而干练的成年人。他将受指派者大体分做两类，安德鲁属于左边那种。他一直试图将他训练成一个厨房警察——四个孩子轮流做的一种执勤，负责饭前摆桌子，饭后收拾桌子以及倒垃圾等家务杂事。安德鲁对此事兴致全无，没动力、没兴趣、没有工作技巧，需要他一直左赶右催才能完成任务。他不仅要一直守着他干，还得帮他教他才行，如果放任自流，他就撒手不干了。安德鲁需要特殊的工作指导和监督，在他们身旁工作的一些人也有类似的情况。
另一位是乔，在他们的组织已干了一年，为他做了一个挑战性很强的项目。他住在他们的总部所在地芝加哥，乔住在加利福尼亚，因此，他没法每天亲自过问他的工作进展情况。但是他很放心，因为乔完全可以指导自己，做起事像个自动驾驶仪。他的任务从不逾期，也完成得非常好。安德鲁和乔之间到底有什么区别？不仅仅是年龄，更重要的是动力、兴趣和技巧。
根据下级不同的性格和工作作风来灵活掌握和运用你的工作监督方式、方法，被国外的领导科学专家称之为情景领导风格。
情景领导风格中的四种形式是指派式、参与式、劝说式和命令式。领导工作最易犯的错误就是千篇一律、一刀切。
指派式是最理想的工作指导模式，接受任务者有独立性，工作经验丰富。
参与式是领导必须同群众一起工作，告诉大家如何做。一位父亲教他的大儿子修草坪，第一个季度，他们总一起做。现在，如果父亲出差在外，他完全可以一人胜任这份工作。他们从参与开始，以他独立完成指派成功而结束。
劝说式的这种情况下的人常常有工作技巧，但缺乏热情和动力，如果体能说服他们，他们会干得很出色。
命令式是对安德鲁和其他孩子采用的方式，因为他们设兴趣，没工作热情和动力，又缺乏技巧。对有些人，你必须强硬地告诉他们做某项工作，不管他们喜欢与否。这是指派模式中最末的一种，用得越少越好。
15．明确的指派原则
50年代的某个时候，《哈佛商业参考》登了这样一篇文章，将指派与猴子联系在一起，文中有这样一句话：“把猴子从我背上拿走。”作者叙述的情况在世界上任何组织团体内部的办公室天天都有所发生。这是一个典型例子。试想每一次你将一份工作交待给另一个人，就好比将一只猴子捉来放在他的背上。他的责任是照顾和喂养那只猴子，直到该放它走的时候，也就是任务完成之日。听起来很简单，做起来却很难。你的一个员工带着一个属于他的责任范围的问题来到你的办公室。他碰到了障碍，需要帮助。但他的目的是把猴子从他的背上捉下来，然后放在你的背上。如果体说“好吧，让我想想”或“我一会儿找人谈谈”，或者“好吧，交给我吧”，那只猴子就跑到你的背上了，来人就会轻松地离去，而你得承担照顾和喂养猴子的全部责任。
如果这种情况在一天里重复几次，你可以想像，你的办公室将到处爬满猴子，都是别人该养而不养交到这里来的。你很乐意敞开你的办公室的大门，帮助你的同事解决他们的困难，但在门楣上你贴了这样一幅字提醒自己：“他们将他们的猴子带走了吗？”
不要替人做属于他们的工作。
指派是一种尊重，下交责任，同时也应该下交权力，成功率有八成。80％的时间你做正确的决定，剩下的20％体会犯些错误或不犯错但也做得不够好。休的下级也是二八开，万一失败，给他足够的空间保留面子。
你的原则是：指派一项工作就负责到底。你可以检查其工作进度，但不断地观察并对其执行方式指指点点是不允许的，也不能以“专家”的方法取而代之，更不能因心腹意见而推翻前定。
明确的指派原则是：
对被指派者要有信心。
不要有自己会做得更好的念头。
放心地接受被指派者的工作方法。
不要有自己会做得更快的念头。
指派应给人以自由并令其发展成长。
明确指派的根据是：
选择合格人才。
表达信心。
明确其责任范围。
指派所需权力。
不要限定工作方法。
不断建立可信性。
根据受指派者的工作方法进行监督。
允许偶尔失败的空间。
表扬完成出色的工作。
16．对员工要信任和有信心
与其每一决定都亲自插手指挥，不如下交决策权，让下一级领导通过做决定得到锻炼，并且，这也表现出领导对下级的信任和信心。每事插手过问对新一代领导人的成长有害无益。一个项目或工作如何完成并不重要，重要的是完成后的效益和结果圆满，这是一切的关键。
