破除官僚主义，做轻巧企业
韦尔奇上任后重整通用电气公司的第一步行动就是要消灭官僚主义。他认为，官僚主义和官僚应该受到指责并被清除。公司必须培养出对官僚主义发自内心的憎恶，不管它是存在于企业、政府还是制度之中，因为官僚主义不变的议事日程是抗拒变化，压制沟通，浪费大脑和精力。官僚主义使企业经营相互扯皮，把注意力集中在自己身上而不是顾客身上；它导致人心涣散，切断好的创意与生产性活动的联系。它扼杀生产率的增长。
杰克·韦尔奇如此痛恨并描述“官僚主义”：“我们培养对官僚的仇恨，而且我们在使用‘仇恨’这个可怕的词语时从没有过片刻的犹豫。官僚必须受到嘲弄，必须铲除……我们的每一天都是一场战斗，我们要摧毁官僚机构，使我们的机构保持公开、通畅和自由。即使官僚作风在GE内已经基本上被清除干净了，我们也应该保持警惕——甚至应该保持一种多疑症的态度——因为官僚倾向是人性的一部分，是难以抗拒的，一眨眼的工夫，它就会回到你的身边。官僚使人感到压抑，使人颠倒主次轻重，限制人们的梦想，使整个企业面向内部。”
韦尔奇说，在通用电气公司，如果有任何东西在拖公司的后腿，让它放慢了发展的脚步，就必须除掉它。现在，官僚主义时时都想乘虚而入。其他企业有的问题，通用电气公司都有。但是你得与它们作斗争。我们经常带在身边的一张GE价值观的卡片上写着的第一条就是：憎恨官僚主义。要踢它、恨它、揍它，把它彻底赶走，别让它呆在那儿。通用电气公司每天都在与官僚主义作斗争。企业必须加快发展，更多地关注外部，也就是企业的客户。这就是游戏规则——压倒一切的游戏规则。
韦尔奇进一步指出，在新的竞争形势中，一个公司成败的决定因素，最主要在于管理能力，而官僚主义却在时时刻刻侵蚀着这种管理能力。因此，韦尔奇采取了三个铲除官僚主义的措施：
（1）改革公司组织结构
通用电气公司早在其成立之初，采取的就是所有权与经营权相分离的现代股份制企业形态。然而，在韦尔奇看来，这种两权分离的制度基础只是提供了一个基点，并不意味着在管理制度上可以一劳永逸。
在早期，少数派大股东在法律上作为最高决策机构的股东大会上，实际上是多数派，只要他们保证在代表股东利益并实际上决定和执行经营方针的董事会中享有支配性的发言权，那就可以说，企业行动基本上是在投资者的实际支配下进行的。后来，公司的巨大发展已经突破了少数派股东支配的阶段，进入了经营者支配的阶段。
在这个阶段，以讲究功能、理性为核心的管理组织逐渐体系化、官僚制化，官僚制的管理目标在于使整个组织系统维持谐调运行。它具有这样一些纯技术性的优越特征：组织的完善化——职务呈等级序列，上级监督下级，由此确定的规章规定了各自的权限和职责，确立了对公务分级审理的程序；职务活动的制度化——依据文件处理事务，遵照各项制度的要求进行职务活动，强调职务活动的公务性质；限定执行职务的时间性，使履行职责规范化。
这样，就在最大限度上排除了家族所有制的弊病，防止了个人肆意武断地处理公务的可能性，从制度上保障了这种管理形式按照理性的方向发展。
（2）削减决策层
韦尔奇决心要压缩管理层次，消除事业单位与高级管理层之间的沟通障碍。就公司的组织机构设置情况来说，1980年，通用电气公司由64个事业部组成，从上到下最起码设有5个管理层。如果再仔细地深入考察各个管理层内部的组织系统，管理层次就更多。由于机构庞大、层次众多，公司的力量很难凝聚，决策和贯彻过程复杂、历时长，难以适应瞬息万变的市场竞争的需要。20世纪90年代后期，韦尔奇再次回顾这段历史，并且在注意到时代是如何改变时说：“今天，人们以为多次的暂时失业是一件光荣的事情。试图控制人是可怕的。这是工作中最困难的一部分。但是不得不摒弃任何阻碍向自由、速度前进的东西。”
（3）减少直接经营单位内部的管理层次
