汉语中有句成语：“事必躬亲”。说的是无论大事小情，都要亲自去办理，最初的意思是赞扬管理者辛勤为政，后来就逐渐转变成“不会授权”的代名词了。亲爱的读者，您是否经常为琐事缠身但是工作效率却不高而苦恼？那么，你为什么不考虑将其中的一部分工作交给下属去做呢？
把一些事交给他人去做
一位资深经理说：“每天都有许多事来到我的面前，我不可能一一把所有的事做完，但又不能把那些事置之不理，为了解决这个问题，我学会了‘安排’，就是把一些事交给他人去做”。
下面是微软公司软件工程师查理先生亲身经历的一件事，我们可以从这件事里得到一些启示。
有一天，查理夫妇来找比尔？盖茨，向他请教一些家庭管理问题。他们夫妻养育了7个孩子，家里又忙又乱，太太一天忙到晚都忙不过来，变得脾气暴躁，心情变得很坏，身体精神都濒临崩溃。而那位先生呢？他回家就好像是上战场，感受不到半点家庭乐趣。
比尔？盖茨于是告诉那位先生说：“你们的困难症结是因为你的太太工作太过劳累，她出尽全力也做不清家务。你雇个佣人帮她吧！”
当他向夫妻二人提出这个建议时，立刻遭到了查理太太的反对：“不行。我不许别人来照顾我的丈夫和孩子。”
比尔？盖茨耐心地向她做说服工作，反复地向她解释说她现在没有能力照顾他们，讲得率直点，她那种有心无力反而正在折磨她所爱的人。
后来，夫妻两人接受了比尔？盖茨的建议，雇了个佣人——太太轻松多了，丈夫也得到安慰，孩子们也快乐了。
从这件事中，我们可以得到这样的启示：
“别做不需要做的，
别做其他人可以做的，
将你现在做的事，分些给别人——
你便有时间做个成功的管理者。”
这是行政管理的金科玉律，你也可以效法一下。让别人去做你干得十分吃力的事，从中解脱出来，全身心地去做那些得心应手的事。
学会放权与信任
美国管理家史蒂文？希朗说，一个成功的老板应该懂得“一个人权力的应用在于让他们拥有权力”。可见，管理者学会放权任人也有极其重要的意义。如果管理者事必躬亲，权无大小全都由自己一人掌握，恐怕即使是三头六臂也应付不过来。
我国古代的许多管理者就懂得放权任人。唐玄宗李隆基就是其中一位。他在即位初期，任用姚崇、宋璟等名将名相，其中就很讲究用人之道。有一次，姚崇就一些低级官员的任免问题向唐玄宗请示，连问了三次，唐玄宗都不予理睬。姚崇以为自己办错了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁边，劝李隆基道：“陛下继位不久，天下事情都由陛下决定。大臣奏事，妥与不妥都应表明态度，怎么连理都不理呢？”唐玄宗说：“我任崇为政，大事吾当与决，重用郎使，崇顾不能而重烦我邪？”表面上看，玄宗是在批评姚崇拿小事麻烦他，实际上是放权姚崇，让他敢于做事。后来姚崇听了高力士的传达，就放手办理事情了。史载，姚崇“由是进贤退不肖而天下治”。正是因为唐玄宗敢于放权用人，使各级官吏都能充分发挥自己的才能，历史上才出现了着名的“开元盛世”。
现代经济条件更要求企业管理者放权任人。劳勃？盖尔文1964年继承父业，担任蒙多罗娜公司的董事长。他掌管公司以后，将权力与责任分散，以维持员工的进取心，蒙多罗娜公司从而竞争力大增，业务突飞猛进。盖尔文说：“公司愈大，员工愈渴望分享到公司的权力；在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板。因此，我们现在要做的，正是要把整个公司分成很多独立作战的团队，因为只有这样，才能够使大部分人都分享到盖尔文家族所拥有的权力和责任。”事实已经证明，盖尔文放权策略是成功的。
放权任人，不仅能够减轻管理者自己的工作压力，更重要的是，能够增强员工的责任感和积极性，极大地有利于企业的发展。因此，管理者在任用人员时要敢于放权，而不要搞权力专制。当然，在放权过程中要把握好“度”，要知道“过犹不及”，“物极必反”。权力的集中与分散是相辅相成，相互制约的，绝对的集中和绝对的分散都会走向失败。总之，管理者在放权时，能放也要能收，要做到收放自如。
