5．有必要固执己见吗——即使自己的意见是正确的，但是有必要如此固执己见而造成与下属争吵的结果吗？如果能退让一步对双方不是都很好吗？
6．自己的表达方式是不是有问题——即使自己主张的意见是正确的，但如果表达方式有了问题，就会伤了下属的自尊心或让下属和同事很没有面子。所以彼此的相互沟通就显得很重要了。
7．即使说不过别人，也绝不表示你就输了——若反而拼命反对对方的言论，不过是白白浪费时间而已。
8．把下属和同事当成敌人后，会变得如何呢——无时无刻讨厌着对方。但想想看，这又能给双方带来什么好处呢？
9．要怎么做才能平息争吵呢——可以试着改变说话方式，承认下属的立场也有好的一面，并且将这个想法传达给对方。是不是该承认自己的意见有一部分是没有道理或不完全的呢？还是客气地承认这并非自己的专利，而是现学现卖的呢？慎重地考虑一些容易让下属和同事接受的作法。
10．坦率地先向下属和同事承认自己的表达方式不是很好——想办法让对方知道自己想退一步的话，往往会产生好结果。即使如此，也必须要考虑到下属和同事的性格及对方对自己的想法等等当时的情况，再来思考应对的方式。
2．保持良好沟通，增强企业凝聚力
在大多数情况下，企业内部的冲突都是因为沟通不到位的缘故。
良好的沟通是管理者与员工之间感情联络的有效途径，沟通的好与坏，直接影响着员工的使命感和积极性，同样也直接影响着企业的经济效益。只有保持沟通的顺畅，企业的管理者才能及时听取员工的意见，并及时解决上下层之间的矛盾，增强企业的凝聚力。
作为现代企业的管理人员，麦当劳公司的领导层意识到上下沟通的好与坏，直接影响公司的经济效益。虽然麦当劳公司的“利益驱动”起了很大的刺激作用，但麦当劳公司内部最大的团结力完全不在于以金钱为后盾，而在于所有员工对麦当劳的忠诚度和对快餐事业的使命感。忠诚度和使命感的来源则是麦当劳公司几代高层领导体恤下情、与员工同甘苦的管理品质和管理素质及难以抵挡的个人魅力。他们通过频繁的走动管理，既获得了丰富的管理资料，又可通过与数百人以私人朋友交际，达到很好的沟通效果。
在克罗克退休以后，由于麦当劳公司的事业迅速壮大，属下员工数也越来越多，企业高层忙于决策管理，一定程度上忽视了上下的沟通，致使美国麦当劳公司内部的劳资关系越来越紧张，以致爆发了劳工游行示威，抗议工资太低。示威活动对麦当劳公司的高级经理们构成了巨大的冲击，令他们重新认识到加强上下沟通，提高员工使命感和积极性的重要性。
针对员工中不断增长的不满情绪，麦当劳公司经过研讨形成了一整套缓解压力的“沟通”和“鼓舞士气”的制度。麦当劳认为与服务员的沟通是极其重要的，它可以缓和管理者与被管理者之间的冲突，提高工作人员的积极性。而如果忽视了与员工的沟通，不管有什么理由，都会阻碍企业命脉的畅通，使企业不知不觉陷入麻痹而失去许多机能。
于是麦当劳任命汉堡大学的寇格博士解决沟通的理论问题，而擅长公共关系的凯尼尔为公司解决实际操作问题。他们很快就有了成果。凯尼尔请约翰·库克及其助手金·古恩设计的“员工意见发表会”变成了麦当劳公司的“临时座谈会”制度。这种形式在解决同员工的沟通问题上起着特别重要的作用。
临时座谈会的目的是为了增强与员工的感情联络。会议不拘形式，以自由讨论为主要形式，虽以业务项目为主要讨论内容，但也鼓励员工畅所欲言甚至倾吐心中不快。计时工作人员可以利用这个机会指责他们的任何上司，把心中的不满、意见和希望表达出来。所有服务员都抱着很高的积极性参加座谈会。实践证明，-这种沟通方法比一对一的交流更加有效。
为了加强服务员个人之间的交流，除了面谈以外，麦当劳还推行一种“传字条”的方法。麦当劳餐馆备有各式各样的联络簿，例如服务员联络簿、接待员联络簿、训练员联络簿等，让员工随时在上面记载重要的事情，以便相互提醒注意。
