谈判之初，谈判双方接触的第一印象十分重要，言谈举止要尽可能创造出友好、轻松的良好谈判气氛。作自我介绍时要自然大方，不可露出傲慢之意。被介绍到的人应起立一下微笑示意，可以礼貌地道：“幸会”、“请多关照”之类的话。询问对方要客气，如“请问贵姓”等。如有名片，要双手接递，介绍完毕，可选择双方共同感兴趣的话题进行交谈。稍作寒暄，以沟通感情，创造温和气氛。
谈判之初的姿态动作也对把握谈判气氛起着重大作用，注视对方时，目光应停留于对方双眼至前额的三角区域正方，这样才能使对方感到被关注，并觉得你有诚意。手心冲上比冲下好，手势自然，不宜乱打手势，以免造成轻浮之感。切忌双臂在胸前交叉，那样显得十分傲慢无礼。
谈判之初的重要任务是摸清对方的底细，因此要认真听对方谈话，细心观察对方举止表情，并适当给予回应，这样既可了解对方意图，又可表现出尊重与礼貌。
谈判之中
这是谈判的实质性阶段，主要是处理好一下问题。
报价要明确无误，恪守信用，不欺骗对方。在谈判中报价不得变换不定，对方一旦接受价格，即不再更改。
询问时事先要准备好有关问题，选择气氛和谐时提出，态度要开诚布公。切忌气氛比较冷淡或紧张时查询，言辞不可过激或追问不休，以免引起对方反感甚至恼怒。但对原则性问题应当力争不让，对方回答查问时不宜随意打断，并要向解答者表示谢意。
讨价还价事关双方利益，容易因情急而失礼，因此更要注意保持风度，应心平气和，求大同，存小异，发言措词应文明礼貌。
解决矛盾时要就事论事，保持耐心、冷静，不可因发生矛盾就怒气冲冲，甚至进行人身攻击或侮辱对方。
处理冷场时要灵活处理，可以暂时转移话题，稍作松弛。如果确实已无话可说，则应当机立断，暂时中止谈判，稍作休息后再重新进行。主方要主动提出话题，不要让冷场持续过长。
谈后签约
签约仪式上，双方参加谈判的全体人员都要出席，共同进入会场，相互致意握手，一起入座。双方都应设有助签人员，分立在各自一方代表签约人外侧，其余人排列站立在各自一方代表身后。助签人员要协助签字人员打开文本，用手指明签字位置。双方代表各在己方的文本上签字，然后由助签人员互相交换，代表再在对方文本上签字。签字完毕后，双方应同时起立，交换文本，并握手祝贺合作成功，其他随行人员则应该以热烈的掌声表示喜悦和祝贺。
如果谈判对手发脾气
谈判中，人的因素除了观念问题之外，情感表露也对谈判能产生重要影响。当然，我们期待谈判对手的感情泄露能有助于谈判的顺利进行。例如，当事人的谈判对手刚刚做了一笔漂亮的生意，或者摸彩中了头奖，使他在谈判中不禁喜形于色。对方高昂的情绪可能就使得谈判非常顺利，很快达成协议。然而，当事人也会碰到个别不如意的对手，情绪低落，甚至对当事人可能大发雷霆。
感情泄露在谈判中有时双方都难以抑制。个人的情绪还会有一定的传染性。有时处理不当，矛盾激化，就使谈判陷入不能自拔的境地。双方为了顾及“脸面”而彼此绝不作出任何让步。结果双方之间很难再合作下去。
因此，对待和把握谈判者的感情表露也是解决人的问题的一个重要方面。在交往中，人的情绪高低可以决定谈判的气氛，如何对待谈判者的情感表露，特别是处理好谈判者的低落的情绪，甚至是愤怒的情绪，对今后双方的进一步合作有深远的影响。
有经验的谈判专家建议，处理谈判中的情感冲突，不能采取面对面的硬式方法。采取硬式的解决方法往往会使冲突升级，反而不利于谈判的继续进行。对待过激的情绪问题，我们不妨可以从以下三个方面来着手解决。
首先关注和了解对方的情绪，也包括当事人自己的情绪
如果当事人的谈判对手表示出非常生气，甚至冲当事人大发雷霆，那么一定要密切注意对方的情绪变动，当然也要包括当事人自己的情绪。应首先弄清楚对方生气的原因。是对方在寻找报复的途径，还是对方个人问题干扰了商业问题？对方是想通过发脾气的手段取得当事人的让步，还是对方在束手无策的情况下的一种情感宣泄？弄清楚原因是最终解决问题的方法。但是在对方情绪不稳的情况下，不宜急于作出解释和澄清。
让对手的情绪得到发泄
在对方情绪还在发泄时，并不是解决问题的最好时机。这时，最好的办法就是静静地聆听对方，千万不要还击。为了能够让对方的情绪稳定下来，应引导对方将理由讲清楚，让对方继续发泄到最后一刻。
使用象征性的体态语言缓解情感冲突
在商业上，个人情感的输赢没有实质意义。非要弄清谁是谁非并不是最终的目的。谈判者追求的是在双方利益均实现的基础上取得双赢的局面。因此，在缓解情感冲突时，有些象征的体态语言往往会起到意想不到的使局面发生逆转的作用，如与对方握手，赠送一份小礼物，表示请吃饭等。经验丰富的谈判者认为，用行为表示道歉是谈判中成本最少，而回报最高的投资。
