（第1节）人的问题
人的因素在谈判中自始至终是一个无法回避的问题，人的因素在谈判中起着相当大的作用，因此在谈判中应该始终提醒自己，“我是否对人的因素给予了足够的重视？”对于任何谈判，如果将人的问题解决好了，将会在很大程度上促进谈判的达成；如果解决不好，则可能会使谈判一败涂地。
在谈判的整个过程中，应时刻注意人的因素是否在起积极作用，是否带来了消极作用，如何避免消极作用，使谈判走向成功。
抬高自己的位置
“抬高自己的位置”的谈判方式目的在于镇住对方，用气势压人，让对方根本无法与你平起平坐来谈判。
毛泽东的谈判就具有这种特点，在谈判中，他会给你一个轮廓，时而批评一下自己，时而批评一下对方，但你却不知道他到底想谈什么。而他借此把自己的位置抬高，让谈判者只有“仰望”的份。
下面选辑了毛泽东等伟人的一些经典谈判案例，希望读者能领会其中的魅力和智慧，并把这种政治谈判的睿智应用到管理中来。
1972年2月21日下午，毛泽东在北京会见了尼克松和周恩来。会面时尼克松出了一张牌，他问毛泽东：“承如周总理所言，美国已经伸出友谊之手，苏联也伸出手来，问题是哪一方会威胁到（中华）人民共和国？到底美国会入侵？抑或苏联比较可能侵略？这些问题虽然棘手，但我们不能规避。”这其实就是让中共表态，到底在美苏之间选择哪一边？
毛泽东采用“抬高、放大”战术，把这个问题“化掉”了。他先说：“就现况而言，不管是美国入侵中国，或中国打美国，都算是无足轻重的问题。换句话说，侵略之类的问题根本不是重点，因为我们两国并未处于交战状态。”接着话锋一转说，虽然未交战，但是“两国之间的情势十分古怪”。
“这是因为过去廿二年来，我们从未透过谈判沟通彼此的想法。….此外，我们这边做起事来，还是摆脱不了官僚气。例如贵国希望双方人员能够交流互访，或是相互贸易，这些提议全被我们的人搁在一旁，他们坚持旧立场，说是在解决重大问题之前，根本没有次要问题出场的份儿。我自己也曾那么坚持过，后来我明白你是对的，于是我们就开始打乒乓球。周总理说，这也是在尼克松总统上台后才有的。”这就是先轻轻自我批评一下，顺势把双边关系的门打开。而且还点了尼克松一下，暗示他受到的待遇是不同的。
接着毛又告诉尼克松：“巴基斯坦前总统给我们介绍了尼克松总统，当时我们驻巴基斯坦大使还反对我们和贵国接触，他说应该比较一下詹森总统和尼克松总统孰优孰劣。但雅亚总统说了，这两人不能比，也比不来。他说一个比较像流氓——他指詹森总统。我不知道他这印象是打哪来的，反正我们这边也不太喜欢和詹森总统打交道。贵国前几任总统，从杜鲁门到詹森，我们都不太喜欢。从杜鲁门下台到詹森上台之间的八年期间，都由共和党当政，那段期间你大概也没把事情想清楚。”
这招似乎有效，因为后来基辛格就赶快“认错”，说：“毛主席，那段期间全球局势改变很大，我们也学到很多。以前我们认为社会主义跟共产主义国家没有什么两样，直到尼克松当了总统，我们才了解中国革命的特殊本质，以及与其它社会主义国家革命不同之处。”言词之间，好像学生在跟老师认错一样。
结论：
把谈判的态势抬高，可能是一种自信，可能是一种风格，也可能是一种战术。使用这种战术的人，位阶一定比较高，才能用居高临下的姿态“俯视”对方。
实际上，要让对方仰视自己并非易事，有时，不管你表现如何，对方都不愿跟你谈，这时该怎么出招呢？
重要的一点就是要看真正的决策者在不在现场。决策者如果在现场，负责扮黑脸的属下就绝对唱不出戏来。比如一位总经理带着几个经理上桌，由经理先发言。经理唱黑脸，不断提出要求，这时对方一定会盯着总经理看，看总经理的表情与反应，再决定他下一步该怎么做。他绝对不会在小经理讲话的时候就做响应的。因为谁都知道，经理放的只是风向球，总经理都还没开口呢，谁会在这个时候就抢着把口袋的东西掏出来摆在桌上？
有备无患——谈判准备事项
课前提示：
凡事预则立，不预则废。谈判前有一个必要的“准备工作”，即探查虚实四个在谈判中起决定性作用的问题：第一，你对自己的能力了解多少？第二，你对对方的能力又了解多少？第三，对方对你的能力了解到何种程度？第四，对方对于自己的能力是否有正确客观的评估？
面对同样的一件事，不同人可能会有不同的反应，谈判也一样，即使是站在同一立场的人，所持的观点也不尽相同。因此，对于下列问题的思考要尤其引起谈判者的重视：
考虑本身立场
