个性心理特征的三方面内容，对批评方式影响较大的是气质和性格。我们在这里强调批评方式要适合于对象特点，主要是指要适合于不同人的不同气质和性格去选择批评的具体方式。如果领导者能够根据下级的气质和性格进行批评，使批评“对号入座”，有的放矢，入情入理，就会收到预期目的，而不至于在上下级之间因展开批评而积怨结仇。最低程度也就可能引发被批评者情绪上的抵触，甚至结下思想疙瘩。
具体批评方式的选择：
直接式批评
这种批评一般适用于两种类型的下级：一种类型是坦率直爽、性格开朗、思想基础较好的人。选种人知错就改，喜欢直来直去，钉钉人木，而不喜欢拐弯抹角，做语言游戏。对于这种人，明确指出其错误和缺点之所在、性质、危害及纠正办法，使其很快抓住要领，他倒容易接受。相反，过多地绕圈子、转弯子，倒会使他感到纳闷，产生误解，甚至产生反感，认为这是领导对自己不信任的表现。另一种类型是自我防卫心理、依赖心理和试探性心理都强烈，不肯轻易承认错误，事后又常常矢口否认或转嫁错误给他人的入。对于这种人的错误，应该给以当场、当时、当事的批评，促其心理防线崩溃，使其事后抵赖无由，从而为正确处理与这类下属的关系，奠定一个牢靠的是非基础。
间接式批评
这种批评多适用于那些头脑聪明、反应敏捷、接受能力快，而又自尊心较强的下级。提醒、暗示、含蓄的语言，将错误和缺点稍稍点破，他们便会顺着领导者的思路，找到正确的答案和改正错误的办法。
这种方式，早在古希腊学者苏格拉底那里就被经常运用。苏格拉底对待学生的错误看法，不是立即给以纠正，而是通过种种诱导、暗示的方法，使学生自行意识并改正自己的错误。苏格拉底在这里充当了“产婆”的角色，而“要儿”——正确的结论则是学生自行“分娩”出来的。所以，人们把这种方法称为“产婆术”。
当代美国著名哲学家、社会学家戴尔·卡耐基在谈到“怎样不伤感情、不引起憎恨而又改变他人”时，曾强调要“间接提醒别人的错误”，反对“简单斥责”式的批评。他认为，这是一种既尊重他人感情，又迅速有效地改变他人行为或想法的有效批评方式。我们的领导者不妨也学一学苏格拉底和戴尔·卡耐基的方法。
梯次式批评
这种方式，类似于数学公式上的推导，一般适用于错误较多而又自尊心强、脸皮薄、爱面子的下级。其特点是把要批评的问题，分成若干层次、若干阶段解决。通过逐步输出批评信息，有层次地进行批评，使犯有错误的下级有一个心理缓冲余地，有一个认识提高过程，从而一步步走向领导者所期待的正确结论。
大量事实证明，领导者批评那些自尊心较强而又错误较多的下级，采取循序渐进、适合于被批评者觉悟和认识程度的梯次方法，有利于取得批评的积极效果。相反，搞倾盆大雨，将批评一泻无余地泼到下级头上，往往伤害下级的自尊心，形成对抗，甚至产生逆反心理，你越批评我越不接受。
商讨式批评
这种批评一般适用于对领导存有戒心，情绪对立，性格急躁，否定心理强，行为常被情绪所左右，易被言语激怒的下级。其特点是，批评时领导者要平心静气，语言缓和，以商量、讨论问题的方式，把批评的信息传达给他们。
商讨式批评有时十分重要。有人曾引用一个太阳和风的寓言来说明这种重要性。太阳和风争论谁更强而有力。风指着路上一个穿着大衣的老人说：“我敢打赌，我能比你更快地使他脱掉大衣。”说完便越吹越猛，但老人却把大衣紧紧地裹在身上。无奈，风只得停下来。太阳露出脸来，以暖洋洋的光芒照着老人。老人出汗了，不得不把大衣脱掉。太阳对风说：“怎么样？温和和友善要比愤怒和暴力更加有力吧？”
如果领导者能以商讨、谈心和交流的方式进行批评，这样就可能改变被批评者可能存有的对抗动机，稳定他们的情绪，以利于问题顺利解决。否则，如同大风那样越吹越急，往往会导致被批评者“大衣越裹越紧”，即内在戒心转化为外在冲突，情绪对立转化为行动对立。因此，在一般情况下，领导者批评下属，应该以仁厚、友善的方式进行，而不应以粗暴相待。
在表扬基础上批评
这种方式适用范围比较普遍，尤其适用于自卑感严重、感情脆弱、失去自信心的人。其特点是，寓批评于表扬之中，以表扬为批评的前奏，把表扬和批评结合起来进行。
戴尔·卡耐基曾经说过：“当我们听别人对我们的某些长处表示赞赏之后，再听到他们批评，心里往往好受得多。”因此，他提倡批评别人要从正面人手。1863年初，美国南北战争进人了最艰难的严重时刻。在这种时刻，林肯给蓄意肇事的胡克将军写了一封批评信。这封信开头是这样写的：“我已任命你为波托马克的陆军首长。我之所以这么做，是有其充分理由的。但是，我认为最好还是让你知道，在某些事情上，我对体相当不满。”接着林肯尖锐地批评了他的错误思想和言行。在这里，林肯首先赞扬了胡克将军，给了他以新的任命，然后再批评他的严重过失，就容易使胡克在心理不失衡的情况下。认识和改正自己的错误。我们的领导者在批评下属时，不妨也采用一下这种方法。
参照式批评