既然任人不可以随意而为，就得讲究谋略和艺术。比如说，管理者要任用一个性格刚直异常的人才，这个人特别难以驯服，管理者该怎么办呢？一些管理者可能意气用事，认为该人“敢太岁头上动土”，将其扫地出门。这样做恰好是管理者的失败，因为自己失去了一个人才。另一些管理者可能心想：“你硬，我比你更硬，看到底谁硬吧！”于是对该人动不动就大发雷霆，严加指责，结果弄得关系恶化，无法共处。这两种途径都无法达到预期的目的。管理者为何不想一想、试一试“以柔克刚”的方法，对其晓之以理，待之以礼，动之以情，这样纵是铁石心肠，也能被感化，更何况“人非草木”呢？“以柔克刚”就是任人艺术之一。成功的管理者在任人时都非常讲究艺术。本章以下内容将就这些艺术向管理者们作具体介绍。
宋代欧阳修曾说：“夫用人之术，任之必专，信之必笃，然后能尽其才而可共成事。”他强调的就是管理者在用人时不能三心二意，而要一心一意地信任之。《金史？陈起传》言道：“疑则勿任，任则勿疑。”这句话是说：有怀疑就不要任用，任用了就不要去怀疑。这也是任人的一条重要准则。
相反，明代亡国之君朱由检为人猜忌多疑，结果明朝在他手上败亡，其深刻教训值得当今管理者思考。最典型的就是朱由检听信谗言、疑忌着名将领袁崇焕谋反，错误将其斩杀，结果弄得军心动荡而又朝中无将，无人抵挡清兵入犯，明朝很快就分崩离析。用人不信的危害可见一斑，管理者一定要吸取教训，勿犯同样的错误。
用人不疑，疑人不用，是对立统一的。所谓用人不疑，是指既用之就充分信任；疑人不用则指对于信不过的人，坚决不予任用。在现实中，疑人不用容易做到，而用人不疑对许多管理者来说都是一道难关。因此管理者必须有着宽广的胸怀、长远的眼光以及极大的勇气和自信。也只有这样，员工的潜能才能完全被挖掘出来，企业才能发展。
注意授权后的协调
前面已经说过，人之为人，就会有很多个性。管理者在用人过程中应注意下属们的个性，安排合适的工作；另外还要有容人之心，不在小事上过于苛求，使组织成为一个统一团结、不可拆散的整体。
但即使如此，就一个组织来说，上下级之间、成员之间的矛盾和分歧，仍是经常发生的。其实这并不为奇，黑格尔曾精辟指出：矛盾是无时无刻不在的。协调和排解这些矛盾，就是管理者的工作重点之一。
让我们首先关注一下组织中易产生矛盾的几个因素：一是利益的冲突，集体有集体利益，个人有个人利益，虽然说其根本利益是一致的，但就现实情况而言，大多数人还是极关注自己的个人利益的，工资、奖金、福利处理不好，极易产生矛盾；二是观点分歧，这种矛盾虽不由个人恩怨引起，但若不能及时排解，也极易变成人与人的对立；三是感情冲突，有些个人素质差，或出言不逊，或盛气凌人，招人反感，最终引起敌视。当然，引发矛盾的因素还有很多，但这不是本章重点，不再多说，现在把主要精力放在矛盾的解决上。
追本溯源，这些矛盾的产生，主要是由于管理者在用人方面出现了偏差。在一个组织中，管理者与下属不是一对一的关系，而是一对多，这就要求管理者不仅要重视个人，而且要重视整体，尽量做到协调用人。比如说一个课题需要由几个人来同时完成，那么在选用人才时，不仅要注意人专其才，而且应尽量选取志趣相投的人一起工作，这样就减少了产生矛盾的隐患。另一方面，就是不要闲人，一个人能完成的工作，就绝不安排第二个人，这一点也是极其重要的。如果人有其责，那么就没有更多的心思去放在勾心斗角上了。
用人协调，一般来说要从以下几点入手：一是注意年龄结构；二是注意志趣相投；三是注意健全制度。
就年龄方面而言，一般来说老年人深谋远虑，经验丰富，但思想易保守固执；中年人思想开阔，成熟老练，但创新精神锐减；青年人思想解放，敢想敢干，但缺乏经验和韧性。如能将这三个年龄段的人才合理搭配，梯次配备，就可以充分发挥各年龄段的自然优势，获得理想的整体效果。
较为合理的方式是两头小，中间大，即以中年人为主，兼用老年人丰富的经验和青年人敏锐的创新精神。实践证明这种结构具有较强的耐压性，也能够保持工作的稳定性。