在组织团体内部，尽量下交决策权，你这样做只会让员工们更欢欣鼓舞。你的一个经理今天来找体，因为有一个决定有两种选择。他进来这样对你说：“你是老板，我们需要一个决定。”你完全可以接受两种方案，也可以给他他想要的那个决定，然后让他离开去贯彻执行就好了。但你得推他一把，有一天他可能要接替你的工作，他必须积累做决定的经验。
越是让下级做决定，他们贯彻执行决定的热情就越高，责任心也越强。所以你这个经理应该说：“这是你的领域，你是专家，以你的直觉判断，我们应该往哪里走？”
他决定的方向果然不是你要选择的那一个，不过体还是接受，这无关紧要。你仍告诉他会支持他。简短的交流后，到他离开你的办公室，他感觉到自己在团体中的价值和重要性。而且你也有所收获，因为体很快发现他的是正确的，而你错了！
哈利·杜鲁门说过这样一句话：“一个领导不仅要能够让人们去干他们不愿干的事情，还要能让他们喜欢干。”但人们常常会滋生这样不安的感觉：“领导让我们干什么都是为他自己好而不是为我们好。我们总是以为自己被利用、操纵了，而我们不得不跟着，因为工作的缘故。”但伟大的领导者是这样的人，他们认为被领导者同领导一样重要。
美国一位成功领导马克斯·德普利，他这样总结理想的非独裁式的领导作风：
领导是这样——捍卫人的团体观念、人类才能的丰富多样性、契约性的关系原则，广泛地交流，包括每一个人，以及深信成为领导是受人恩惠。
17．批评要准确无误
对下级进行批评，是领导者提醒、劝告以至惩戒部下的一种手段，是对错误言行的否定反馈，是领导活动中必然要运用的一种鞭策方法。所以不愿批评或不敢批评下级的领导，同胡乱批评下级的领导一样，都不是合格的领导者。
纠正工作失误离不开批评。
单个人的认识往往具有较大的局限性，尤其是现代群体活动，因素众多，结构复杂，这种局限性就表现得更为明显。由于下级在知识、能力和处境等方面均有差异，偏离总体目标，甚至出现错误总是难免的。这种偏离，对单位群体目标的实现必然形成反推力。领导者要保证领导工作得以正常进行，就必须运用批评手段，来提高其认识能力，克服其局限性，纠正其行为。
纠正思想意识问题离不开批评。
下级成员在现实生活中。思想觉悟很难整齐划一，必然存在一些错误的思想意识。如少数人私心较重，患得患失，自由主义，不守纪律等等。这些错误思想是一种腐蚀剂，对单位群众目标的实现和人际关系的和谐起着腐蚀破坏作用。领导者要抵制、纠正这些错误思想意识，也必然要运用批评手段，通过对它的否定，来削弱它的影响，使它转化到正确方面来。
准确是批评的生命。批评准确，是说领导者对下级的批评一定要有根有据，切不可主观臆断，想当然，或者凭“小报告”，听到风就是雨；更不能别有用心，无中生有。如果领导者只顾指责下级错了，但到底错在哪里却没有搞清楚，或者与事实有很大出入，这样的批评不仅没有积极意义，还会带来负作用，引起下级的抵触和反感，以至同领导者疏远。
领导者批评下级，切忌乱“上纲上线”。应深入实际，调查研究，弄清并客观地反映事实真相，有多少错误就是多少错误，有多大错误就是多大错误，真正做到既不扩大，也不缩小，事实确凿，定性准确。
18．掌握批评的尺度
领导者批评下级的时间选择要适时，既不能过早，也不能过晚。心理学研究的成果告诉我们，语言的“分量”是随机而分轻重的。这主要决定于所说的话语与听者切身关系的大小，听者对话语的精神准备程度，外界环境的情况，以及听者兴奋性刺激物和抑制性刺激物的多少等条件。批评也是如此。若实施过早，条件不成熟，往往达不到预期目的。例如：两位下级刚吵过架，情绪因受刺激正处于极度兴奋状态。这时若领导者对双方马上施以劈头盖脸地批评，不但对问题解决无益，还会“引火烧身”，导致他们迁怒于自己，使自己不得超脱，陷入下级的矛盾纠纷。正确的办法应是先“挂”起来，进行“钝化矛盾”的“冷处理”。待到双方都心平气和时，再顺势着手解决。若实施过晚，时过境迁，也会失去意义。例如：对于下级个别人存在的悲观、失望、忧愁等消极思想，领导者如果批评、帮助和引导得不及时，就往往会导致雪上加霜，使入更加消沉，不能振作起来。
