从容应对下属的顶撞
遭遇下属的顶撞是多数管理者常会遇到的难题，处理不好会深深地伤害管理者本人及其下属，需要管理者认真应对。
如果顶撞者的意见有可取之处，被顶撞后领导应当以宽广的胸怀和诚恳的态度，主动接受其意见，切不可明知自己不对，还盛气凌人，根本不把下属的意见当做一回事。如果顶撞者的意见是错误的，被顶撞的领导也不能因为自己的意见正确就任意地训斥人，而是要针对顶撞者错误的地方，晓之以理，动之以情，耐心地说明和解释，让他心服口服。毕竟你是领导，应该有一定的胸襟。
有的下属顶撞领导时，往往“心情激动”，精神紧张，有的甚至失去理智，不能自制，因而多半声音较大，言辞过激。有的领导认为自己权威受损，故而也不能克制自己的情绪，保持冷静的态度，而是针锋相对，毫不相让，结果自然是“一浪高过一浪”，造成极为恶劣的影响。冷静在此时显得尤为重要。
有的下属生来脾气暴、性情急，对某些自己看不惯或不合自己口味的事情常常发牢骚。你一批评他就跳，有的甚至故意用激将法，引你发脾气、动肝火。对这种人的错误顶撞不要以硬碰硬，而应采取委婉的态度，先表面上将他的顶撞意见接受，然后再把他往正确的方面引导，待他火气渐息，再言轻意重地指出他的不对之处。这些人心直口快，一旦明白了事理也就不会固执己见了。
反击别有用心的顶撞
在下属的顶撞中，有些是领导的不对，或者是下属的无意犯错，这些都很好办。问题是有些人为了达到个人目的，存心要找岔子，刁难领导，明知自己不对，还要强词夺理，无理取闹，瞎顶乱撞。当然，对这种人决不能让步，而应该义正词严地对他进行严厉的批评，坚决去掉其阴暗的心理。
还有些“特殊”员工，也经常顶撞上司，他们有的倚仗自己有后台、有靠山，不把顶头上司放在眼里；有的则认为自己资历深、年龄大，摆老资格，瞧不起比自己年轻的领导。这些人遇到领导批评时少不了要发生顶撞现象，以为领导奈何他不得。对这种情况，坚决不能让步，但方法上要注意一些，因为在中国这种裙带关系严重的社会里，稍一不慎便会惹火烧身，出现一些不必要的麻烦。领导者不必针锋相对地进行反顶撞，而应从侧面指出他的不对。言在此而意在彼，表面上我不气恼，但言辞话语中却是非分明。这样做，既不伤他的自尊心，照顾了他的面子，又使他明白了道理。
主动求和，显示大度
顶撞是难免的，关键是彼此要心胸开阔，特别是领导，要有一定的高姿态。顶撞发生后，双方都应努力来改善关系。下属见到你时，也许会把头一扭，匆匆而过。这时，你大可不必介意，应主动同对方打招呼，并主动征求对方的意见。有些人“吃软不吃硬”，你以这种高姿态对待他，也许很快就会化干戈为玉帛。
许多善于缓解和正确处理顶撞现象的领导者，还与以前顶撞过自己的部属结成了知心朋友，甚至“不顶不相识”，从而发现了部属的某些长处，以后还委以重任。
世上没有绝对完善的事物。也就是说没有绝对完美的领导，也没有绝对完美的下属，因此，碰撞难免会发生。如果在平时我们能善加注意予以预防，那当然好，如果不幸碰撞发生了，领导者要妥善处理，既要坚持原则，更要以理服人，万万不可拿官架子，动不动以“老爷子”自居。那样，只能使事情走向反面。
应付扯皮的下属
在你的部门中，难免要碰上琐屑扯皮的下属。他们为了一丁点儿事也会计较不止，或者在一起互相推诿，就是不认真工作。
这类人看起来也挺忙，而且可能会忙得焦头烂额。如果这种忙全由他自己处理倒也勉强可以接受，但可恶的是，他们可能就为了一件小事而在单位内上下乱窜，闹得鸡犬不宁、人心不定。可你一看，全是些本该他们解决，他们也有能力、有权力解决的事情。你说乱不乱？
对付这类员工还得视情况而定，在这群人中，其琐屑扯皮程度终究是不同的，你所采取的策略也应该有所区别。
对程度较轻的人，应坚持以批评教育为主。通过面对面的谈话，来解决他的问题。
必须让员工了解你处理问题的原则是对事不对人。这是领导在实际工作中最难掌握的。有许多员工不能分清对事和对人之间的区别，他们认为批评他们的工作就是对他们的侮辱。你要尽量使他们理解你这是为了他们自己好。你还要让他们知道使工作符合标准，并达到满意的水平是你和他们共同的愿望所在。
对于这类琐屑扯皮的员工，你应说服他们要有一个大局观念，千万别总是往死胡同里钻。同时，你应该给他以被信任感，适当放权给他，让他敢做，别为了避免承担责任而互相推诿。如果他一旦出现错误，也别兴师动众去讨伐，应该给他机会，不断自我改正。这才是良策。
一般来说，这类员工还是能够接受的。
而且，你也不妨在这些人身上挖掘一下他们的优点。琐屑扯皮当然是他们的缺点，可也不能由此就说他们一无是处吧。其实，一个员工的潜能发掘得多少，是与领导者有很大关系的。
