2012年4月26日，维多利亚港春意盎然。香港招商局大厦迎来了一位尊贵的客人——新疆生产建设兵团（以下简称“建设兵团”）副司令员刘建新。
2010年以来，招商局集团和建设兵团已做了数次互访，刘建新说，“招商局与建设兵团通过一段时间的精诚合作，已经由合作伙伴发展成为了一家人。”
此前，招商局与建设兵团共同组建了中新建招商股权投资基金（下称“新招基金”），基金总规模为100亿元人民币，首期规模75亿元人民币。
显然，新招基金是傅育宁领衔招商局集团后布局集团金融业新版图的试水之作。
这一次，傅育宁将棋子落在了“产融结合”上。在这一战略的背后，招商局资本有限公司正在筹备中，以统筹和协调集团旗下基金业务的发展。
在傅育宁看来，招商局过去推行产融结合是一种自发的行为，而今则变成有意识、自觉的决策。招商局资本今后的任务，是与集团现有产业进行有效的结合和互动，注重多种资本的组合，对内整合集团内部资源，加强协同发展，对外品牌上与招商局品牌保持一致。
如今市场的条件、未来中国经济发展的走向、中国社会经济发展中的需求、过去30年积累的外汇储备……在傅育宁眼中，这些都为发展另类投资业带来了机遇。一方面，当前国内财富不断积累而投资渠道稀缺，市场上有丰富的资金；另一方面，产业升级换代，内部市场转型，带来许多投资机会，亟待资金入场。
招商局资本能否参与这些过程，并把金融资本和招商局的传统产业，以及未来希望涉入的新产业相结合，将是一个主要着力点。
实际上，招商局的基金业务主要集中在VC和直投，起步不晚。招商局中国基金是集团于1993年成立的直投基金，已在港交所上市多年。此外，招商局科技集团、富鑫基金、招商和腾基金均在基金管理团队合伙人制等方面做了很多探索。
在傅育宁看来，招商局在PE行业一直没有做大，并不是因为机制问题，而是与过去十多年前的产业诊断中对这一产业的定位有很大关系。“但有幸保留到了今天，并培育了一批有经验的投资经理。”他感叹。
提出做大做强资产管理业，并将“产融结合”作为招商局集团的新支点、新动力，傅育宁的诉求已非常迫切。
2011年经济环境转差的情况下，虽然招商局集团赢利创历史新高，在央企的净利润排名上升了1位，不过细剖其赢利结构，不平衡矛盾突出。集团净利润总体增长14%，但生产经营利润只增长了4%，净利润增长主要靠投资利润增长25%拉动，投资利润占比再次超过了生产经营利润。
此外，招商局集团净现金流水平很大程度上依赖招商银行、招商证券、招商国际、招商地产等参股或控股的上市公司。而这些公司多数属于资金密集型企业，产生可观现金分红同时，亦需要集团源源不断的资金补给。
这两大矛盾给傅育宁抛出两道难题：其一，外向和投资性传统业务板块经营不断受到考验时，如何探索集团现有相关产业的可挖掘空间，熨平经济波动周期；其二，如何从结构上改善招商局集团的流动性。
显然，傅育宁需要一个有力的杠杆，既能撬动外部资金源源不断地流入，又能平衡内部的板块失衡。
对此，他做出了这样的设计：整合集团内部的另类投资业务，并构建统一平台——招商局资本，主要承担基金管理人的角色。
具体而言，招商局资本的投资和招商局实业产业相结合，做一只与招商局主营业务关联的产业基金，首要任务是内部资源的整合和产业之间的协调、基金之间的协同。无论是地产还是基础设施，都应利用招商局在业内产生的良好业绩及现有资产，形成资金互动。
“从更大的角度看，招商局也是一个资产管理公司，它不断培育出新的产业，在这些产业长周期的兴衰过程中，继续探索更新的产业机会。这个过程首先是一个非常良好的财富创造过程，说得更直接一点，招商局将来的资产管理，无论是招行还是招商证券或者是策划中的产业基金，它们会有效地支撑实业的发展，增强资本的活力，同时金融产业本身也会得到长足的进步。”傅育宁在与员工对话时如是剖析。
2012年招商局年会上，傅育宁进一步明确提出要大力推进产融结合，实现金融业与实业的互动，将此作为集团新时期发展的一项极其重要的战略。
“产融结合战略实施得成不成功、能不能达到预期目的，直接关系着集团在新的10年中能不能实现跨越式的发展。”他强调。
回到前述2011年7月成立的新招基金，其正是招商局“产融结合”的大手笔试点。
2010年10月，招商局集团和建设兵团开始接触洽谈，2011年3月初步敲定合作，4月正式签约。
新招基金首期规模为75亿元。其中，建设兵团承诺认缴出资50亿元，招商局集团承诺认缴出资25亿元。基金由同步成立的招商昆仑股权投资管理有限公司（下称“招商昆仑”）管理。
新招基金及招商昆仑聘任有跨国金融管理背景的孙刚为总经理。基金重点投资现代农业、矿产资源、能源、金融服务、交通运输、基建、物流、战略性新兴行业等，“总的来说，将优先考虑对新产业的整合，总投资范围不受限制。投资拟重点考虑单笔投资为1亿元以上的项目，最低不少于5000万元。”孙刚介绍。
在外界看来，百亿新招基金，正是招商局做大另类投资的强烈信号。傅育宁亦曾公开表示他对新招基金发展的愿景：“争取成为中国产融结合与管理创新的成功典范。”
截至2011年年底，招商局另类投资板块管理的总资产规模已达178.6亿元人民币。招商局一位内部人士透露，目前招商局正在策划招商地产基金、海洋石油开发基金等。
保险和保险经纪：做大做强
