重组和裁员后的GE看起来比以前更小也更加灵活，管理费用大大降低，同时也为下一步改革做好了准备。
首先是减少管理层次。在1980年年底，GE内部拥有“太多的管理层级”，2.5万名经理平均每人只负责7个方面的工作。从韦尔奇本人到工厂之间共有12个管理层级、5个主要管理层：公司（Corporation）、区域部（Sector）、事业部（Group）、事业分部（DM-Sion）和工厂（Plant）。更令他不能容忍的是，这些管理者“除了审查下级的活动之外几乎什么也不做”。同时，由于机构庞大、管理层次过多，公司的人心难以凝聚，决策过程复杂而漫长，难以适应瞬息万变的市场竞争需要。
针对这种情况，韦尔奇将过去的350个事业部重组为38个战略经营单位，并在1987年进一步合并为14个产业集团。主要管理层也相应地由原来的5个减少到3个，形成了公司“产业集团”工厂三级管理体系。
此举消除了“不必要的指挥关系”，各主要管理层的角色（权限和责任）也更加明确，依次为：投资中心、利润中心和成本中心。每个管理者平均负责的工作由原来的7个变为15个，在工作效率提高的同时，因职责范围的扩大而有效地锻炼了人才。另外，决策点的前移使决策变得更灵活、更迅速，企业的竞争能力相应增强。
正是由于受到韦尔奇的“管理越少越好”理论的指导，美国克莱斯勒公司才能在危急时刻扭转乾坤，转危为安。
美国克莱斯勒公司在20世纪70年代深受大企业病的困扰，在1978—1981年间，亏损36亿美元，濒临破产。艾柯卡上任后，首先就将52个工厂削减为36个，拍卖海外企业和设备用于筹集发展资金，裁员一半，包括大量管理人员。2年后扭亏盈利2.5亿美元。精简使克莱斯勒公司起死回生。
在实行精简以前，惠普公司有着很宽的产品线，从高端服务器到低端打印机，产品和服务达80多种。以前，惠普公司的组织模式按产品划分为17大类，每个产品部门再以客户为中心进行部门划分，如市场、销售、服务、研究开发等。惠普公司拥有庞大的组织层次——全球400多个分公司，80多个产品中心、销售部门、生产厂、市场部和财务部。
时任惠普公司CEO的卡莉决心改变这臃肿的组织层次，把惠普公司变成“全面客户体验”服务模式。这就需要把条块打散，把众多的部门重新整合，并按照客户种类和需求进行划分。卡莉只花费了两个多月时间，就完成了精简的手术：所有销售部门统一起来，然后按不同客户重新划分成全球客户、大客户、中小客户三大部门；所有从事技术研发和生产的部门也重组成三大部门，分别是计算系统部、图像及打印系统部、消费电子产品部。最终，整个塔腰的格局演变得非常简单：前面三个客户销售服务部门、后面三个产品部门。改革之后，惠普公司的每一位销售人员所代表的都是惠普全线的产品和服务，而且客户从选购到服务的整个过程中，惠普公司都有专门的人员一直与其保持互动关系。对于客户来说，惠普公司只有惟一的出口，而不再是17个出口。
IBM公司简直就是一头“大象”，但是它绝对是一家善于精简的公司。在1980年以前，由于组织极其臃肿复杂，公司领导层总是无法掌握业务层面的真实面目，于是赶紧砍掉了许多官僚机构，建立了直接向主席报告的任务小组，之后才研究PC机，并且占有了80%的市场份额。但是1985年以后，IBM公司又原地踏步，该年经历了50亿美元的巨额亏损，它又像一个垄断者一样臃肿和官僚（一个执行副总裁与主席之间至少有7个管理层），“大象”又开始笨重起来。这倒是给了郭士纳大动干戈的机会，他自1993年以后就致力于通过精简让“大象”跳舞。郭士纳的精简方法很简单，就是加法和减法，先把IBM公司不具有竞争力和亏损的业务全部采用减法卖掉（硬盘、管理软件、一些大楼等），然后把IBM具有竞争优势的资源全部加在一起，整合成四大业务集团，分别是硬件集团、软件集团、全球服务集团和技术集团。谁都知道，IBM公司从此一路好转，成为全球最具潜力的技术公司。仅仅是IBM全球服务部，自1996年组建以来，到2001年时，年收入就达到了惊人的250亿美元。郭士纳为IBM公司实现了精简的惊人成果：5年创造了一个三星电子（年收入也是250亿美元规模）。“大象”开始跳起了欢快的舞蹈。