无论在谈判前的准备阶段或者是谈判进行当中，无论谈判的内容是简单的或是复杂的，也无论谈判期限的长短，有一点一定不能忘：先看看自己是占了优势，还是处于劣势。必须从各种不同的角度详细研讨有关谈判的内容和事实。管理者务必要认识到“正确地分析本身的实力”是何等重要，在谈判进行时，便应该特别牢记自己所拥有的实力，因为谈判的局势在不断地变化发展。谈判的主动权有时可能属于你，有时则会转移到对方手中；有时你可以强硬起来，咄咄逼人，有时却只能处于挨打的境地。所以，要正确地认识自身的实力，并随时掌握谈判的微妙变化，如此，才能适时地施展原定的战术和技巧。
另外，管理者还必须知道自己的谈判对象是否是个高手，若是个高手，那么，必将对于你所运用的种种策略或小动作看得清清楚楚。但是，情况纵然如此，管理者还是应该按原定计划行事，该使用的技巧还是照常使用，该坚持的条件更不能因此而让步，否则，对方气势会节节上升，如此，你获得成功的希望就更加渺茫了。
先“高估”对手的实力
对手的真正实力到底如何，要等到谈判正式开始，经过实际的交涉与观察后才能获知。了解谈判对手的实力是非常重要的，如果不能完全了解，则无法拟定有效的战术和技巧，以化解对方的攻势。管理者通常会犯高估或低估谈判对手的错误，这种错误，有时在谈判的准备阶段就已酿成；有时则在谈判进行中，因一时的失策而做了不当的判断。实践证明，当摸不清对方的虚实时，宁可高估，也不要低估了他们。因为，如果高估了对方，而在谈判过程中，逐渐发现其“不过如此”，那么，当时所感受到的“惊喜”可想而知。
预先“高估对方”，谈判的局面尚存在可扭转的余地，但若低估对方，一旦发现有误，则只能是亡羊补牢。谈判就像玩跷跷板，双方上上下下，要使自己保持“在上”使对方“在下”，就要看如何削减对方的实力了。
适度地让对方了解你的实力
在谈判前，谈判者要预先评估本身的强弱与地位的优劣，并要设法探查对方对于自己的了解程度。完成了这两项谈判的初步准备，才能够在谈判时有效地运用谈判技巧。如果对方高估了你的实力，这还算好；若对方是个谈判高手，就不那么容易应付了。所以，最起码，管理者也必须设法让对方对于自己的实力有正确的了解。在电视广告中，有种“反复强调法”经常被使用。曾经有一商品广告在一分钟之内连续出现十次之多，这种强迫接受式的宣传手法如果安排得巧妙，观众是不会察觉到的。不过，反复的向谈判对手展示自己的力量，有时也会有弄巧成拙的危险，尤其当对方是个谈判高手时。因此，在使用“反复强调法”以展现自身实力时，应特别注意切莫让自己陷入不利的立场，也不要让对方对自己产生误解。
稳住阵脚
在谈判桌上，经常都有可能遇到不讲理的对手，在不该大声喊叫的时候，偏偏叫嚣不停，甚至还拍桌子，百般威胁。不过一般情况下，这类人要么是虚有其表的纸老虎或紧张大师，要么就是还不够成熟。只要你稳住阵脚，其实是不难应付的。此外，有些对手目中无人，非但对谈判者提出无理的要求，甚至还强迫别人无条件地接受。事实上，这种人往往与前者一样，他们的能力并非自己所想象的那么高。不可否认，当谈判对手过于自信，表现出盛气凌人的高傲姿态时，会使人不得不屈从。但是，面对这一类对手时，如果谈判者的姿态也摆得同样高，谈判则必然无法继续进行了。相反地，有时候，谈判者也可能碰到对自己的能力缺乏信心的对手。也许对方的能力很强，但却因为经验不足、事前的准备不够等因素，反而失去了信心。当对方自信心不足时，也将影响到整个谈判的过程。所以，如果对方过于自信，就得设法挫挫其锐气，让他明白自身能力的极限，使谈判至少能在较平和的气氛中进行。不过，有一点必须引起谈判者的注意，当一个人被指出“你的能力其实并非你所认为的那么强”时，对方很可能恼羞成怒，这么一来，如果谈判已进行到这种地步，就难以继续了。某公司正与一名职员谈论有关重新订立聘用契约的事宜。这名职员的能力的确相当强，但他所要求的待遇，却比公司方面原定付出的要高出许多，他颇自信地表示：“我对公司的贡献是无人能及的。所以，如果公司不能给予我所要求的待遇，那就太不公平了”，公司方面当然也不否认这名职员的表现，然而，根据测评的结果，他所要求的待遇确实偏高。如何在承认这名职员对公司的贡献，但又不损及其自信心的情况下，使双方达成协议呢？很简单，只要告诉这名职员，公司方面目前还负担不起那么高的待遇，一切就可迎刃而解了。
切记：
委婉的说明与温和的态度，是使对方的“过份自信”无用武之地的最好方法。
谈判的节奏问题
课前提示：
