该公司还对惠普公司的20位高级管理人员进行了面试，其中有18位都主动提到惠普公司的成功，靠的正是“重视人”的宗旨。惠普的创建人比尔·休利特说：“惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工都想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”有人将惠普的这套做法称之为“惠普之道”。惠普之道就是关怀和尊重每个人以及承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。
惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位职工。每次都重申公司的宗旨：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。”然后，就要强调惠普对有创新精神的人所承担的责任，这一直是驱使公司获得成功的动力。前几年，修改过的公司目标的引言部分说：“惠普不应采用严密之军事组织方式，而应赋予全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使对达到公司的目标做出各自的贡献。”惠普公司的工作方式极为特殊。公司没有时刻表，不进行考勤。可以从早上6点、7点、8点开始上班，只要完成8小时工作即可。这样做正是为了让员工能按个人生活的需要来调整工作时间，也表示了对职工的信任。
惠普公司对职工的信任，在存放电气和机械零件的开放实验室备品库“管理条例”里表现得最为清楚。工程师们不但可以在工作中随意取用零件，而且在实际上还鼓励他们拿回家里供个人使用。因为惠普公司认为，不管工程师们拿这些零件所做的事是不是跟他们从事的工作项目有关，他们无论是在工作岗位上还是在家里摆弄这些总能学到一些东西，这事实上加强了公司对创新的支持。曾有一个传说，说是比尔·休利特周末到一家分厂视察，看到实验室备品库门上了锁。他马上拿来一柄螺栓切割剪，把备品库门上的锁剪断。星期一早上，人们见到他留下的条子，写着：“请勿再锁此门。谢谢，比尔。”
惠普的员工彼此之间都非常信任。产品设计师们不管正在搞什么东西，全都留在办公桌上，谁都可以过来摆弄一下，并可以无所顾忌地对这些发明评头论足。在惠普，不管你处在什么地位，大家都不拘礼仪，彼此直呼其名。惠普员工都为能在这样一个平等和睦的集体中工作而感到心情舒畅。
惠普人十分重视有福同享，有难共担。40年代，惠普开办之初，公司高层就决定，本公司不能“要用人时就雇，不用时就辞”。这的确是一项颇有胆识的决策，因为当时电子业几乎全靠政府订货。后来，惠普的集体勇气又在1970年的经济衰退中受到了严峻考验。他们一个人也没裁，而是全体人员包括高层一律减薪20％，工作时数也减少了20％。惠普全员就业，熬过了衰退期。
一位公司元老曾说，1950年，有人曾出1000万美元来买惠普公司，这在那时是一笔不小的数目，但被惠普断然拒绝了。公司高层认为，如果这样做，必然会使员工落入陌生人手中，而陌生人是以金钱私利为先，会置惠普员工的利益于不顾。惠普曾有意购买一家工厂，该工厂有华丽的主管套房，办公室和实验室都装有空调系统，但生产部却没有冷气。惠普几经考虑，打消了收买的念头。原因很简单，因为惠普还没有全部装设空调系统，如果把冷气装在办公室，而不是装在工作场所中，那是不可思议的。
惠普的用人政策是：给你提供永久的工作，只要表现良好，公司就永远雇用你。二次大战期间，惠普曾有机会获得一项军方合同。但若要履行合同，又得招募12名新工。于是，公司高层问下属经理：合约结束后，我们有没有机会安排他们？下属经理说“没有”。于是，惠普就放弃了这一合同。