也有很多对组织臃肿视而不见的管理者，有一家中国公司更努力让公司臃肿无比，它的结果如何呢？这家公司迅速在几年间经历了从0—80亿，然后再从80亿—0的商业游戏。它就是几年前疯狂销售口服液的三株公司。该公司只用几年时间，就迅速建立了比中国邮政网络还复杂的销售组织，管理层由不到200人增加到2000人，公司完全陷入无管理秩序的状态，总公司根本不知道如何衡量子公司的销售业绩，更无法监督。这个疯狂的公司最终宣布破产。
管理心得：企业的竞争集中体现在人力资源的配置上，而配置的优化都需要企业的组织结构来实现。某些企业的人才并不差，但却受制于复杂的层级制结构。管理层次太多、效率低下的缺点抵制了人才优势。一些企业特别是一些大企业管理层次过多，管理中心下达的指令必须经过许多层次的接转才能到达生产或业务现场，并且在信息传递的过程中，由于层次多，产生误差的几率大大增加，经常出现信息失真现象。这就要求企业在必要的时候，要懂得轻装上阵。
清扫过的房屋给人一种焕然一新的感觉，因为它扫除了多余的尘埃与杂物；同样，净化过的心灵会使人精神焕发，因为它清除了多余的烦恼和忧虑。
只走一条路——直路
GE公司2001股东年会于4月25日在美国乔治亚州亚特兰大市召开。这次大会是首席执行官杰克·韦尔奇在退休前致股东们的最后一次汇报。在这次大会上，韦尔奇这样说：
“诚信，永远是最首要的一条价值观。诚实意味着遵纪守法，不仅是字面上而且是精神上。但它不仅仅是指守法，它存在于我们拥有的每一种关系的核心。有了基于诚信的信任，我们的员工就可以制定业绩目标并相信我们‘没有实现目标并不意味着会受到惩罚’的承诺。”
“在我们对外与工会和政府打交道时，我们可以自由地以一种建设性方式代表我们的立场：不管是‘同意’还是‘不同意’，我们内心知道我们的诚信是毋庸置疑的。转型时期是充满变革的时期，我们的一些价值观念会为了适应未来的挑战而有所调整，但有一条不会变，那就是我们对诚信的承诺。这意味着我们不只去正确地做每一件事，而是每次都要做正确的事。”
“我们公司和员工最关注的就是‘诚信’。常常有人问‘在GE你最担心什么？’‘什么事会使你彻夜不眠？’其实并不是GE的业务使我担心，而是有什么人做了从法律上看非常愚蠢的事而给公司的声誉带来污点，并把他们自己和他们的家庭毁于一旦。我们绝对在诚信上不可有任何的松懈。‘诚信’讲得再多也不够。诚信不仅仅是法律术语，更是广泛的原则。它是指导我们行为的一套价值观——指导我们去做正确的事情，而不仅仅是合法的事情。”
和诚信一样，正直也是韦尔奇价值观中重要的一环。韦尔奇在1987年对全公司范围内发放了一本80页的小册子：《正直：我们责任的精神与体现》。每一个新雇员必须阅读这本小册子，并在书中附的卡片上签字（或用电子邮件确认）以证明他读过，并且其他雇员也必须每年读一遍。在这本小册子里，韦尔奇是这样表述他对正直的定义：
“正直是我们建立成功企业的基石——包括我们产品与服务的品质；我们与客户和供应商之间直接的关系；以及我们赢得胜利的记录。通用电气以卓越的竞争探求为起点，以对伦理行为的承诺为终点。”
他要求所有的通用电气员工都要亲自做出承诺：遵循通用电气的行为准则，遵守生效的法规，避免利益的冲突，做到诚实、公正、值得信赖。
韦尔奇说：
“我不能向这个房间内的任何人保证你不是一个小偷，你没有偷任何东西或者今早抢了东西。我能肯定的是，如果我知道你干了，你将被解雇。我们有这样的行为准则——我们每个人都知道，如果他做了某些不该做的事，他将被立刻开除。”
“我指出过：我不可能一个人维持整个组织行为的完美无缺，但我有一套价值观——正直。我们在每次会议上都谈到它。违反这个原则，没有任何商量，你被开除了，并且我们有许多员工被逐出公司的事例。”
当被问到是否立即开除呢？韦尔奇答道：
“立即。他们有一次听证会的机会，但他们都走了。没有任何捷径可走——‘眨眨眼’，装看不见。对任何行为我们都从不眨眼。”
韦尔奇是这样说的，也是这样做的。
