因此，员工持股，股权大众化、社会化、分散化，即产权的多元化，不仅仅是财产制度的重要变革，也必然引发企业领导与管理制度的变革。美国已达数千家员工股权占总股一半以上的企业，有的企业，股权高度分散，如美国通用汽车公司，总股有4亿，分散于220万个股东手中，且没有一个股东能占有1％的股权。日本松下电器公司的创始人、前总裁松下幸之助的股权也只占总股的23％。而本田宗一郎也认为“本田公司属于全体职工”，不属于本田一人，也不属于本田家族。
根据经济学家的研究，员工参股制与公司的经济效益之间存在着因果关系。据统计资料显示，1975～1979年，美国有的成功经营。128家职工持股的公司每年平均生产率增长速率比一般公司高152个百分点。在1981年3月27日的《国会记录》中罗素·郎说、从1976年到1978年，美国75个职工持股企业的生产率增长比全美国的企业快4倍，利润增加比全美国的公司快2倍。再比如，美国摩托罗拉公司的奎瑟分公司在未实行员工股份制前，生产的电视机退货率高达60％，致使公司每年因此受损失2200万美元。而改制以后，该公司的退货率竟降至1％。在没有增加人员和设备的情况下，公司每天的电视机产量也由1000台增加到2000台。由此可见产权激励具有极大的开发潜力。
(4)公共福利
优厚的福利也是组织吸引人才的手段之一，比如住房、医疗保险，休假等，这常常体现一个组织的慷慨度和人性化程度，在现代社会它越来越成为员工衡量组织优劣的标准。
斯宾塞公司是英国销售服装和食品的大零售商之一，也是英国最注重员工福利的公司。然而，公司并不是将福利作为慈善机构的施舍硬塞给职工，而是为了激励他们去积极工作。
为了调动职工的工作积极性，公司建立了高质量的职工餐厅，工作时间中有多次休息、放松、喝茶的机会，也可以保证职工有充沛的精力投入工作。公司每年要拨巨资用于提高职工的奖金和福利，这是一笔相当大的数额，但经营者都并不认为可惜。慷慨的付出只会使下属看到公司的关怀和体贴，让员工大为感动，觉得只有把公司经营好，才有自己的那一份高额收入、丰厚利益。正是在这一经营理念指导下，斯宾塞公司的业务蒸蒸日上。
职位提升
这晋升机制部分属于物质激励，因为提升的同时也就带来更优厚的待遇，当然它也属于精神激励的范畴，因为它能满足人的社会需要。但领导在提升员工时，千万要记住，不管你喜欢他的个性也好，不喜欢也罢，也不管他个性怪异也好，温顺也好，都不必过多地考虑，要把注意力集中在他们以前的工作业绩上，谁的工作实绩好，就提升。当然，性格过分怪异的员工，也要考虑他的综合素质，而优秀的员工，是个性也往往明显。
总之，领导应把握标准，实事求是，不可让员工在虚设的职位上得到心理上的满足，这样会令其下属极度反感的。
3物质激励要适度
以上各种物质激励方式主要是基于“经济人”的假设、但人必竟是复杂的个体，所以物质激励最需重视的就是适度。
既不能过高，也不宜过低。过低，起不到激励的作用：过高，又会产生“金钱万能”“厚赏励勇”思想。从而削弱物质激励的作用。因此，应根据励对象的贡献大小，根据不同时期、不同内容、不同目的、确定适当的奖励标准，保证奖励“恰如其分”。同时，对做出特别贡献的可适当进行重奖。人们只有觉得他对社会的贡献与社会给予的奖励一致时，才会产生激励作用，激发工作干劲。
即使领导能够适度处理激励的适度性，但物质激励本身有着难以回避的缺点，即有了激励，大家鼠不住要明争暗斗，如今有奖有惩，大家更是“输人不输阵”，奋力向前。激励的气氛越浓厚，明争暗斗的较劲也更剧烈。激励的用意，原本是改善组织的气氛，使成员互相了解，保持稳定的工作步伐。彼此协调，在合作中创造良好的绩效。然而，貌似公平的激励，可能导致成员互相猜忌，甚至怨声载道，反而得不偿失。
得不到奖赏的人，大多有不平之感。任何激励措施，不可能不分等级一律给予同样的奖赏，因为通常有奖固然皆大欢喜，却也丧失了激励的预期效果。一旦分等级给予不同的奖赏，马上引起大家不平的感觉，弄得人心不愉快，情绪不稳定，产生很大的反效果。
得到奖赏的人，毕竟是少数的。往往有这种情况，得到奖励的下属，认为这是自己努力的报偿，心里不感激；得不到奖励的下属，可能居于多数，他们则认为遭受到了不公平的待遇，心里不服气，这些反应，往往抵销了激励的作用，不可不慎。
这也是为什么要强调物质激励与精神激励要两相结合的原因，况且物质激励可能免于使人产生不满和不致另外去找工作，但员工本身潜力的挖掘却不到位，因此必须辅以愿景和情感激励，组织的激励机制才能发挥效用。
愿景激励步步为营
1愿景是绘制人生的蓝图
组织的就如同一个人的远大抱负，可以帮助人克服道路上的坎坷曲折。一个人树立了远大换负，不一定能成功，但卓越成就者一定拥有远大抱负。组织也一样，成功企业必定拥有宏伟的目标，并且这个目标能够形成“组织势”，这种“势”虽然是无形的，但还具有无穷力量，可以使有限的有形资源(人、财、物)释放巨大能量，势不可挡、势如破竹。
这就好比盖房子，如果没有建筑师的具体规划就无法完成。建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。
