随着任务的改变和机构的调整，就要重新调配人力资源，包括提拔任用新干部，调整原有干部组成，招募新工人，培训所需人员等等。根据战略任务和布局，任用与之相适应的人员，做到“才职相称”。这对于战略实施的成败，具有决定性影响。
四、职责权力的重新划分与调整
组织问题在一定意义上是一个分工协作的问题。根据战略的要求，机构与人员的调整。需要对他们的职责、权力的划分，以及分工协作的问题进行界定和调整。职责就是对实现企业目标，使用所分配的资源和坚持组织方针所负的责任；权力是指使用所分配的资源权力，包括人力、财力和物力。这里首先要根据战略的需要与机构的变革，解决集权与分权的问题，重新研究管理层次和管理幅度。以上下级来说，上级应保留哪些决策权，赋予下级哪些决策权，才能既保证统一协调的指挥，又能发挥下级管理层的积极性，使企业战略能够顺利执行并能根据环境的变化采取相应的策略。其次是从上到下，每一管理层次，第一部门直至每一职工都能明确为实现企业战略目标所应负的职责和具有权力。这时各部门及职工的职责和权力就可能发生变化与调整，就要做好思想教育工作，大家同心同德，为实现战略目标努力协同工作。
五、激励制度的改进
改进激励制度是实施新战略，革新组织结构的一项不可忽视的内容，一个战略的有效执行离不开人们的积极性和主动精神，因此就要有相应的激励措施。由于战略上提出新要求，新任务，要解决新问题，因而对有效地完成这些职责的人员要有相应鼓励。要针对战略重点，研究和完善有关的激励办法，以便突破薄弱环节。当然也要同时照顾到其他环节，即使是采用撤退战略的经营单位，也要有相应激励措施，如怎样有效地回收投资，避免损失，也必须予以鼓励。
战略执行
战略执行就是把战略付诸实施。它包括战略目标的分解，进行目标管理；根据总战略制定各项分战略直至实现有关战略的具体策略和措施，形成行动规划；根据战略要求分配有关资源；加强组织领导和激励等四个方面。
一、战略目标的分解
战略目标分解就是把总目标层层分解为各个部门和不同时间阶段的具体分目标，实施目标管理。
首先要进行空间分解，也就是按照分战略要求逐步分解给各个管理层次，从总部分解到各个事业部，各个经营革位直至工厂、车间、工段；按照职能要求分解到各个职能部门，形成一个既有层层分工又相互联系的责任制度。
其次是时间上的分解，即把战略的长期目标按不同时段分解为短期目标，使长短目标相互衔接。时段划分可以按年度划分，也可以分前二年后三年，或前三年，后七年等不同时段划分，如总目标要求五年后销售收入增加100％，前二年增加30％，后三年增加70％。各个单位和部门都要有与总目标相一致的长期分目标和短期分目标，保证整个企业各项战略协调配合。目标分解应按照目标管理的基本原理和方法进行，在时间衔接上，在执行过程中可以运用滚动计划法对各时期的目标进行修订和补充。
二、制定有关分战略、策略和具体行动计划
总战略同分战略结合一起形成一个总体战略规划，分战略既是企业战略制定，也是总战略的分解、保证和执行。在上一章战略分类中已说明分战略的主要内容，各个职能部门和单位首先要按总战略的要求，制定和选择分战略。
例如，设××公司经过战略选择，采用同心多样化（A、B 两种技术相类似的产品）发展战略。从而各职能部门协调制定有关职能分战略。
按照分战略进一步拟定短期（如一年）的策略和执行战略策略的具体行动计划，并付诸实施。如在市场战略下，制定市场营销组合策略，包括短期的产品组合策略、定价策略、促销组合策略、销售渠道策略一实体分配策略一市场进入方式的策略—市场进入的时间策略等等，然后进一步拟定行动计划并实施：
三、资源分配