如何克服交流障碍
课前提示：
谈判本身就是交流，而交流最重要的方式就是语言交流。然而，在一般谈判中，多数谈判者往往并没有充分重视语言交流的技巧，而认为语言交流是不言自明的方式，没有什么交流的技巧可言。事实上，在谈判中，语言交流出现障碍的情况并不少见。如果你能努力做到消除谈判过程中不时出现的交流上的障碍，那你就可以使谈判更容易取得进展。
要在谈判中解决好人的问题，语言交流也是一个非常重要的方面，语言交流障碍主要有以下三种典型的情况：
一是谈判双方彼此没有直接交流，而是向第三者表达想法，让第三者站在自己的一边。这往往是谈判的一种极端情况，多是伴随着谈判者感情的极度泄露，如谈判双方之间发生了严重口角，彼此之间都不愿意与对方交流，而通过向第三者解释而求得更多的人站在自己一边，支持自己的观点。
二是谈判双方即使有直接的语言交流，但是彼此都听不进对方的话。这种情况在谈判进行到激烈的情况时可能会发生，特别是双方观点正好相反时容易出现这种语言交流障碍。谈判者各自向对方反复阐述同一个观点，而彼此却似乎并没有意识到对方意思。谈判双方的想法是两条平行线，永远也无法交汇在一起。
三是谈判双方存在直接交流，然而双方之间却存在误解，即一方的想法被对方错误理解。这种情况往往在双方还没有就一个问题充分交流时就匆忙进入另一个问题。甚至有时双方将谈判的内容扯得很远，反而将有些实质性的问题给淡化了。
以上三种情况是典型的语言交流障碍。严重时将使得谈判陷入僵局，或者使得谈判被无休止地拖延下去。有经验的谈判者非常强调谈判的效率，这就要求彼此应该对对方所表达的内容有充分的理解。因此，谈判者在语言交流与沟通中就需要注意以下问题：
“最便宜的让步就是让对方知道，他的话已被听进去了”——主动耐心地聆听并认可对方的观点
作为谈判者，有时可能明白对方的观点，但却完全不同意对方的想法。谈判者都希望自己的想法被对方理解，而对方的理解并不等于是同意。因此，如果谈判者不断地点头，或者重复对方的观点，如“您的意思是这样吗？”让对方充分表达自己的观点，努力了解对方的想法和需要。这样，对方不仅不会责怪，反而会逐渐感到满意和被理解。从而，对当事人所提出的观点也会表示理解。另外，主动仔细地聆听，还有助于澄清一些模糊不清的地方，增加谈判成功的可能性。
让对方听明白你的表达
为了让对方了解你的想法，就要尽量避免声东击西、兜圈子的话，因为这种话往往并不能增加谈判成功的可能性。谈判者要学会表达自己的感受，而不是要指责对方。谈判不是辩论，谈判双方也不是一个案子的原告和被告之间的关系，而是处于相同地位的审理同一个案子的两个法官的关系，因此即使双方有不同的见解，但最终还是要对“裁决”取得一致的意见。
交流的内容应该有针对性
谈判者在充分交流的同时也要注意，交流内容太多，缺乏针对性也会妨碍谈判的效率，有时甚至产生相反的效果。在谈判中，浪费时间和精力对双方绝对都是一种损失。
当你觉得很累，无法说清自己的观点时，有许多简单的方法，可以用来消除疲劳，这其中包括：
（1）幽默——说些幽默的话可以使人放松，并使谈判气氛更加亲切。这有助于建立友好的相互关系，从而使一些难题的解决变得更容易。但你的幽默必须尽可能地适当。你也别怕成为别人发挥其幽默感的对象，因为这只会使人觉得你很和气，并不是那么高高在上，不可侵犯的。
（2）改换话题——如果你发现人家并不注意你在讲些什么，那你就换个话题。长篇大论地谈一些财政、金融方面的细节，常常会使听的人昏昏欲睡。因此，这样的细节应尽可能少讲。
（3）将含混不清的论点解释清楚——如果你觉得人家听不懂你的解释，换一种方法来讲，同时注意别太专业化，避免谈及技术细节，因为那不是对方都能理解的。
注意：
偶而也会有那么一位谈判人员，有意地将谈判拖得又闷又长，目的只在于使对手厌倦。他追求的是对手会由于想尽快结束会议而做出让步。如果你要求延期，你的对手很可能为使你打消这种念头而这么说：“那么，您到底是想谈判还是不想？您如果想，那就没有理由现在休会。”
别被这一招吓住，你只须简单地说：“我和您同样急于达成这笔交易，要求暂时休会一天，不过是为了评估一下咱们今天所谈的内容。”不消说，如果你成了迫使对方得继续谈判的那一位，放心好了，你一定能好好休息一下。
