什么是全面质量管理？
--TQM
企业成功的实践表明，质量也可以是一种建立组织持续竞争优势的方式。这也就是许多组织将质量管理的概念应用于日常运营以使自己区别于竞争对手的原因。
20世纪80年代，一场质量管理革命席卷了企业界，引起这场革命的是“全面质量管理”（TotalQualityManagement，即TQM）的理论和技术。代表人物是爱德华·戴明（EdwardsDeming）和约瑟夫·朱兰（JosephJuran）。
美国著名质量管理专家爱德华·戴明提出：在生产过程中，造成质量问题的原因只有10%～15%来自工人，而85%～90%是企业内部在管理系统上有问题。由此可见，质量不仅仅取决于加工这一环节，也不只是局限于加工产品的工人，而是涉及企业各个部门、各类人员。所以，质量的保证要通过全面质量管理来实现。
所谓全面质量管理，就是企业全体人员及各个部门同心协力，把经营管理、专业技术、数量统计方法和思想教育结合起来，建立起产品的研究与开发、设计、生产（作业）、服务等全过程的质量体系，从而有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，提供符合规定要求和用户期望的产品和服务。
全面质量管理的核心内容有以下几点。
1.高度关注顾客
重视顾客的需求、研究顾客的需求、响应顾客的需求是TQM的起点。
TQM重新定义了什么是顾客。顾客不仅仅指购买企业产品或服务的外部个人或机构，还包括企业内部相互提供服务的岗位和部门。这种内外部顾客的区分是一大突破。
TQM的另一个创新是改变了对质量的传统认识，指出是顾客而非控制质量的管理者或工程人员定义了什么是质量。TQM界定了企业质量改进的方向和目标，包括以下四个环节的工作：
（1）识别顾客希望从公司提供的产品和服务中得到什么？
（2）识别公司实际上向顾客提供了什么？
（3）识别顾客需求和他们实际得到的之间的差距--质量差距。
（4）制定缩小质量差距的计划。
2.引进了“全面质量”的概念
质量不仅仅涉及最终产品的质量，而且包括组织内部各项工作的质量，衡量质量好坏的标准是各项工作对组织内外部顾客需求的满足程度。
3.找到检验质量的方式
界定了各项工作的“质量”之后，另一个关键因素是设计一套检验程序，管理者可以凭借它来评估质量。基本思路是：先识别出从顾客角度看来是有意义的质量，然后设计出衡量这些质量的方式。衡量的直观性和精确度越高越好。
4.设定质量目标和设计激励方式
一旦检验方式设计出来，管理者的下一步就是设定一个具有挑战性的质量目标，然后根据目标的实现程度给予激励。
5.关注过程，坚持持续改进
不仅要关注最终的工作质量，而且要关注创造质量的过程，因为质量差距往往在创造质量的过程中就已经发生了；同时TQM的一个基本信念就是“质量总有改进的余地”，即使是“非常好”了也还不够。因此管理者和下属要在创造质量的过程中持续地检验质量，发现质量差距，制定缩小质量差距的计划。
6.引入质量圈活动
质量圈是指成立由底层员工参与的质量管理小组，定期聚会讨论提高质量的方式。员工特别是一线员工最清楚导致低质量的原因，因此积极从一线员工那里听取意见，吸收他们参与质量改进过程非常重要。这意味着管理者如果真正希望改进工作质量就必须虚心接受意见，并且对坏消息或者来自员工的批评作出反应。管理者必须愿意接受坏消息，因为坏消息是信息中的金矿，出现每一次失误都意味着出现了一个改进的机会。
日本质量管理最高奖以谁的名字命名？
--戴明质量管理法
质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。
--戴明
爱德华·戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展作出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的“戴明质量奖”，至今仍是日本质量管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
戴明学说简洁明了，其主要观点“十四要点”成为20世纪全面质量管理的重要理论基础。
戴明的“十四要点”如下。
1.创造产品与服务改善的恒久目的
最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2.采纳新的哲学
必须绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。
3.停止依靠大批量的检验来达到质量标准
检验其实是等于准备有次品，等检验出来已经太迟，且成本高、效益低。正确的做法，是改良生产过程。
4.废除“价低者得”的做法
价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5.不断地及永不间断地改进生产及服务系统
在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，包括采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造等活动。
6.建立现代的岗位培训方法
培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7.建立现代的督导方法
督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，当知道之后，管理当局必须采取行动。
8.驱走恐惧心理
所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。
9.打破部门之间的围墙
每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。
10.取消对员工发出计量化的目标
激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除，很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工定下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
11.取消工作标准及数量化的定额
定额把焦点放在数量上，而非质量上。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
12.消除妨碍基层员工工作顺畅的因素
任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。
13.建立严谨的教育及培训计划
由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
14.创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。
什么是“戴明环”？
--PDCA循环
戴明博士还最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为“戴明环”，前面所讲的“质量圈”一般也是这个含义，需要注意的是，“质量圈”有时也指朱兰的“质量环”。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用，P、D、C、A四个字母所代表的意义如下：
（1）P（Plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制订。
（2）D（Do）执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容。