管理层次的减少，不仅体现在公司的主要决策体系上，也表现在各个直接经营单位内部。以通用电气公司重型燃气轮机制造基地为例，全厂有2000多名职工，年销售收入达20多亿美元。全厂由一位总经理负责，他下面只有几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面对100多名工人。没有班组长，也没有工长、领班，更没有任何副职。又如飞机发动机公司，从1990年开始，把厂长以下的各级组织全部取消，把协调人员、技术人员、市场销售、质量控制和供应人员与生产工人混在一起，自愿组成若干业务小组，每组20—50人，选举产生组长，自我管理整个生产工序，实行自我控制，只有最终产品的质量检查和控制。
IBM也是消灭了“官僚主义”，才发展成为今天的“蓝色巨人”的。
1992年以前的IBM，像罗马教皇一样管理和经营着庞大的公司和业务，它只信任自己拥有行业霸权。整个公司的组织复杂，等级森严。在公开场合，人们可以从发言人的座席位置看出其在组织中的地位。每个管理者被提升时，公司内部都要举行隆重的新闻发布会。公司的管理者们并不关心客户需求，把全部的精力都放在了公司内部的争权夺利上，只要一声令下，公司所有的项目都要立即停止运营。
官僚主义让IBM公司内部“山头”林立，派系分明。管理层只是主持工作，而不是去采取实际行动。公司内的各个部门只关注自己的利益，大量的优秀人才的才华被浪费掉，他们学会了察言观色，见风使舵。业务部门之间除了喋喋不休的攻击和争论，表达反对的意见之外，就是保持沉默。最后导致各部门之间的竞争甚至比整个公司对外界竞争的程度还高。最后，官僚主义的盛行让IBM走向了破产的边缘，“一只脚已经踏进了坟墓”，成为奄奄一息的“大象”，直到郭士纳上任公司董事长。
郭士纳是1993年4月1日上任的，同年4月19日的《财富》这样评价郭士纳：“他是个精明的人，甚至是个天才。他精力充沛，善于宏观调控公司文化。”郭士纳的“精明与宏观”体现在他真正理解了IBM文化的“精髓”——IBM80年（1914—1993）的“精髓”在于两点：第一，IBM有着基于人性底蕴之上的科技创造力，这使得IBM就像美国电影中的“阿甘”一样，因为“若愚”一般的专注而获得“聪明人”不可能获得的成功。第二，IBM的失败只不过是由于过于自满而丧失了方向，由于丧失方向而从科技领先的榜样衰落为严重官僚主义的“各自为战”，从而抵消了战斗力，而不是丧失了战斗力。
郭士纳上任后采取了一系列消除官僚主义的措施：
（1）设立风险组织
1993年他先后建立15个从事开发小型新产品的风险组织：IBV（独立经营单位）和SBV（战略经营单位）。IBV在产销、财务、人事方面都有自主权，可以自筹资金，直属总公司的专门委员会领导，总公司除提供必要的资金和审议其发展方向外，对其经营活动一律不加干涉。
（2）改组最高决策层与总管理层
扩大最高决策层组织规模；建立政策委员会和视野运营委员会，分别负责长期和短期决策；调整总部管理，强化指挥系统（原有的系统是直线指挥系统：由总公司、事业部门组（也叫执行部）和地区性公司、事业部（或地区子公司）及工厂组成。其中，总公司、事业部门组和地区性公司属总管理层）。总公司管理层的改组是通过成立企业管理办公室和事业运营委员会进行的，而事业部门组和地区性公司的调整，则是通过大规模改组完成的。
（3）实行有秩序授权与分权
给总公司事业运行委员会以较大的自主权；允许某些事业部门组扩大销售职能；对新建立的地区事业体采取分散化管理原则，使他们在开发、生产和销售等方面比原来的子公司具有更大的经营自主权，以利于提高竞争能力。
（4）改善支持系统
健全咨询会议和各种委员会，聘请社会名流；严格执行业务报告制度，建立评价与指导系统。加强上下级的报告和定期总结评价；实行“门户开放”政策，建立“直言”制度，管理层欢迎职工来访，防止职工不满情绪，有利于防止官僚主义；坚持IBM的“三信条”，即“尊重个人”，“服务”和“完美主义”。战略可以变，组织可以变，永远不变的是“信条”。
在这一系列措施的作用下，旧有的官僚主义被打破、消除，IBM又开始走上了辉煌的发展之路，“大象”又重新“跳舞”了。
