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第13章 用恩莫如用人(1)

曾国藩指出,一个人事业的成败与否,最大的关键就在于用人。不拘一格的使用人才,并广收精取,这样的用人之道比之施于小恩小惠。不知要高明多少倍。所以。善用人者为大家而善用恩者不过小家而已。

对人才要广收精取

曾国藩曾经反复说过:“管理政事的原则,收用人才和处理事务两方面同样重要。收用人才也就是四条:即多方收罗、谨慎使用、经常指导、严厉约束。处理事务也不过四项:即像整理丝线那样先分开头绪。再以类相从,周详缜密地考虑,定出简要的条文遵守。”

曾国藩的这段话讲的是得人和治事的原则。用人之道。多方收罗,谨慎使用,经常指导,严厉约束。治事之道,先分开头绪,再以类相从,用详缜密的考虑,制定简要的条文。现在管理过程中在用人的时候也要遵守上面这一原则。多方面的收罗,选出可用之材,然后再量材使用,要经常性的培训指导,同时用严明的纪律加以约束。这样才会人尽其材。

实际上在这里曾国藩提出了管理人才的四个标准。

一是广泛收罗,二是谨慎任用,三是勤于教导,四是严格约束。可见曾国藩对使用的人才并不放心,实行的是比较严格的控制管理。不妨把它与宋代司马光的管理比较比较。司马光说:“凡用人之道,采之欲博,辨之欲精,使之欲适,任之欲专。”司马光对人才的管理是先紧后松,也就是对人才的考察是严格的,但使用人才时是放心的。所以他的管理比曾国藩的管理要民主一些,信任度也大一些,权力下放得也多一些,这样反而会使下级发挥自己的才干。而曾国藩的管理始终都是紧的,没有信任感。即使是对李鸿章这样的学识渊博的大才,他也十分严厉。曾国藩为什么这样做呢?因为他有自己御人的一套逻辑:在没有管理好人之前,你就放松,往往会引起一片混乱;只有当下属达到了一定的素质,具备了一定的能力之后,你再宽容以待,多给他们一点信任,就会秩序井然、事半功倍。这就是曾国藩所谓“先严后宽”、“先抑后抬”的御人术。

以下我们就曾国藩提出的管理人才^的四个标准分别举例说明:

1.要关于广泛地网罗人才

作为管理者并不是什么时候都对他人无所求,相反,他们是那种最懂得求人又善于求人的那种。即善于发现和使用人才。

《花花公子》杂志总裁海芙纳拥有一切成功企业家的特质——精明果断、擅长授权。而在博采众长这方面,她又绝对高人二等。

身为老海芙纳之女,一般人都认为她命好,“继承”了父亲的事业。事实上,1982年她接手的是一家问题重重的公司,每年亏损五千万美元,利润丰厚的赌场事业已成过去,《花花公子》杂志本身也仿佛与时代脱节。

不眠不休的工作加上精明的管理,她终于使公司转亏为盈,重振声威。真正的情况应该是:她继承《花花公子》杂志前并非非常幸运,反而是《花花公子》有幸找到明主。

刚接手《花花公子》杂志时,海芙纳并不像一般人一样迫不及待的想表现自己的能耐,却刻意网络了一群顾问。正如她所说:“聪明的人才永远不嫌多。”

她随即设立“总经理”一职,重用一位能力甚强的财务主管。

海芙纳对巴菲特担任贝克夏·哈塞威企业董事长所创下的惊人业绩,已有耳闻。巴菲特是公认的投资奇才,长于发掘有价值的特许权,然后进行长期开发。

于是她写信给巴菲特,表示有意对某家公司的特许权作长期开发,并且愿意在他到芝加哥、纽约或洛杉矶来时,请他吃午餐。

不到一周,巴菲特即回信说,很少到那些大都市去,但如果海芙纳造访奥玛哈,他倒很愿意碰个面。要不然,新年期间他与家人会到圣地亚哥北边的加州海滨去度假,顺便也欢迎她来访。于是海芙纳刻意赶到加州,与他谈了一下午,获益良多。日后又两度亲往奥玛哈。谈话的结果是巴菲特同意做她安排的财务主管角色。这样降低自己的姿态求人的做法正是许多管理者的擅长。

