20世纪80年代到90年代初期，摩托罗拉是众多市场不断被日本竞争对手吞食的西方公司之一。当时摩托罗拉的领导人承认其产品质量低劣。1986年，摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出了一种质量管理新方法，就是六西格玛方法。在公司主席鲍伯·高尔文的支持下，六西格玛方法在公司范围内得到推广。
实施六西格玛方法仅仅两年，摩托罗拉就获得了马可姆·波里奇国家质量奖。1986-1997年，实施六西格玛方法使销售额增长5倍，利润平均每年增长20%；带来的节约额累计达140亿美元；股票价格平均每年上涨21.3%。
希腊字母σ（音Sigma，大写为Σ）是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。六西格玛质量水平表示在生产或服务过程中有百万次出现缺陷的机会仅出现3.4个缺陷，即达到99.9997%的合格率。实行六西格玛质量计划要求管理层全面介入，并由经过特殊培训的内部六西格玛质量计划的专职人员以及项目负责人组织实施，以实现减少偏差、提高过程能力的短期目标和达到六西格玛的世界一流水平的长期目标。
六西格玛是企业走向精细化科学管理的一个质量目标，这个质量目标是企业内各个部门共同努力才能够整体实现的。摩托罗拉、通用电气等公司推行六西格玛的成就，也是业务部门内部成百上千个影响产品设计、生产、服务的一个个改进努力的结果。六西格玛方法影响了几十个管理流程和交易流程。例如，在顾客支持和产品派送上，对顾客需求的更好理解和对评估体系的改进，使公司能够迈出更大的步伐来追求服务的改进和产品的及时派送。
人们把六西格玛管理最核心的内涵概括为以下六个方面：
（1）以顾客为关注重心是六西格玛的灵魂。
（2）基于事实和数据驱动的管理方法。基于事实和数据，也就是注重统计方法和工具的运用，而不是基于经验和个人的主观臆断，这可以说是六西格玛核心战斗力的源泉。
（3）聚焦于流程改进。流程不是具体的工作任务或目标而是六西格玛的关键，这一点确保了六西格玛的持续性。
（4）有预见的积极管理。
（5）无边界合作。这是对传统组织成本的否定，它能够使得六西格玛能够以项目制的方式在一个传统的组织结构内突破式地前进，以点带面地创造一种新文化。
（6）追求完美，容忍失误。这不仅是六西格玛能够成功实施的外部保障，更是六西格玛能够创造的一种新文化，正是这种新的文化内涵使得六西格玛超越了一种单纯的管理技术，它代表的是一种人们对新秩序的渴望。
六西格玛管理法有不少成功的案例。
摩托罗拉：摩托罗拉首先发明了六西格玛这个综合管理系统的概念。比尔·史密斯发明的六西格玛管理法是一种革新性的改进方法，是一种对顾客需求满足情况简单而持续地进行追踪和比较（六西格玛管理法评估）的方法，以及对产品实际使用质量所期望目标（六西格玛管理法目标）的不懈追求。1986-1997年，在实施六西格玛管理法的十年中，摩托罗拉的销售额增长5倍，利润平均每年增加20%。实施六西格玛管理法带来的节约额累计达140亿美元，摩托罗拉的股票价格平均每年上涨21.3%。
通用电气：实施六西格玛管理法后，收益的增长速度不断加快。1998年年底的收益是7.5亿美元，1999年年底达到15亿美元。预计21世纪前十年中，通用电气的收益将会达到50亿美元。这种扩张就是六西格玛管理法对公司财务贡献的证明。
福特公司：除了将六西格玛用在制造流程外，福特公司对于一般行政管理、商业交易及服务等也运用六西格玛管理法来管理。他们把顾客的意见变成规格，用σ的数量把服务的品质具体化，利用六西格玛的工具解决每个问题。福特公司实施六西格玛管理法一年多后，已陆续完成十多个项目，包括涂装厂的品质改善、提升服务客户效率以及增加顾客贷款满意度等，节省下的金额已经超过100万美元。
六西格玛管理法的与众不同之处在于：它不是一种商业时尚系统，而是一个能提高业务领导能力和绩效的灵活系统。要想在企业内部成功实施六西格玛管理法，必须注意以下几点：
（1）辨别核心流程和关键顾客，以便对企业中最为关键的一些跨部门活动及其与外部顾客之间的界面有一个清晰的、全面的整体了解。
（2）定义顾客需求，以便根据实际顾客数据设立绩效评估标准，从而精确评估流程的效率和能力，并预测顾客的满意度。
（3）评估企业当前绩效，以便根据可定义的顾客需求，精确评估每个工作流程的绩效，并建立起专门评估关键产出或服务特征的评估体系。
（4）辨别优先次序、分析和实施改进，以便区分高潜力的改进机会，找到基于流程的、为事实分析和创造性思维所支持的解决方法。
（5）扩展并整合六西格玛管理法系统，以便实施持续的业务活动，促进绩效的改善，确保对产品、服务流程和工作程序的持续评估、再检查和更新。
如何更敏捷地完成订单？
--供应链管理
所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。例如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。
所谓供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
供应链管理包含着丰富内涵：
（1）供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内，包括从原材料供应商和制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为他们对供应链的业绩也是有影响的。
（2）供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。
（3）供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，如战略层次、战术层次和作业层次等。
尽管在实际的物流管理中，只有通过供应链的有机整合，企业才能显著地降低成本和提高服务水平，但是在实践中供应链的整合是非常困难的，这是因为：首先，供应链中的不同成员存在着不同的且相互冲突的目标。例如，供应商一般希望制造商进行数量稳定的大量采购，而交货期可以灵活变动；与供应商愿望相反，尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转，但他们必须顾及顾客的需求及其变化并作出积极响应，这就要求制造商灵活地选择采购策略。因此，供应商的目标与制造商追求灵活性的目标就不可避免地存在矛盾。
（4）供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化。事实上，不仅顾客需求和供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。例如，随着顾客购买力的提高，供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种且更具个性化的高质量产品，进而最终生产定制化的产品。
研究表明，有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。统计数据显示，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20％左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15％以上，订货到生产的周期时间缩短20％~30％，供应链上的节点企业生产率增值提高15％以上。已经有越来越多的企业认识到实施供应链管理所带来的巨大好处。
我们可以来看一下戴尔的直线订购模式。直线模式是根据客户的具体需求，而不是根据市场的预测制订生产计划的。直线模式并不等于直销，直线模式的真正核心在于直销背后的一系列包括采购、生产、配送等环节在内的快速反应，利用一切先进的通讯方法和自己的顾客保持联系，了解每一位顾客的独特需求，细分产品。许多公司的生产过程都是优先于销售，在接到订单前早已经生产好了产品，等着顾客来购买，这样很容易造成产品的库存积压，而戴尔的方式则是先了解顾客的需求，然后再生产。
在戴尔直线模式的背后，是其出色的供应链管理，它能在收到顾客个人化需求的订单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。在整个过程中，戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争力。整条供应链管理的关键：一是客户服务，二是物料配送。戴尔充分利用了互联网，通过互联网能够和每一位客户都维持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的订单，提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部，有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的订单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子订单以后，公司的配置中心会把整张订单分解成一张张的零件采购订单，通过网络发给配件供应商，各个供应商在收到订单以后，马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后，戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。