惠普员工不但注重患难与共，而且坚持有福共享。惠普有丰厚的薪金与福利政策，最低层人员，如没有工作经验的生产工人，每月也能拿到l000美金以上。公司尽量使他们的薪水高于其他公司。与全美5至10家主要公司相比，惠普的待遇大约与这些公司相等。将10至20家与惠普类似的公司比较，惠普的待遇高出5％至l0％。与30家经营范围广泛的公司比较，惠普的待遇高出l0％至15％。在现金分红方案中，惠普将缴税前的利润提出12％，给员工分享。这个方案已使员工的待遇提高了7％左右。同时，医药费及牙齿保险费用完全由公司负担。如果员工愿意，还可以拨出10％的薪水，用以购买惠普股票，投资3元总有1元的利润。
惠普为员工及家属设立了游乐区。为完成这项计划，1962年公司买下了圣克鲁斯山的“小盆公司”，作为员工年度野餐的场地。时至90年代，野餐已成为惠普的传统，而且公司的游乐区扩大到了十几个。其中，科罗拉多州3个，宾州波柯诺山1个，马来西亚海滨别墅一幢，苏格兰一处大湖区，以及德国阿尔卑斯山的滑雪山庄。全球的惠普员工，若欲前往上述任何地方，只要事先预约，在一定的日期内，就可以以极少的花费遍览湖光山色。
2．双向沟通创造奇迹
企业的组织者和管理者应该善于沟通，善于听取员工的意见，以此为出发点去解决矛盾和冲突将更容易也更有效。
双向沟通是企业上情下达、下情上达的重要方式，也是公司群策群力的基础。
美国百事可乐公司的总裁韦恩·卡洛韦在谈到百事可乐公司的产品在国际市场上经久不衰的秘诀时，十分肯定地回答了一个“人”字。他制定了优胜劣汰的用人原则和各类人员的能力标准，每年至少有一次与部下进行沟通的机会。
对一个企业来说，沟通就意味着交流、理解和支持。也意味着创造和发展，意味着无限的商机。
日本松下公司在各种激励的竞争中，在日本、在世界各地都获得了巨大的成功。原因是多方面的，其中，他们的董事长松下幸之助非常善于与员工沟通，尤其善于听取员工的各种建议，包括他们的牢骚。
松下幸之助经常问他的下属管理人员，“说一说你对这件事的看法。”，“要是让你来做，你会怎么办？”
一些年轻的管理人员开始不爱说，后来发现董事长非常尊重自己，认真倾听自己的讲话，他们后来就开始发表自己的意见了，总是非常认真地畅所欲言。
松下幸之助一有时间就到工厂转转，一方面为了发现问题，另一方面为了倾听一线工人的意见和建议。当工人发言时，他总是耐心地听取，不管自己有多忙，他从来不怕麻烦，他经常说：“不管谁的话，总有一两句是正确可取的。”
美国通用汽车公司也是一家非常注重与员工沟通的企业。
20世纪80年代初，由于石油危机的爆发，以及日本汽车的涌人，美国的通用汽车公司出现了1960年以来的第一次重大亏损，亏损金额高达7．6亿美元。为了挽救危机，公司最高领导层出现了变动。
在巨大的亏损压力下，新上任的总经理不得不采取了大规模裁员以及大规模削减财政预算的方法，来减少成本。这遭到了强烈的批评，引起员工的不满。
总经理并没有看到公司因减少成本而带来的强烈动荡。由于工人对自己前途失去信心，公司的生产、销售、研制、创新等一系列工作都受到了影响。
他终于明白了，削减预算并不能解决实质的问题。要想挽救危机，必须从体制上、观念上、组织上进行全面改革。从此，公司发生了根本性的改变，最明显的是公司上层对员工的态度发生了变化。
总经理及公司各部门的经理放弃了原来的“世界第一大企业”的架子，开始以真诚的信任和坦诚的态度与员工进行亲密的沟通。
信任和沟通都是双向的。在这种环境中，工人们理解了公司的困难，公司也了解了员工的难处，企业采取了一系列有利于工人的措施，工人们也更加卖力了。
通用汽车公司的管理者们深深地体会到，发挥工人的创造性、主动性，比任何人向他们发号施令都有用。比如，过
去给车门安装玻璃的损坏率达46％，也就是说几乎有一半的玻璃在安装过程白白浪费了，车间主任想尽办法也无能为力。
后来，企业发动群众来探讨解决问题的办法。工人们根据平日里的工作经验，找到了玻璃破裂的原因：在安装车窗玻璃时，因形状不规则，容易发生扭斜，玻璃自然就会破裂。企业后来改进了装配工艺，并派技术较高的工人来安装玻璃。结果，破损率很快就降了下来。