一封信,一趟旅行,便换来一位可贵的顾问。网罗到人才就能利用其聪明才智为自己服务,也就是“借”得人才发展自我。

2.要谨慎而适当地使用人才

一个人的成功与失败,关键在于他能否把与自己交往密切的人力资源转化为自己的资源,把他人的能力,转化为自己的能力。曾国藩就是一个善于使用人才从而把别人能力化为己用的人。

曾国藩早在办团练伊始,就发布《招某绅耆书》,招人人局:

我奉命协助帮理团练,稽查捉拿贼匪,接受任务以来,日夜忧心忡仲,惟恐有误,担心自己见识不广,考虑不周,因此孜孜以求,希望家乡的贤人不要嫌弃我,肯慷慨前来相助,借此来广泛地采纳众议,周密地听取意见,以求补救我的疏漏。所以我经常或是寄信请人出山,或是热情欢迎来宾,广招英雄豪杰,咨询高见妙法,这片耿耿之心,想来能得到大家的体谅。……大厦非一木所能支撑,大业凭众人的智慧而完成。如果能使众多的贤士都汇集而来,肝胆相照,那么,即使是坚固的金石也能穿透,又有什么艰难不能克服呢?

曾国藩对他的弟弟说:

求别人辅佐自己,时时刻刻不能忘记这些道理。获得人才是最困难的,过去有些人做我的幕僚,我也只是平等对待,对他们不是很钦敬,以今天来看,这些人是多么的不可多得。你应该常常把求才作为重要的任务,至于那些无能的人,即使是至亲密友,也不应久留,这主要是担心有才的人不愿与他们共事。

后来,曾国藩领兵出征,官至督抚、钦差。更加注意时时网罗人才。不仅自己如此,对他弟弟也发出如此忠告。他在《致沅弟》信中说,成大事的人,以多选助手为第一要义。满意的人选择不到,姑且选差一点,慢慢教育他就可以了。就是说要时时注意笼人,不能因为没有十分可意的就不去用人。

而对于那些才华出众之人,曾国藩不论何时。一旦得知便千方百计笼络过来,为己所用,如对郭意诚就是这样。

郭意诚,字昆焘,湘中名儒。因颇具文才。咸丰、同治年间,中兴诸老无不与他交往友好,各自都想将他罗致自己幕下。但郭意诚极爱其妇,日不远离,故总是力辞不就。

曾国藩也最赏识郭意城其才。为了把他引出来帮助自己,曾寄书戏谑郭。书中云:“知公麇鹿之性,不堪束缚,请屈尊暂临,奉商一切。并偕仙眷同行,当饬人扫榻以俟。”郭意诚出自对曾国藩的信服,接书后立即赶至湘军营幕见曾国藩,但并未偕仙眷同行。故曾国藩又命他速归,并作书曰:“燕雁有待飞之候,鸳鸯无独宿之时,此亦事之可行者也。”郭意诚得书,一笑置之。但接受了曾国藩的邀请,决心出来供职。

据说:郭意诚在曾国藩幕下是干得很好的。成为曾的得力助手,不少奏折函件都出自郭之手。曾亦对他关怀备至,或准他的假,让其多回家,或命他将夫人接来,不影响他们的夫妻生活。1858年,郭意诚有一段时间告假居家,因故未及时归营,曾国藩连续发过几次信催其速归。曾国藩于1858年6月4日。在《致澄弟信》中说:“公牍私函意诚均可料理”,足见曾国藩对郭意诚的信任。

曾国藩就是这样,时时不忘求人自辅。只有时时不忘。才能抓住时机,笼人有术,把别人招纳不来的人才吸引过来,以佐事业之辉煌。

3.要勤于教导人才

松下电器公司能发展成为一家举世瞩目的跨国公司,是与其成功的经营决策有着直接关系的,培育和教导人才的方法却是其成功的必要途径。

该公司有两件事乍听起来令人有点费解,可仔细思量一下,就可以体会到这正好说明该公司的两条成功秘诀。

第一件事讲的是松下电器公司老板松下幸之助教训下属的故事。

一次,他在公司的会议上,问一位中层干部:“在你拜会客户时,如果对方问你,松下电器公司到底是静制造什么产品的公司,你应怎么回答?”