1985年3月26日，通用电气公司面临它成立以来最严峻的考验。在这致命的一天里，通用电气被联邦陪审团起诉了两个案子：其一是通用电气航天事业部在雇员考勤卡上错误地计入80万美元的成本；其二是通用电气就其担负的核弹头系统业务向政府说谎。通用电气的这项业务是由美国空军与核公司签订的金额达4090万美元合同引起的，该合同要求通用电气彻底检查洲际弹道导弹上的引爆装置。
韦尔奇的首要目标是快速地重新掌握通用的命运。在简单的调查之后，他相信通用的确犯了错误。当政府攻击通用的时候，他拒绝扮演对立的角色。相反，他让通用和指控的检察官成为盟友，因此赢得政府官员的信任。通用和联邦政府的调查员充分合作，并且为员工的失职行为负起责任。韦尔奇确定通用的确多领了政府的款项，公司马上退回80万美元。其中一位主管在法庭俯首认罪时，通用也坦然承认了罪行。
在通用被起诉的三周之内，韦尔奇亲自打电话给奥尔部长，提出一个周详的计划清理善后，并且防范未来发生类似的事件。他同意每个月亲自呈递一份进度报告给奥尔，同时在通用内部成立了一个高层的审查会，负责监督韦尔奇同意的承诺以及责成专人调查失职的问题。
1992年7月，韦尔奇在能源与商务监督调查委员会的附属委员会作证。他并不为通用电气的错误寻找借口，他对委员会说：
“偷一美元也是偷，欺诈毕竟是欺诈。”
“有这样一种幼稚的观点：鼓励上进的气氛就是鼓励违规的气氛……在奥林匹克运动会上，我们常听人们谈到关于类固醇的怀疑，我们也听到人们怀疑是否竞争的压力促使人们去作弊。而那些违规行为给真正的优胜者也造成了不良影响。”
“怎样去解决呢？让运动员跑得更慢，跳得更低，这样他们就可以摆脱怀疑了吗？我们的观点是，你必须尽可能快地去跑，尽可能高地去跳。但如果你违反了规则，你的奖牌要被取消，你将永远被禁赛。这就是我们关于竞争与正直的观点，并且我们公司的每一个管理者都将此观念加以传播。竞争的结果必须要写在正直的黑板上。我们的竞争观念不仅要与正直同行，而且要建立在正直的基础上。谁能说出色与竞争是同诚实与正直不相容的吗？”
韦尔奇继续解释，对那些违反道德准则的人没有第二次机会：
“在通用电气没有人会因为失掉一个地区……失掉一个年份……或一个错误而失去工作，每个人都知道这一点。否则，如果在那样一种气氛里，公司将会瘫痪。人们有第二次机会，许多人还有第三次、第四次机会，并且可以得到培训、帮助甚至可以调换到不同的工种。惟一有一种表现失败没有第二次机会，那就是明显的违反道德。假如你犯了一次，那么你就被开除了……我们没有警察，没有监狱。我们必须将我们员工的正直作为第一道防线。”
“每天、在全球、最好的、付出110%或者更多的精力去竞争、去胜利、去增长，与此同时在我们所做的一切中遵循对道德的承诺，这两者是不矛盾的。”
受韦尔奇的这种理论影响最深的是美国的安然公司。
2001年12月2日，世界上最大的天然气和能源批发交易商、资产规模达498亿美元的美国安然公司（EnronCorp），突然向美国纽约破产法院申请破产保护，该案成为美国历史上最大的一宗破产案。安然公司可谓声名显赫，2000年总收入高达1008亿美元，名列《财富》杂志“美国500强”第七位、“世界500强”第十六位，连续4年获得《财富》杂志授予的“美国最具创新精神的公司”称号。这样一个能源巨人竟然在一夜之间轰然倒塌，在世界上引起极大震动，其原因及影响更为令人深思。
安然公司成立于1985年，其前身是休斯敦天然气公司（Houston Natural Gas）。20世纪80年代末之前，作为一家区域性天然气管道经营商，其主业是维护和操作横跨北美的天然气与石油输送管网络。
80年代末，随着美国政府对能源市场管制的解除，在价格波动给人们创造能源交易商机的同时，也增加了许多能源消费商对控制能源价格风险的需求，这两种因素成为能源期货与期权交易勃兴的契机。安然公司成功地抓住了这个机遇，随之转型为类似于美林、高盛那样的专门从事交易的公司，差别仅限于产品的不同。另外，安然公司创造性地“运用”了金融衍生工具，使本来不能流动或流动性很差的资产或能源商品“流通”起来。在短短的十几年里，通过企业转型以及成功地引入金融衍生工具，安然从一家名不见经传的天然气、石油传输公司发展成为“全球最大的能源公司”。