批评的场合要适当。领导者批评下级时，场合要适合于错误的性质，要适合于纠正错误的需要。例如：下级存在的错误和缺点是生活方面的，最好是背后谈心，一般不要当众指责，以防止破罐子破摔，产生逆反心理；两位下级心存芥蒂，情绪对立，就不能当这个的面批评那个，这样容易使一方认为上级是在支持自己，而另一方则认为上级是在协助对方压制自己，从而使矛盾加剧，情绪更加对立；当一个人的错误涉及到其他人时，不应当着被涉及入的面去批评，这样往往会使被涉及的入产生上级是在“敲山震虎”、“杀鸡给猴看”的误解等等。
大量事实说明，恰当地选择批评场合，对于优化批评效果是十分重要的。批评的内容正确，选择的场合不当，也会导致批评失败，这样的事例在现实生活中是屡见不鲜的。
讲究分寸，就是要求批评的深浅要适度，而不能无度、缺度或过度。黑格尔曾经说过：“凡一切人世间的事物，财富、荣誉、权力、甚至快乐痛苦等——皆有其确定的尺度，超过这个尺度就会招致毁灭。”领导者对下级的批评也是如此。它不仅有质的规定性，而且还有量的规定性，是质和量的统一。一旦这种批评留出了一定限度，也就是说超出了某个“临界点”，那么批评就会发生质变，就会走向反面。
要想掌握好分寸，就必须做到这样几点：
第一，要坚持一分为二。领导者批评下属，一定坚持“两点论”，反对“一点论”，在否定那些错误的、应该否定的东西的同时，不要抹煞其成绩、功劳和优点。
第二，要平等待人。领导者在批评下级的过程中，一定要尊重被批评者，要平等待人。要允许下级说明情况、申辩和保留意见，不能居高临下。动辄训人，以官压人。
第三，承担领导者应该承担的责任。有时候，下级在工作中犯错误，也有一部分责任在领导者方面。这部分责任，领导者应主动承担，而不可诿过于下级，推卸自己的责任。
第四，要具体分析和正确对待犯错误的原因。下级犯错误，往往既有主观原因，又有客观原因。对于这些原因，领导者要具体分析，正确对待。对于由于不可抗拒的客观原因或属于好心办错了事的下级，不宜一味批评和指责。应帮助其分析原因，总结教训。
第五，谨防感情失控。批评引起的情感，一般具有萌动时间短、爆发力强的特点。在实施批评的过程中，如果领导者失去自控力，把批评一古脑儿发世给被批评的下级，这就很容易造成对谬误情感的扩大化，形成对有错误的下级的一种成见。这一点，领导者在批评下级过程中不可不予以注意。
19．批评也要慎重
如何对待犯错误的下属，是领导者必须谨慎对待的问题。处理得当，双方满意，促进工作；处理失当，则为自己树敌，增加工作阻力，切记慎做批评惩罚，掌握尺度，方可惩前毖后，一箭双雕。
你对下属提出批评之前，要想清楚下列6个问题：
（1）对方会立刻接受这个批评吗？
他可能正处于困难时期，极其脆弱。如果你想和他谈一些麻烦事，得先想想现在是不是时候。
（2）你能耐心地等待他从打击中恢复过来吗？
你在提出严重批评的时候，必须了解对方的心情。他可能感到彻底绝望，难以继续工作。也可能要从你这里得到证实，证实他是不是被当作不合格的人来看待，而只是某件事上出了差错。你要告诉他，在另外一些事上你觉得他干得很好。批评必须要有表扬作为缓冲。
（3）此人以前听到过这种批评有多少次了？
如果你感到你只是在自个儿不断地重复这个批评，再说一遍显然是没有用的。你现在要注意了解的不是他犯的错误，而是为什么他在受到这么多批评以后仍无改进。是不是还有别的什么该做而没有做的事情呢？让他来帮你解决这个问题吧。
（4）你提出批评之后，他对此有什么反映吗？
你应该知道，为了有所改进，他该做什么。
（5）是不是自己的一些问题使你提出这个批评？
领导有时有可能感到来自雇员的威胁，感到不受欢迎，莫名其妙地想惩罚他们。不要根据自己的情绪，而要根据实实在在的原因作出反应。
（6）体是否知道对方需要另一个方面的批评？
如果你把自己也放在他的位置上，想想你在受到了这样的批评之后会有何感想，你就会有了答案。
适合对方个性的方式
下级的个性心理特征是其情绪变化的内部依据。因此，领导者对下级实施批评时，必须充分考虑到个性心理特征的差别，使批评方式与个性心理特征相适应。
个性心理特征分三方面内容：一是能力，包括我们平常所说的观察力、记忆力、注意力、思考力、想像力等一般能力和在特殊活动领域发生作用的特殊能力。二是气质，即人们在情感情绪上的速度、强度、倾向和外部表现特征的综合。三是性格，即人们的态度和行为比较稳定的心理特征。