面对松下社长的问话,这位业务部的人事课长不假思索地答道:“那时我会回答对方,松下电器公司是制造电器产品的。”

这听起来是理所当然的答案,不管是谁也会这样回答的,因为该公司生产的各类产品都是电器产品。岂料却遭到了松下社长的训斥。

“像这样的回答是不行的,你们这些人的脑子里到底装的是什么啊?”

那答案到底错在哪里呢?明明公司做的就是电器生意嘛!老板的责难着实使大家摸不着头脑。

“你们这些人不都是在人事部门工作的吗?难道你们不懂得培养人才正是你们这些身为人事主管的人的职责吗?如果有人问你们松下电器公司是制造什么东西时,你们要是不回答松下电器公司是培育人才的公司,并且兼做电器产品的话,就表明你们对人才的培育一点都不关心。”

“经营的基础是人,关于这一点,我不是已告诉过你们多次了吗?在企业经营上,制造技术、买卖方法、资金周转等固然重要,但人却是这些东西的主宰。尽管有钱,有产品,要是没有一个会利用这些人才的人,那么这些东西也产生不了任何作用的。所以,不管怎么说,人才是最重要的。如果你们不能很好地培养人才,松下电器公司还能有什么发展?亏你们是各人事部门的课长或主任。”

拍着桌子的社长激动地说个不停,他的训责使在场的松下职员受到很大的震动。是的,松下电器公司是制造人才的地方,兼而制造电气产品,因为在制造电气产品之前,要先培养人才;因为经营的组织或方法当然很重要,但是推动的仍然在于人,不管组织如何完善,技术怎么先进,如果没有合适的人才,企业是不会有成就的。

松下先生还很强调在实践中培训人才,他认为企业培训的不是“学者”,而是“临床家”。光有学识不能经营事业,必须兼有“临床经验”才行。所以,他对本公司的员工都要进行培训,任何新到公司工作的人都要进行岗前培训,合格后才能上岗。

松下电器公司对培养人才的重视,使其每年支出的人员培训费和科研开发费,约占其营业额的8%左右。人们说,在国际市场的电器竞争中,松下赢就赢在其对人才的培育上。这说法正如我国司马光在《资治通鉴》中所论述的“为治之要,莫先于用人”的道理。纵观古今中外的历史。人才开创事业,事业造就人才,这是经过历史实践反复验证过的一条定律。

关于松下电器公司的第二件为人熟知的事,就是勤俭的经营作风。凡参观过该公司的人都会感到惊讶:办公室坐落在森口的无名街道,室内拥挤不堪,过道上不铺地毯,公司用的草稿纸是使用过的纸张背面装订成的。员工因公用小车大多数是租“的士”(这可节省专职司机和停车场);公司要求每位员工在生产中要勤奋和精打细算,大手大脚的耗用原料和开支是不能容忍的。

很多人不理解,一个公司手中有这么多的财产,干嘛还那么小气。事实上,松下电器公司就是靠这种勤俭作风使公司不断发展的。它把节省的各项开支,用于发展新技术。开发新产品,培育人才。对科研和培养人才的资金他们是从不吝惜的。正因为这样,该公司保持每年的效益以两位数速度的增长。松下电器公司一点成功经验,又一次证实“历览前贤国与家,成由勤俭破由奢”的古训的深刻意义,很值得办企业者借鉴。