有最后期限的规定时，谈判会议也可能拖得很长，不管这个期限是真的，还是想象出来的，如果你觉得有可能是这样，你可得先有准备。谈判前你得充分休息，如有可能，找一位可以临时代替你与会的人。这样，你就可以不时地歇一会儿，以增强你的把谈判坚持到底的能力。
谈判队伍的内部整合
课前提示：
在谈判的时候，如果不是刻意想给对方一个“内部分裂”的假象，就必须力求内部意见的一致，这样才能同心协力，避免予人可趁之机。
谈判桌上一定要有一个领导者，来整合集体的意见。然而这个领导者和其它谈判队员之间的关系，却有三个层次需要讨论。
第一个层次，是领导者对本身意见的坚持。领导者要想使对方心甘情愿地顺从自己，就必须首先是个推销者：把自己的意见推销给下面的人接受。
第二个层次，鼓励其它谈判代表多参与。领导者如果太强势，底下的人就可能为命是从，而让谈判的策略出现盲点。因此，虽然领导者应有最后决定权，但在拟定谈判立场与策略时，却应鼓励其它谈判代表积极参与。
美国学者塞纳把领导者和其它谈判队伍成员之间的关系，分成五种型态：第一种是“告诉他们怎么做”，第二种是“向他们解释为什么要采取这个策略”，第三种是“提出各种不同的解决方案，看他们的反应”，第四种是“征询他们的意见”，第五种是“加入其中，和他们一起头脑风暴”。这五种型态，愈到后面，其它成员的自由度愈大。
在讨论的时候，领导者要先界定好大家的角色分工，并且让大家敢于开口。而为了让讨论顺利进行，塞纳认为应把成员分成以下角色：
第一个角色当然是“领导者”。一个队伍里面，只能有一个头，这是不能混淆的。
第二是“点子提供者”。可以是一个人，或者几个人同时扮演这样的角色，提出他们的想法。
第三是“评估者”。点子提出来后，必须有人根据现在的情势作一评估分析，判断其成本效益与可行性，提供给领导者决定。
第四是“守门员”。负责保护整个谈判队伍，避免被对方突袭。也可给对方发信息。
第五是“反对者”。由他来提出各种反对意见，刺激大家思考。不过领导者一定要保持中立，不要让自己的偏好形诸于色，否则底下的人为了迎合领导，结果达不到任何集思广益的效果。
最后是“推动者”。当讨论陷入僵局各派不同意见剑拔弩张的时候，可以起来缓和情势调解气氛，从而在各方意见之间寻找协调点，这样才能把大家的潜力作最好的发挥。
还有另外一种情况：假如我们是在组织内部，想把一个我们认为很棒的意见，推销给其它部门和我们的领导，并且希望将来对外谈判时，能以这个意见为基础，这时我们该怎么做？这是谈判队伍内部整合的第三个层次。
日本学者山田雄一指出，内部沟通要成功，有几个重点必须注意：
（1）一定要取得直接上司的全面支持。这是第一关，如果连自己的老板都不支持自己，以后就很难成功了。
（2）尽量透过直属上司，去说服其它参加决策会议的人。
（3）平时就该不断以实际成绩，取得上司与周边同事的信赖。
（4）尽量取得有关部门的理解与配合。这里需要的是清楚表达自己的期望与想法，并且事先想好，如果我们的点子被采纳，对方可能损失什么，然后尽量减少他可能受到的冲击。
（5）取得非直接有关部门的合作与理解。为了避免出现预想不到的状况，能够争取到的支持愈广泛愈好。
这些其实已经是对外谈判之前的内部谈判了。它可以用非正式的沟通方式进行，然后再搬到会议桌上加以确认。
如果这个点子是一个部门主管（或者谈判领导者）的点子，他自己又不方便太早表态，也可以找一个信得过的下属，担任政策经理人，先放一些测试气球，看内部的反应，再决定下一步该如何沟通。
以上就是谈判队伍内部整合的三个层次。孙子兵法讲的“上下同欲”，大概也就是这个道理。
放松心情谈判
苏东坡曾在《赤壁怀古》中这样描述“谈笑间，强虏灰飞烟灭”。试想，什么样的英雄气概，才能做到这种谈笑用兵的潇洒？
谈笑用兵，可能是故做轻松，也可能是真的潇洒。做到真潇洒并非易事，潇洒的心情需要慢慢地养成。
2001年9月11日，美国纽约遭到恐怖份子袭击，举世震惊。我们可以想见布什总统当时的紧张程度，一个没有外交经验的总统，突然遭到这种史无前例的恐怖份子攻击，没有任何先例或行为准则可供援引，这时他该怎么办？布什一开始也掩饰不了心中的紧张，所以第一次记者会上显得有些语无伦次。但是慢慢地，他表现得愈来愈好，连在野的民主党人都不得不称赞他的表现。过去民主党人老瞧不起布什，说他没经验当总统。现在他们说布什长大了，大得完全能穿上“总统”这件大衣服了。布什就是从紧张到镇定，再到从容不迫。紧张度和松弛度在这里把握得恰到好处。