同样的道理，组织行动的时候也必须要有行动的蓝图，也就是精密的具体理想或目标。如果这个具体的理想或目标规划得生动鲜明而详细，部下就会毫无疑惑地追随。如果上司不能为下属规划出具体的理想或目标，下属就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。善于带领团体的人，能够将大家所期待的未来愿景，着上鲜明的色彩。这愿景经过他的润饰后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。
因此确立，是领导者的重要工作，1969年7月20日，太空人驾驶的美国太空船——阿波罗11号成功登陆月球，创下人类历史上具有划时代意义的伟大壮举。在此之间，登陆月球只是人类的梦想而已。这次登陆月球的成功，可以说是以美国为中心，众多科学家和有关人士呕心沥血的结晶。但需要指出的是，这项举世瞩目的阿波罗计划，是从1960年美国总统肯尼迪的声明开始的，当时肯尼迪总统向世界宣告，到60年代末，美国一定要把人类送上月球，从而确立了人类登陆月球的目标。由于许多人的智慧和力量不断地向着这个目标集中，人类登陆月球这一目标终于藉着阿波罗11号的升空而实现，可见赋予目标是件很重要的事情。
同时，确立愿景是领导者的必备素质。领导者本身不一定要具备该项事物的知识和技能，但提出目标却是领导者的工作，这项工作除了管理者本身以外，不能靠他人来完成。组织管理是一门综合性工作，既要有文化知识，又要有社会知识，管理者只有具备多方面的综合素质，才能确定适合组织发展的目标。为了确保目标切实可行，管理者平时就要培养能够确立目标的见识。有目标才有动力。目标确立之后，针对这个目标，有知识的人贡献知识，有技能的人贡献技能，大家心往一处想，劲往一处使，才能成就大业。如果肯尼迪总统未曾提出过目标，即使很有才华的人，也有无从发挥之感，各种人才的力量也会因分散而削弱。所以，领导者应该基于自己的知识或经验，确立一个最适合企业发展的目标。明确的企业发展目标是调动员工积极性的有效手段，员工越来解公司目标，归属感越强，公司越有向心力。
这样，领导通过设立愿景激励下属，就可以帮助定位员工角色；明确绩效标准；建立活动规范；决定组织结构。应注意的是，如果对员工业绩没有明确期望值，将阻碍员工实现自我激励。管理者通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标以后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。这是目标激励的思想渊源。
2建立多数人的愿景，明确且有弹性
然因为愿景，激励具有很强的历时性，所以领导在确立目标时一定要切记步步为营，不能操之过急，遵循以下原则：
(1)内容上尽量符合最大多数人的愿景，争取个人目标与集体目标一致。使组织的战略目标与每一名员工的工作和切身利益紧密联系起来，这样员工才会自觉地为这个愿景，去团结奋斗。如拿破仑在进攻意大利之前，不忘这样鼓舞士气：“我将带领大家到世界上最美的草原去，那儿有名誉、光荣、富贵在等着大家。”他正确地抓住士兵们的期待，以美丽的梦想来鼓励他们组织的目标与个人的目标可能是平衡一致，也可能是发生偏向，如果出现偏向，就不利于调动个人的积极性，不利于组织目标的实现。只有使这种偏向趋于平衡，即组织目标向量与个人的目标向量间的夹角最小，这样将使个人的行为朝向组织的目标，在个人间产生较强的心理内聚力。共同为完成组织目标而奋斗。
(2)在计划中要注重集体参与，让员工了解工作目标。即首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐步展开，通过上下协商，制定出各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。在目前，目标管理已成为众多的管理者所推崇的一种管理模式，它要求组织目标在实现过程中全员参与、全过程管理、全面负责、全面落实形成一个立体管理体系。其最显著的特点是体现了现代参与管理的意识。组织内人人有目标，通过个人参与目标的制定和实施，能够协调个人目标与组织目标之间的矛盾，使人们愿意对自己的工作承担责任，它有利于开展有效的控制工作，强调参与和自主管理。
这样员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。
否则，若未充分告知，员工就会对公司没有归属感，能混就混，不然就老是想换个新的工作环境。
如此同床异，离心离德，自然难成大气候。
(3)在形式上愿景须明确具体，切忘笼统抽象或唯意志论，即“人有多大胆，地有多大产”的精神胜利法。领导树立的目标既要符合组织的实际情况，非盲目仿效他人，又得“跳一跳”才能“够得着”，即具备一定的挑战性。否则垂手可得的话也就没有任何激励效用了。
(4)在应变上愿景应该灵活、具备弹性，不能将组织发展束缚在自己结下的网中。即如果没有目标，就没有前进的方向，也就失去了立足点。但是，如果对目标看得过重，又失去了完成目标的乐趣。其实挑战的一半是来自于目标的设定。如果能设定一个目标，那就是对自己的一种激励。因此成功的关键不在于目标实现的结果，而是整个组织能在实施过程中超越自己，灵活应对突如其来的变化，在实践打拼中积累，战斗努力。