就志趣而言，不妨以马克思、恩格斯二人为例来说明。马、恩之所以具有非凡建树，不仅在于二人超人的天才，而且在于二人实现了知识、才能、性格上的互补。马克思善于思考观察，分析问题透彻，老成持重，从不讲未经深思熟虑的观点；而恩格斯思维敏锐，性格外向，性子急，能及时捕捉到新思想、新事物。马、恩在一起工作，恩格斯能帮马克思捕捉灵感和信息，而马克思又能使恩格斯的认识得到深化和提高，二人相互配合，共同作出了伟大的贡献，堪称典范。二人之事对今天的用人者来说，是有不少借鉴之处的。
最后是健全制度，不以规矩，不成方圆。管理者用人，如果一味靠感情用事，即使是再高明的管理者，恐怕也无法完全解决矛盾。制定一套健全的用人制度，则是实现协调用人、优化结构的保证。
一个组织，就是一个密切联系的统一体，一个系统的根本特点就是整体性。一个组织就如同一个健全的人，各个部门就如同人的各个器官，对于一个人来说，多余的器官是毫无用处的，同样对于一个组织来说，多余的部门和人员也是无益的。
在授权后进行控制
经营者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。但如果经营者控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以驾驭。如何做到既授权又不失控制呢？下面是一些在授权过程中做到权力控制的几个做法。
首先是评价风险。每次授权前，经营者都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于管理者本身原因所致，则应主动矫正自己的行为。当然，管理者不应一味追求平稳保险而像小脚女人那样走路，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。
其次是只授予“任务的内容”，不干涉“具体的做法”。授权时重点应放在要完成的工作内容上，而不必告诉完成任务的方法或细节，这可由下级人员自己来发挥。
再次是建立信任感。如果下属不愿接受授予的工作，很可能是对经营者的意图不信任。所以，经营者在授权前有必要排除下属的疑虑和恐惧，并适当表扬下属取得的成绩。另外，还要着重强调：关心下属的个人发展是企业的一项主要职责。
最后是进行合理的检查。适时的检查可以起到以下的作用：指导、鼓励和控制。需要检查的程度决定于两方面：首先是授权任务的复杂程度；其次是被授权下属的能力。管理者可以通过评价下属的成绩，要求下属写进度报告，在关键时刻同下属进行研究讨论等方式来进行控制。
另外，当下属越权后该如何处理呢？
先表扬后批评
有的下级越权，是做了本来应该由上级管理者决定的事。这和他较强的事业心、责任心有关。这种越权精神还有可以原谅的地方，对这种出于正当动机而越权的下属，应该又表扬又批评，先表扬后批评，这样下属才既能为管理者的公正、体贴、实事求是所感动，又会领悟到什么该做，什么应该克服。
强调下不为例
有时下属越权处理问题，可能是正确的，甚至干得很好，即使这样，可以维护现状，但管理者一定要指出下不为例。
因势利导，纠正错误
有时下属越权，对问题的处理是错误的。这时管理者要根据情况及时补救、纠正，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最小，并及时教育下属吸取教训，警戒其越权行为。
要减少下属的越权，还要注意在授权中做到以下两点：
第一，尽量减少反向授权。部下将自己本来应该完成的工作交给经营者去做，叫作反向授权，或者叫倒授权。发生反向授权的原因一般是：下属不乐意冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于经营者本身“来者不拒”。除去特殊情况，管理者一般不能允许反向授权。解决反向授权的最好办法是在同下级谈工作时，让其把困难想得多一些，细一些，必要时，经营者还要主动帮助部下提出解决问题的方案。
第二，学会分配“讨厌”的工作。分配那些单调乏味的或人们不愿意干的工作时，经营者应开诚布公地讲明工作性质，公平地分配繁重的工作，但不要讲好话道歉，要使下属懂得工作就是工作，不是娱乐游戏。