“官僚主义”者的特性表现在“摆架子”、“扯皮”、“拖延”等等，他们不太喜欢身体力行、深入基层、认真调研，“官僚主义”存在的地方，效率低下，信息不通，决策不下，政策不达，机体没有活力。“官僚主义”就像病毒，会让一个庞大的机体产生“血管、心气阻滞”甚至“癌症”等各种病患，那也许将是不治的顽疾！在官僚主义盛行的企业组织中，因过多的层次和横向条块分割，使得组织内部的信息交接和沟通出现障碍。命令的贯彻和任务的执行，经过层层关卡的拦截、过渡、甄别，不断弱化，最终的误差使执行远远偏离了预计轨道。
管理心得：
在全球性经济竞争时代，这种官僚主义的危害更为严重。全球企业竞争的不仅是科学技术，而且还有管理能力。在新的竞争形势中，公司成败的决定因素，最主要在于管理能力。而官僚主义却在时时刻刻侵蚀着这种管理能力。
任何一家想快速进步并保持健康而稳定发展的公司，不应该给自己任何理由，必须坚决杜绝“官僚主义”，因为“官僚主义”是一名真正出色的企业管理者的大忌。
做人也忌有“官僚主义”。这里所说的“官僚主义”是说这个人做事我行我素，独断专行，以自我为中心。现在社会上这样的人大有人在。
管理越少越好
韦尔奇对“管理”的理解是“越少越好”。他对“管理者”重新进行了定义：过去的管理者是“经理”，表现为控制者、干预者、约束者和阻挡者；现在的管理者应该是“领导”，表现为解放者、协助者、激励者和教导者。韦尔奇的“不去管理”，并非认为管理者可以自由放任不进行管理，而是强调不要陷入过度的管理之中。杰克·韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力。用他自己的话说，就是“传达思想，分配资源，然后让开道路”。激发热情的方式，是允许员工们有更大的自由和更多的责任。在GE，有两种人必须离开：一是违反道德原则者；二是控制欲强、保守、暴虐和压制别人，并不愿改变者。
韦尔奇认为，经营管理的规范过度必然使企业的各项活动变得迟缓。韦尔奇强调，管理不需要太复杂，因为经营活动实际上非常简单；你熟悉有限的竞争对手和自己的营销市场范围，这种熟悉的程度远远会比从2000个选项中进行选择来得简单容易。对韦尔奇来说，经营一个成功企业的秘诀在于确信企业所有的关键决策者都能了解所有同样关键的实际情况。如果他们充分了解了实际情况，大家就会在如何解决实际问题中达成一致的结论。韦尔奇对企业管理者的建议是：“管理越少，公司越好”。
1960年10月17日，也就是韦尔奇上班的第一天，他就感觉到了GE“令人窒息”的官僚主义气息，并一度决定离开这家公司。多亏一位非常有远见上司的极力挽留和特别承诺，才使他在最后关头改变了主意，决定继续留在GE。结果，同事们为他举办的“欢送会”，变成了杰克·韦尔奇决定留在GE的“新闻发布会”。
在升任董事长兼CEO之前的21年里，他对GE内部官僚体制的认识愈加深刻，也愈加深恶痛绝。他认为通用已产生了“广泛的、过度的官僚体制，它窒息了创造性和激情”；“它浪费了通用无数的财富”；它使沟通变得异常困难，以至于在正式会议上，不少经理不得不靠从幕僚那里得到的“内幕消息”来吓唬下级（因为正规的报告里几乎没有真实的信息）。因此在上任之后，尽管有来自方方面面的压力，韦尔奇依然决定重击官僚主义，而且是要“果断地采取行动”。
在GE当时的40多万名员工中，有2.5万人具有“经理”头衔，其中的500名是高级经理，130名是副总裁或者处于更高的地位。太多的员工及管理人员不仅消耗了大量宝贵的资源，更使公司内部沟通困难、人浮于事，不能对外界的变化采取及时的行动，从而极大地削弱了公司的竞争能力和盈利能力。
在“整顿，出售、或者关闭”战略思想的指导下，韦尔奇毅然发动了大规模重组活动。重组涉及GE内部350个业务组织的每个角落，包括这些组织中的首席执行官。在5年的时间里，总量超过11.8万、约占公司25%的员工在大规模重组中失去了工作岗位。更令人惊叹的是，经过持续努力，从1981年到1992年，公司总部的行政管理人员从1700人减少到了400人，而GE在此期间则一直保持高速增长。用韦尔奇自己的话来说：“我们管理得越少，却管理得更好了。”