比如，对于一些“琐屑”的员工来说，他可能做起工作来极为细致。这样，你可以把他调动到诸如统计等类的部门中去，让他充分发挥自己的优点。他的优点得到了最大程度的表现，他本人就会更积极地工作，其他职员也会更佩服你知人善任。一举两得，何乐而不为？
又如，对一些爱扯皮的员工，你调查一番，也许就会发现他有善交际的特点，那么你就调他到公关部门去。当然，这些人调动之后同样需要继续帮助他们克服自己的缺点，最大程度地发挥自身能量。
对于程度严重的琐屑扯皮者，由于这类人的毛病多属痼疾，由来已久，极难改掉。通常，靠批评教育是很难起到作用的，对待他们，一个有力的武器就是“纪律”。
对付那些因为琐屑扯皮而造成不应有损失的人，绝对不能手软，该降职的降职，该扣奖金的扣奖金。当然，你也不必因此而把他踢出门外，应给他改过的机会，如果他自己想做好，以后还有机会。同时，这种做法也有利于教育警戒其他职工，由此也会树立你奖惩分明的形象，有助于你赢得大多数员工的信任。
当然，在以后的工作中，他们如果做出了成绩，也照奖不误，不能因有些“前科”就把后来的成绩也否定了。这样，方显领导人的风度。
区别对待缺勤者
减少员工缺勤计划成功与否取决于人员缺勤的根本原因。请注意，缺勤的方式和动机是不同的：
（1）经常缺勤人员。
那些不能对工作或工作以外的压力进行自我调节的人可能是需要咨询顾问的主要的候选人。但是，首先必须让他们充分地意识到经常缺勤会产生的后果。他们的经常缺勤是一种长期的习惯，要纠正就需要施以提高出勤率以及道义上的压力。
（2）度假式缺勤人员。
那些只是在需要钱时才工作并自己给自己放一两天假的人是很难处理的对象。这类员工常常是非常能干但又不太愿为工作负责的人。度假者有意识地不上班，咨询对他们很少能奏效。
（3）盲目的缺勤人员。
还没有发现工作的真正目的的年轻员工可能一味地追随缺勤人员，因为后者似乎过着一种悠闲、精彩的生活。对这些盲目的缺勤人员进行严厉的教育会比咨询更有效。
（4）挑衅性的缺勤人员。
那些蓄意缺勤，以期给你带来不便的人很有可能是情感受到了困扰。但这类行为需要专业的咨询来纠正，基层主管的一般咨询是不能起作用的。
（5）变更者。
从事不止一项工作的人不是太累了就是难以应付相互冲突的工作安排。这就需要坦率的交谈而不是咨询。当出勤率受到了影响，就要强迫变更者在多项工作中做出一种选择。
（6）偶尔缺勤者。
那些缺勤略多的人很有可能是咨询的主要候选人，他们的缺勤是合法的，他们真是生病了，他们的困难经常是难以马上解决的。这些人员需要同情、理解和直率的建议。这可能又是让你对镜反思的机会。比如想想你是否没有提供足够的帮助和培训来解决缺勤问题？
总之，你可能对因以下原因而缺勤的人员提供帮助：
·上下班成问题，不论困难是真正存在的还是想象的；
·来自工作之外的压力太大，削弱了员工上班的决心；
·像邯郸学步的员工，他们容易被引导或误导；
·对工作感到枯燥、无聊或无趣；
·工作关系不融洽；
·工作之外的实实在在的困难，如托儿、重病、法庭传讯等需要即时关照的困难；
·缺勤或迟到成了一种习惯。
但是，你很难帮助因以下原因旷工的人：
·工作或工资不具有吸引力；
·工作以外的乐趣大于工作；
·蓄意缺勤捣乱以给单位造成不便。
积极疏导牢骚
心理学指出，牢骚多数是因受刺激、气盛或利益驱动造成的。牢骚是人的思想的一种外化形式。领导者对下属的牢骚不能一概而论，应该在具体分析的基础上，积极疏导。
有的牢骚虽然感情冲动，言辞过激，但是其基调是针对有些领导者为政不廉，损公肥私，坑害群众的行为；或者劳民伤财，弄虚作假，摆花架子的行为；或者脱离实际，主观武断，目中无人的行为等表示不满和愤慨。听到这类牢骚，领导者要扪心自问，自我反省，对自己的工作和作风认真检查，发现问题，及时解决。对于发这类牢骚的人，领导者要教育和引导，使他们本着实事求是的态度，通过正常的途径，对各级领导者的工作提出批评和建议。
有的牢骚，其基调虽然不正确，但还有合理的因素。对这类牢骚中的合理因素，领导者应注意吸取。同时对于牢骚中涉及的有关问题，领导者应向下属做出负责的解释，说明情况、沟通思想，帮助发牢骚的下属改变那些不正确的看法。
有的牢骚是完全错误的。对这类牢骚也要区别对待。对于因误会而发出错误牢骚的下属，要晓之以理，动之以情，做好说服解释工作，使下属消除误会，明辨是非。对于有意起哄，蛊惑人心，制造事端的下属，必须主动出击，给予严厉的批评，有必要时甚至可以让其卷铺盖走人。