4.要严格地约束人才

关于约束人才的方法有很多,曾国藩曾提出了三种,即防琐碎、去虚文、戒骄矜。

曾国藩自翰苑升任侍郎以后,才有了上疏奏事的机会。在此期间曾国藩多次陈言,而屡蒙嘉纳。譬如他有感于朝纲不振,是非不明,“九卿无一人陈时政之得失,司道无一折言地方之利病”,“科道间有奏疏,而从无一言及主德之降替,无一折弹大臣之过失。”乃效孙嘉淦以自是规高宗、袁铣以寡欲规大行皇帝的骨硬作风,上敬陈圣德三端一疏,也就是严肃批评了皇上的三个错误,并且言辞直露而激烈。其要点有三:

一是防琐碎,他写道:汉之陈平,高祖不问以决狱;唐之房杜,太宗惟骨以求贤;诚使我皇上豁远达观,罔苛细节,则为大臣者,不敢以小廉曲谨自恃,必且默然深思,求所以宏济艰难者,此臣所谓防琐之风也。

二是去虚文,他写道:去岁下诏求言,大抵皆以“无庸议”三字了之。是鲜察言之实意,徒饰纳谏之虚文。闻臣工奏请刊布御制诗文集,亚蒙允许,今皇上春秋鼎盛,须稍迟数年。再行刊布,昭示天下以敦崇实政,不尚虚文之意。

三是戒骄矜,他写道:黜陟者,天子一人持之,是非者,天子与普通人共之。自古之重直臣,非特使彼成名而已,盖将供其药厂,以折人主骄侈之萌。平日不储刚正之士,以培其风骨,而养其威棱,临事安得人才而用之哉。

左宗棠曾说他对曾国藩的“谋国之忠”是“百愧不如”(《左文襄公家书》)。曾以收复伊犁而闻名的左宗棠,对曾国藩的意气推崇尚且如此,那么曾国藩对国家的忠心,可想而知。

当然,曾国藩的此次上疏,除了表明其“以公而忘私,国而忘家”的一片忠心外,其处世哲学的寻觅时机,也显见一斑。当时咸丰刚刚嗣位,其欲为一开明圣主的雄心方起,纳一大臣稍嫌逆耳的忠言以抚众臣,于己并无多大妨碍。曾国藩上疏前后,多已预料到最终结果如此,而这一疏,却成就了为君者的宽容,也美誉了为臣者的忠贞,时机的难觅。恐在于此。但话说回来,伴君又如伴虎,风险毕竟是存在的,直言陈上虽不至于有杀头之虞,却也有招致嫌恶之可能,假如咸丰帝心存芥蒂,以后给小鞋穿也足以能够断送曾氏前程的。所幸的是一切还好,曾国藩得的不是嫌恶而是美誉。

录用人才要不拘一格

曾国藩指出,古代人评论将领之材,往往神乎其玄,没有什么东西可以相比,各种各样的长处都集中在一个人身上,没有一条短处。这恐怕是史书上过分渲染的话,不是将领必须具备的品德吧。总的来说。衡量人才要不拘一格,评论事情不能过于苛刻琐细。不要因为一点点腐朽就丢弃几抱粗的大木,也不要因为几个小网眼跑掉大鱼。

选择人才。应以德才为本,而以资序为末,要不拘一格,大胆选用。只有这样,才能使才者毕至。但是,在实际工作中,以资历为序,择人而用者,多有发生。有的甚至成为一些领导者的习惯做法。按曾国藩的说法如此选用人才会带来三大弊端:

第一,贤愚不分。人之才能各不相同。而人之时日,不差分秒,假如循序渐进,等授其职,必然造成职同而才不同,位等而能不均。有的能当其位,事半功倍;有的则勉为其难,事倍功半;有的甚至敷衍塞责,成事不足,败事有余。而事毕功成必需各方配合,既然有勉为其难,敷衍塞责者,必会出现左进右退,前松后紧,上急下缓状态,那么,成事之望,又从何谈起。宋代的章得象,“终日默然,如不能言”,一向以无所作为著称,也居然一步一步地做到丞相。南宋时陈亮就指责这种用人法是:“凡事必集议,除授必资格,才者以跌弛而弃,不才者以平稳而进;正言以迂阔而废,巽言以软美而入;奇论指为横议,庸论谓有典则。”若都以循序进以章得象等庸碌之辈,则必国弱民穷,“朝纲”尽失。

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