麦当劳公司的做法成功地缓和了劳资冲突和对立。他们从中悟出了一个道理，使用警察不是解决劳资冲突的好办法，这不但会损害麦当劳的形象，而且会使矛盾愈加激化，甚至动摇麦当劳帝国大厦的根基。
3．及时修订规则
减小劳资风险的一个重要策略是保证规则的明确性，即要求管理者及时修订规则。
多半的部属往往会忽略所在单位的工作规则。因此，主管要经常质问部属：“目前公司有哪些条文规定？请你加以说明”。
若不这样，部属在精神上根本不会关心到这个问题，更甭提以这些规则为基准来从事工作。假使是这样，那么他只是在做表面工作，而忽略了工作真正的内涵。
另一个问题则是关于规则本身。规则的制订，目的在使一些暧昧不明的事项经过明确判断，定出一共同的标准。因此，它是具有时间性的，同时，也是为适应时代、环境而订出来必然也会跟着失去合理性或时间性，因此，如何使你的规定切合实际需要，这是身为主管必须注意的一环。
这里有一个故事（背景在美国）：一个不擅指挥、无能的连长获得了一项最高荣誉，原因来自一个规定：“凡连队中有任何官兵在军事演习时获得最高成绩，则连长可获最高荣誉”。这项规定在当初制订时可能基于某种因素，但在今日实施起来，则显然过于迂腐，因此才会产生无能连长接受褒奖的情形。
在你周围还有类似这种滑稽的规则吗？譬如：以发生意外事故记录的多寡来表彰员工，将这项规定同时运用在危险性少或危险性高又忙碌的工作场所，未免过于笼统，不合情境。表扬无肇事记录的员工固然很好，但却要仔细考虑各种不同的情况，再拟订适当的规则。
如果墨守成规、不加改善，表面上看起来尽管妥善完备，但实行起来，往往会引起料想不到的纠纷。
规则是人制订的，但往往规则一成，却回过头把人套住。也就是说，当初制订时是人绞尽脑汁所想出来的，但一段时间后就与实际需要脱节，产生种种缺陷。若要加以修正，则需花．费相当的时间和精力。人们只有继续墨守成规，成为规则下的牺牲品。
总之，一个主管必须时时注意自己所订的规则，是否有不合情理之外，或不切实际的需要；一旦发现有这种情形，就应当拿出魄力，不畏艰难，确实加以改革，这一点是千万不可忽略的。
只有规则明确了，才能最大程度地避免冲突的出现。
成功案例：
1．以信任和尊重员工闻名于世的惠普
美国惠普公司创建于1939年，总部设在加州。1991年销售额为145．41亿美元，利润额为7．55亿美元，雇员近9万人。在全球500家最大的工业公司中排名第81位。1983年，英国女王伊利莎白访美时，曾提出只参观一家公司，这就是惠普公司。惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。它成为大公司，仍能在发展中保持员工的个人感情。
惠普对员工有着极强的凝聚力，到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少有压力的气氛。在挤满各阶层员工的自助餐厅中，用不了3美元，你就可以享受丰盛的午餐。在笑声洋溢中，使人仿佛置身在大学校园的餐厅中。
在惠普公司，欢欣鼓舞的事屡见不鲜。只要你走动一下，总会看到一群人在为某人庆祝生日，或庆祝某一事件。公司每天免费供应两回咖啡和油炸圈饼，还有不定期的啤酒狂欢。1979年，一家公司曾访问了惠普7000多名员工，调查他们对各公司的看法，结果对惠普的评价好得使惠普高层都觉得难以置信。该调查公司总裁致函惠普高层：“员工对惠普的看法都很乐观，特别是他们的归属感和幸福感，以及心悦诚服地推荐本公司为最好的工作环境。在过去25年间，我们所做的100余家美国公司的研究中，没有比对惠普公司的评价更高者。”