“做大做强。”
2012年，在一次与新入职的大学毕业生的座谈中，当被一位女学生问到招商局集团对保险业务板块如何定位时，招商局金融集团总经理洪小源的回答掷地有声。
这四个字，一直没有变。早在三年前，招商局旗下保险经纪公司招商海达整合实施启动大会上，洪小源对新班子就提出了同样的期许。
招商局集团的保险与保险经纪业务单元，由总部位于香港的招商保险与在香港、内地多个城设点的招商海达构成。如前述章节所述，这两家公司并不“大”。
比如，经营水险、非水险、再保险等保险经纪业务及风险管理业务的招商海达，目前员工仅约150人，2007年到2011年的营业收入产品从9000多万港币攀升至近1.2亿港币，净利润在2000万~4500万港币区间波动。仅在香港展业的招商保险，更是以做“低风险、低成本、高回报的精品公司”为目标，员工不过20多人，2007年至2011年营业收入从3300万港币增至7000余万港币，净利润则始终未超过千万港币。
与同一集团中营业额、净利润分别动辄数百亿、数十亿元的招商银行、招商证券相比，这两家公司甚至连零头都抵不上，是招商局金融板块中最微小的一个战略单元。
然而，在招商局高层看来，保险与保险经纪业务存在、发展的意义，并不以目前其创造收入与利润来衡量，这一板块未来的发展空间及其在集团金融综合化经营中存在的协同价值潜力，不可低估。
行业蓬勃发展带来的成长空间，首先为招商局“做大做强”保险和保险经纪业，提供了时代的注解。
“十一五”期间，我国保费支出年均增长24%，2010年保费支出达到1.45万亿元，总资产突破5万亿元，已成为全球最重要的新兴保险大国。但从保险深度和保险密度这两项衡量保险业发达程度的指标上看，还谈不上保险强国。2010年，我国保险深度为3.7％，不到世界平均水平的1/2；保险密度约为165美元，仅为世界平均水平的1/5。保监会对“十二五”时期我国保险深度和密度定下的目标是：5%和2100元。
从国际经验看，一国人均GDP处于5000美元至1万美元时，往往是保险业发展最快速的阶段。这一阶段的特点是：居民消费更多从衣食住行等有形商品转向安全保障、养老医疗等无形商品，保险需求大幅增长，保险业的发展速度会明显高于GDP增速。2010年，我国人均GDP为4500美元，按“十二五”期间年均增长7%的目标，保险业的黄金十年来了。
此外，“做大做强”保险和保险经纪业务，也是招商局应对客户需求的顺势而为之举。这就像光绪元年李鸿章“自建行栈，自筹保险”创办招商局保险，亦如改革开放之初袁庚“为蛇口工业区的发展提供金融保障”创办平安保险——两次创举均发自招商局主业发展衍生而来的金融需求。目前，招商局横跨船舶、码头、地产、金融四大领域所服务的各类客户，更是提出了多层次、多类别的保险需求。
比如，船舶、码头、地产项目因财产金额巨大，承保中费率、责任范围等的谈判至关重要，招商海达作为专业的保险经纪公司，就能帮助他们寻找最佳的保险公司；而客户的人身险需求，则可以通过招商保险和招商信诺得到满足，内部协同效应可见一斑。
谈及“做大做强”保险与保险经纪业务的初衷，洪小源曾坦言：“现在保险和保险经纪的规模和招商局集团在金融行业的地位是不相配的，所以我们希望把它做大做强，如果它长期是这个规模，那我们不会长期持有。”
招商局金融集团一位内部人士更是深有感触。他说，目前来看，招商局金融板块的四大构成部分——银行、证券、保险和保险经纪、资产管理——业务发展不均衡，银行一支独大，证券“看天吃饭”波动性强，资产管理起步晚但势头强劲，保险和保险经纪过于薄弱。
一组数据足以佐证这种结构失衡。截至2010年9月末，招商局银行、证券、基金与基金管理、保险与保险经纪四大板块的净资产分别为23596亿、804亿、47亿和9亿元，保险仅是银行的“个位数”，差距可见一斑。
“所以，我们提出了‘做大做强’保险和保险经纪业，以实现几大金融板块的均衡发展，提高利润来源的互补性和抗风险波动能力。”前述招商局金融集团人士说。
一个值得关注的细节是，洪小源曾在2010年12月招商局金融集团务虚会上提出创设一家保险公司的想法，其初衷之一，便是保险公司可提供“最长期的大规模商业性资金来源”。保险业以其资产久期长的特性，可成为集团资金的补充渠道——这亦是招商局看重这一板块的深意之一。
虽然过去几年招商局在创设保险公司上做了不少前期研究，但当下的落点，还是更多地回到了思索如何“做大做强”现有保险经纪和保险业务上。
洪小源认为，保险和保险经纪“做大”的问题，前几年走过些弯路，“不要把分析越做越细，像银行和证券那样，找一些指标来看，比谁高一点，低一点，那个没有大的意义，因为我们太小了，很多指标都是没有说服力的。”
命题已被提出，答案依旧在求索中。比如，如何寻找高效益的发展模式；网销、电销等新渠道可以多大程度地铺开；规模和利润控制在什么比例最佳，保险公司能否在财富管理方面发挥作用，如何在金融综合化经营中更好地协同……
“我们的保险经纪和保险业务，到现在为止还没有找到怎么‘做大’的一条路，我觉得关键不在于对标，而是要找到‘做大’的一个商业模式……就是市场需要什么，然后我们的长处是什么，把其中的交集部分找出来……这就是我们要做的事情。”洪小源说。