谈判有它的节奏，什么时候该开一扇门，什么时候该给一堵墙，都可以根据自己的战略设计，去调整谈判的进程、步伐与节拍。这和柔道有些相似：双方对峙、绕圈，不断调节自己的呼吸、节奏，并设法找出对方破绽，不到时机成熟绝不轻易出手。这种现象在谈判的最后阶段，要用白纸黑字写出所有细节时尤其明显。不过谈判更像跳舞，根据节奏，跳出优美的方块舞。
谈判者应该根据当时的情势，判断谈判还有多少时间，音乐还有多长，该跳什么样的舞。两人牵着手跳舞，跟着音乐旋转，或快、或慢、或放、或收。推、拉、参与、跳出，与原地踏步之间，使谈判充满了美感。
这些谈判的舞步，当然不是新的发明。但是什么时候该推或该拉？就不易把握了。其实，这可以和面对冲突的五种态度配合来看。面对冲突时，我们通常会有五种态度：或竞争、或合作、或妥协、或闪避、或包容。
第一是“我们坚不坚持自己的利益”。有的人是“该给我的，一分钱都不能少我；不该我出的，我一分钱都不出”。这就是坚持自己的利益，像这样的人，通常会选择“竞争”。
第二是“我们的权力到底是强还是弱”。权力强的人，比较会坚持自己的立场，权力弱的人则比较会妥协。
第三是“这件事情对我们重不重要”。重要的话，自然会坚持我们的立场，而选择竞争的战术。“重要性”跟前面的“权力”一样，都是会变动的。
第四是“双方的行为是合作型还是不合作型”。如果双方的行为模式是合作的，就比较会选择“合作”或“包容”的战术。
第五是“双方关系的品质是好还是不好”。如果双方关系品质好，就可能选择“合作”与“包容”的战术。
第六是“利益上是否互相依赖”。如果双方在利益上是互相依赖的，那么关系再怎么不好，还是有可能合作。“行为”和“关系”比较容易改变，“利益上的互赖”虽然也可能会变，但是和关系的改变却不一定同步。比如夫妻两人共同经营一家连锁店，他们的关系可能由好变坏，但是利益互赖的结构在短期内却可能无法改变，所以他们还是会一起经营，但是会去调整互动的模式。
那么，战术的改变（即由“竞争”转到“妥协”，或者由“妥协”转到“闪避”、由“合作”转到“包容”等等），到底是因为外在环境的转变？（例如因为某个政策改变，以致原先认为重要的事情现在变得不重要了）还是内在战术的改变（即外在环境没变，而是我们自己想要改变战术）？实际上两个都有：外在环境改变，固然是迫使我们改变战术的原因，但是我们自己也可能在算好几步之后，决定改变战术。这就有点儿像跳舞了：为了想要滑到右上角，所以先跳到左上角，然后顺势滑到右边去；或者跟着音乐的节拍去绕两圈，好拖延一些时间。
注意：
不管是哪一种情况，为了跳好这些舞步，就必须学会推拉的功夫，这样谈判的舞步就和面对冲突的五种态度结合在一起了。
“推”是把谈判导向“竞争”的战术。它包括“要求”、“索求”，也就是告诉对方，“我就是要这个东西”，而不一定提出我们要这个东西的理由或证据。这是一种强硬战术，当然也有使谈判陷入僵局的危险。所以必须仔细研究情势之后，再决定是否要跳这个舞步。
“拉”是由“妥协”导向“包容”战术。这时需要的是积极的聆听，去听他的心声，了解他到底要什么，以及巧妙的发问。有时跟对方说一点自己的私事，自己的心路历程或内心深处的感受，也有助于把对方拉向自己一方。
“跳出”是“闪避”的舞步。比如我们想跳出门口，不想继续玩了，但是又不想给对方一种我们在闪避的感觉，这时最好的方法就是开个玩笑，说说笑话，化解一下紧张气氛，然后找个理由退场。
“参与”是把谈判导向“合作”的舞步。这时必须先建立一些我们跟对方的共同基础，比如对方喜欢些什么运动、音乐、书籍等等。先建立共同基础，然后仔细考虑是否有互利的建议可以提出。
另外，还有“妥协”的舞步，就是从技术层面去评估对方的妥协建议，并且让对方知道，我们也做了很多努力，才达成这个妥协方案。
如果不想跳，还可以选择暂停，等对方先出招。因为音乐我们不熟，所以不要先跳，看看对方怎么出脚，先出哪只脚，我们再决定该怎么跟着跳。
结论：
如何根据外环境的变化，即音乐的节奏改变，去调整自己的舞步，从而在谈判中拥有优美的身段，却是必须要有一点灵性，并且只有勤加修炼，才能达到的美好境界。
谈判礼仪问题
谈判准备
谈判之前首先要确定谈判人员，并且要与对方谈判代表的身份、职务相当。谈判代表要有良好的综合素质，谈判前应整理好自己的仪容仪表，穿着要整洁正式、庄重。男士应刮净胡须，穿西服必须打领带；女士穿着不宜太性感，不宜穿细高跟鞋，应化淡妆。布置好谈判会场，采用长方形或椭圆形的谈判桌，门右手座位或对面座位为尊，应让给客方。谈判前应对谈判主题、内容、议程作好充分准备，制定好计划、目标及谈判策略。
谈判之初