资源分配就是根据总战略和分战略的目标和要求分配所需的资源，包括人力、物力、财力的分配。从社会主义市场经济运行机制来看，它与过去计划经济体制不同，首先最主要的是资金即财力分配，通过预算来分配和调控所利用的资源，因为有了资金，可以通过生产资料市场、劳务市场、技术市场等途径取得所需的物资、人才和技术，即使是公司内部调配也需要相应的经费开支。而在计划经济体制下则主要是物资的分配和人力的分配，因此，预算是资源分配的主要形式。
预算一般包括以下内容：
1资本支出预算。一般指厂房、设备、存货和其他资本性资产，如购买专利等支出。
2生产材料预算。反映预算期内生产对物资的需求以及在时间上的需求。
3收支预算。反映预算期内详细收支状况，包括各种现金和非现金的收入和支出，如销售收入，工资、费用等收支。
4现金流量预算。预测预算期现金流入量和流出量，以便调动资金。
5资产、负债、损益预算，预测预算期终了时，资产、负债的构成变化的状况，净资产的状况以及盈利的预计。
从大多数企业来看，制定预算一般采用“参与式”预算，即由下级先提供预算方案，再由上一级综合研究和平衡，做出整个公司的预算，它的优点是有利于调动基层管理者的积极性，有利于与上述战略目标管理，拟定分战略和策略结合起来。
预算的方法很多，除了传统的方法外，还有弹性预算、零基预算、规划（按项目）预算和产品市场寿命周期预算，即按产品的介绍期、成长期、成熟期、衰退期的特点和要求进行预算等等。
除用预算方法外，对公司内部资源，如劳动力、技术力量、存货甚至技术装备等，可用内部计划进行调配。
四、加强组织领导和激励
有效的组织领导是战略实施的关键。因此，在实施新战略时，必须考虑选拔与战略要求相适应的领导者，或者研究改进领导的方式方法，领导的技巧和风格，提高领导能力，这包括各个管理层次的领导人员。领导方式和对广大职工的激励是相互补充的，职工所受的激励要受到领导的有效性的影响。改进领导方式，加强纪律，改进劳动报酬制度，调动广大职工积极性，才能使企业战略得到完满的实现。
战略控制
一、战略控制过程
战略控制就是把战略执行过程中所产生的实际效果与预定的目标和评价标准进行比较，评价工作业绩，发现偏差，采取措施，以达到预期的战略目标，实现战略规划。它是战略实施中保证战略实现的一个重要阶段。
战略控制阶段的制定评价标准工作与战略制定阶段工作是有重叠的。战略目标的建立，特别是具体分目标，往往同时构成了战略控制的评价标准，是一个相互联系的过程。战略控制和战略制定一样，要对内外环境进行分析，分析在战略执行过程中企业目前所处的地位和环境的变化。所不同的是，战略制定往往是以环境目前状况和预测为依据，而战略控制则以当前环境变化对企业战略实施发生干扰的因素及其影响为重点。
二、制定评价标准
企业的战略目标，包括总战略、分战略的长期目标和短期目标都是战略控制的评价标准，在较低层次上，预算本身也是一项重要的评价标准。此外，还定拟按照上班的准则和实际需要制订其他评价标准，如职工的流动情况和不满，顾客对产品和服务的意见等评价标准分为定性的评价标准和定重的计阶标准。
（一）定性评价标准
在战略实施过程中，特别是实施的初期，可以使用下列六种标准来衡量战略的执行效果：
1战略内部的一致性。这是指战略在执行中各个部门、层次执行的分战略、策略、行动是否相互协调配合，是否产生矛盾或相互牵制，也就是战略实施的协同性。如果发生不一致，就要纠正。
2战略与环境的一致性。这是指在执行过程中必须定期评定其目标和战略与当前环境是否相适应，例如按过去的预测制定战略，现在是否与预测的一致，如果发生变化，对战略的执行将会发生什么影响等等。
3战略与可供利用的资源的一致性。这是指在战略执行过程中，随时了解可供利用资源是否能保证战略的实现，所拟定的战略是否确有足够的资源予以保证。如原定筹集到的资金是否到位，等等。