（3）C（Check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
（4）A（Action）行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应交给下一个PDCA循环中去解决。
PDCA循环有以下四个明显特点。
1.周而复始
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有得到解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，以此类推，如图5所示。
2.大环带小环
类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。如图6所示。
3.阶梯式上升
PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程，如图7所示。
4.统计的工具
PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”和“七种工具”。四个阶段就是P、D、C、A；八个步骤是：
第一步：分析现状，发现问题。
第二步：分析质量问题中各种影响因素。
第三步：分析影响质量问题的主要原因。
第四步：针对主要原因，采取解决的措施。
为什么要制定这个措施？
达到什么目标？
在何处执行？
由谁负责完成？
什么时间完成？
怎样执行？
第五步：执行，按措施计划的要求去做。
第六步：检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比。
第七步：标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准。
第八步：把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。
通常，七种工具是指在质量管理中被广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表。
戴明学说反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效的。戴明学说的核心可以概括为：
（1）高层管理的决心及参与。
（2）群策群力的团队精神。
（3）通过教育来提高质量意识。
（4）质量改良的技术训练。
（5）制定衡量质量的尺度标准。
（6）对质量成本的分析表认识；不断改进运动。
（7）各级员工的参与。
如何实现管理的突破？
--朱兰的质量管理论
质量是一种合用性，而“合用性”是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。事实证明，TQM带给企业一个强烈的呼声，一个新的工作动力，一种新的管理方法。为此，我们对TQM必须全力以赴，再接再厉。因为TQM给我们的企业经营提供了一种新的管理方法和体系。
朱兰博士是世界著名的质量管理专家，他所倡导的质量管理理念和方法始终深刻影响着世界企业界以及世界质量管理的发展。他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。他最早把帕累特原理引入质量管理。《管理突破》是他的经典之著。由朱兰博士主编的《质量控制手册》被称为当今世界质量控制科学的名著，为奠定全面质量管理的理论基础和基本方法作出了卓越的贡献。
朱兰博士所提出的“管理突破历程”，综合了他的基本学说，以下是此历程的七个环节。
1.突破的势态
管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现。要去证明此需要，必须搜集资料说明问题的严重性，而其中最具说服力的就是质量成本。为了获得充足的资源去推行改革，必须把预期的效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。
2.突出关键的少数项目
在众多的问题中，找出关键性的少数。利用帕累特法分析，突出关键的少数，再集中力量优先处理。
3.寻找知识上的突破
成立两个不同的组织去领导和推动变革--其一可称之为“策导委员会”，另一个可称为“论断小组”。策导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权作试点改革、协助克服抗拒的阻力及贯彻执行解决方法。诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根究底。
4.进行分析
诊断小组研究问题的表征、提出假设以及通过试验来找出真正原因。另一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任还是管理人员的责任（若说是操作人员的责任，必须是同时满足以下两项条件：操作人员清楚知道他们要做的是什么，有足够的资料数据表明他们所做的效果以及有能力改变他们的工作表现）。
5.决定如何克服变革的抗拒
变革中的关键任务必须明确变革对他们的重要性。单是靠逻辑性的论据是绝对不够的，必须让他们参与决策及制定变革的内容。
6.进行变革
所有进行变革的部门必须要通力合作，这是需要说服功夫的。每一个部门都要清楚知道问题的严重性、不同的解决方案、变革的成本、预期的效果以及估计变革对员工的冲击及影响。管理者必须给予员工足够时间去酝酿及反省，并提供适当的训练。
7.建立监督系统
变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。正规的跟进工作异常重要，足以监督整个过程及解决突发问题。
质量是怎样螺旋式提高的？
--质量环
朱兰博士提出“质量环”的概念，是指为了获得产品的合用性，需要进行一系列的工作活动。也就是说，产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等全过程中形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，所以也称为质量进展螺旋。如图8所示。
图8质量环
国际标准ISO8402已经为“质量环”定义：从识别需要到评价这些需要是否得到满足的各个阶段中，影响质量的相互作用活动的概念模式。
朱兰博士还尖锐地提出了质量责任的权重比例问题。他依据大量的实际调查和统计分析认为，在所发生的质量问题中，追究其原因，只有20%来自基层操作人员，而有80%的质量问题是由于领导责任所引起的。在国际标准ISO9000中，与领导责任相关的要素所占的重要地位，在客观上证实了朱兰博士的“8020”原则所反映的普遍规律。
朱兰博士还认为，现代科学技术、环境与质量密切相关。他说：“社会工业化引起了一系列环境问题的出现，影响着人们的生活质量。”随着全球社会经济和科学技术的高速发展，质量的概念必然拓展到全社会的各个领域，包括人们赖以生存的环境质量、卫生保健质量以及人们在社会生活中的精神需求和满意程度等。朱兰博士的生活质量观反映人类经济活动的共同要求：经济发展的最终目的，是为了不断地满足人们日益增长的物质文化生活的需要。
如何实现质量99.9997%的合格率？
--六西格玛管理
六西格玛（SixSigma）管理作为一种全新的管理模式，充分体现着量化科学管理的思想理念。在中国推广六西格玛，对众多企业来说，传统的经验式管理与现代量化管理形成明显的观念冲突。所以，企业管理的现代化首先是思想观念的现代化。
六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。由摩托罗拉公司于1986年首创，作为全面满足客户需求的关键经营战略，经过十多年的发展，逐渐被众多一流公司采用。