这种方式一般适用于两种人：一种是性格内向，脾气暴躁，爱钻牛角尖或心情不愉快的下级；一种是资历浅薄，盲目性大，自我认识能力差，理智感弱的下级。其特点是，在批评时，不是直接涉及被批评者的要害问题，而是运用对比方式，通过建立参照坐标系，来烘托出批评内容。
这种参照坐标，可以做如下划分：（1）横向参照坐标。通过列举和分析现实中其他人的是非，来烘托出被批评者的错误。（2）纵向参照坐标。通过列举和分析历史人物的是非，来烘托出被批评者的错误。（3）自身参照坐标。通过被批评者自身的以往经历，来烘托出他现在的错误。（4）正质参照坐标。通过列举和分析哪是正确的，来烘托出被批评者为什么是错误的。（5）负质参照坐标。通过列举和分析哪是错误的，来烘托出被批评者为什么是错误的等等。
20．批评员工的要素
直接向你认为对不起你的人提出异议，决不对其他任何人发牢骚。
不要拿一个人的行为和别人的行为相互比较。谁也不愿被人说自己不如别人，你一比长较短，即使说的话合情合理，对方也不高兴再听下去。
你一有机会和对方单独相处，可以畅所欲言，就要尽快提出你的批评。倾吐抑郁跟做别的事一样，拖得越久，越难启齿。等得越久，怒火越旺，更容易无的放矢。
一旦表明观点并经对方仔细考虑，千万别再重提。对方既然有耐心，听你指出他的错误，你说完了就不应再提这件事。
只可以指责对方改得了的行动。你可以要求一个人别嚷；如果要求他别生你的气，大概就寄望过奢了。
尽量一次只提一件事。批评太多，会打击对方的情绪，重要的话反而没听清楚。
不要在抱怨之前先来一个开场白。“啊，有件事，好久就想告诉体了，说出来可能得罪你，请你别见怪，可是……”还有比这种话更糟的吗？你的本意或许是怕对方痛苦，先给他打预防针，结果却使他急得如坐针毡。你的开场白，等于说你的批评势必穷凶极恶，并且表示你虽出于善意，他也许没有不存芥蒂的胸襟。不能接纳。
你恳切提出批评之后，不要再为这件事道歉。道歉会削弱你批评的价值。道歉等于说，你批评了对方，反而要对方安慰你，因为你受不了。这样一来更增加了他无谓的心理负担。
避免讥讽。讥讽的动机，总不外乎鄙视、畏惧等等。你鄙视别人，别人就不听你的话。你既然不肯明说，心里反而更怕他。无论措辞如何巧妙，冷嘲热讽总不是好风度。
不要用“老是”、“从来没有”这些字眼。批评的时候，为了耸听而言过其实，往往使你的话失去正确性。
别指望对方总肯接受你的批评。同时，人家耐心听你批评，你也要谢谢他，要养成这个习惯。
21．恰当批评六宜
批评要得体恰当，还须注意下述事项：
（1）应先教导部属何事该做，何事绝对禁止，否则一旦事情发生也不能责怪。
（2）告知部属其职责权限，否则即使侵犯上司之权也不能批评。
（3）要指示方针，否则违反方针时也骂不得。
（4）教导他所有有关的规则与惯例，否则违背规则就绝不能责备。
（5）若因上司的错误命令导致事情发生错误，那更不能批评。
（6）原来持续默认部属错误之做法，绝不能心血来潮就痛骂一顿。
若不遵照上述要领，无论你批评人多有技巧，总无法令人心服口服的。
22．了解冲突的双重性
冲突作为组织动态的最重要的表现形式之一，普遍存在于领导活动的过程之中。所谓冲突，是指两个或两个“上的行为主体在特定问题上采取的相互矛盾、排斥、否定、对抗等行为而形成的一种态势。
□正确认识冲突的两重性，合理利用建设性冲突。
传统的观念总把冲突看成是造成和导致组织不安、紧张不和、动荡、混乱乃至分裂、瓦解的主要原因之一。认为冲突只会破坏组织的和谐与稳定，影响和阻碍决策目标的实现。因此，各层次的领导者从来就是把防止、反对冲突作为自己的重要任务之一，并将化解和消除冲突作为寻求维系现有组织的稳定和保证组织连续性、有效性的主要方法之一。这种认识固然具有其合理性，但也存在片面性。
世界上任何事物和现象都具有两重性。冲突作为一种普遍现象，与其他事物一样也具有正面与反面、利与弊、建设性和破坏性两重属性、两种功能。
正因为冲突具有利弊双重功能，领导者就不应该一味地害怕冲突和限制冲突，而应该妥善处理冲突，又充分利用冲突的积极作用，促进组织目标的顺利实现。
妥善处理破坏性冲突的方法与艺术
由于产生冲突的原因不同，处理冲突的方法也不应是一个模式，而应从实际出发，认真研究和认识产生冲突的原因和表现形式，把握冲突的本质，根据冲突的不同性质、不同特点因势利导，妥善处理冲突的常见方法有：
说服：即通过说理以促使个人或团体放弃己见以服从组织目标和利益。
协商：即通过协商使冲突双方作出不同程度的让步，寻求双方都可以接受的方案。
等待拖延：即借助于时间消灭冲突于无形之中。
平衡：即采用各打五十大板或都给予肯定，从而避免造成输赢的局面。
增加沟通：如果双方冲突处于对峙状态，组织不如将冲突双方或双方代表召集到一块，让他们把分歧讲出来，找出分歧原因，辨明是非，提出解决办法，然后选择一个双方都满意的解决方案。这种沟通方式有利于促进相互理解。
