一、体育人力资源开发与管理的涵义
理论界对此看法主要有两种截然不同的观点。一种观点认为，体育人力资源开发与管理就是根据体育系统内人力、物力的变化情况，对人力进行恰当的培训和协调，使人力和物力达到最佳比例和有机结合，使人和物相互协调，最终都发挥出最佳效用。另一种观点则认为，体育人力资源开发与管理，就是指对人的心理和行为的管理，因为就算每个个体的人都能和物配合、协调到最佳效果，每个人都能发挥出最佳效用，但并不一定就能使一个整体达到最优结果，因而只有通过引导和协调人的主观能动性和创造性，使整体思想观念保持一致，在情感上融合，在行动上协作，才能使整体达到最优效果。
本书认为，体育人力资源开发与管理是指运用现代化的科学与方法，对体育系统内与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，做到人尽其才、事得其人、人事相宜，最终使体育系统达到整体效果最优。
二、体育人力资源开发与管理的内容
体育人力资源开发与管理是以体育系统内的人和物、人和人、人和事都能达到最优调配，以“人尽其才，才尽其用”为根本出发点和归宿，其内容主要包括：发现人才、培训人才、发展人才以及留住人才。
（一）发现人才
这是体育人力资源开发与管理的前提。它一般分为招聘和测评两个阶段：招聘就是根据体育系统中岗位的需要，吸引应聘者并从中选拔、录用的过程；测评就是收集应聘者的知识、技能、能力以及人格、兴趣、爱好等信息，以决定人员在各个岗位中的配置。同时也是为下一步如何就每个人的特点制定相应的培训计划，以使每个被录用的人的效用都能达到最大的发挥。
（二）培训人才
这是体育组织挖掘人才潜力的第一步。它的目标是发挥出各个岗位人员在本岗位工作上的最大潜力。培训是人力资源开发的主要手段，人的素质的提高，需要个人在工作中的钻研和探索，更重要的是需要有计划、有组织、有目的（通常跟组织需要和目标结合起来）的培训。加强体育人才培训，一是能协调体育组织内人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段；二是快出人才、出好人才的重要途径；三是统一组织成员的思想认识，调动其积极性，建立优秀体育组织文化的有效方法。
（三）发展人才
这是体育组织形成长远竞争力的关键，也是挖掘人才潜力的第二步。它不仅要使体育组织各个岗位人员，在本岗位上的能力得到最大发挥，而且要求提高人员的层次，充分拓宽人员的知识和管理能力。也就是为本组织成员制定发展计划，使岗位上的人员不仅能胜任目前的工作，而且在未来也能胜任组织发展的需要，走向更重要的岗位。
（四）留住人才
这是体育事业持续、快速、稳定发展的重要保证。2000年《财富》杂志世界企业500强评出后，在其总结中指出：“最能预测公司各个方面是否是最优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才的能力”。由此可以看出留住人才的重要性。体育组织要留住人才，不仅要有一套完善的激励、考核与薪酬制度，而且还要努力形成本系统的强大凝聚力及独特的人文环境，让每个成员都能以自己是本组织中的一员而深感荣幸，只有这样体育事业的发展才有了基础和动力。
发展即人，这已成为众多管理学家和组织领导者的共识。一个组织缺乏人力资源，仿佛鱼少了水，树少了根，人少了灵魂，都不可能生存。在竞争日益加剧、机遇随时溜走的现代市场经济制度下，体育事业要生存，要发展，就必须理清本系统内部的人事关系，把人当作系统内最重要的资源进行开发和利用，做好人力资源的管理工作，最终把人的发展和体育事业的发展结合起来。使人的能力得到发展和发挥的同时，实现体育系统的目标。
三、体育人力资源开发与管理应遵循的原则
（一）坚持体育人力资源开发与体育事业发展相协调的原则
体育人力资源开发的主要目的是更好地促进体育事业的发展，为体育事业发展服务。而体育事业的发展又有赖于人力资源开发所提供的人才保障和智力支持。所以，人力资源开发与体育事业发展必须相互促进、相互协调。
一般来讲人力资源开发所需要的人、财、物，虽然可以从多种渠道筹集，如个人、家庭及其他社会组织等，但主要还得依靠国家的投入。特别是作为现代体育人力资源开发主要形式的各种层次的教育，更需要国家作为投资主体给予大量的人力、物力和财力的支持。
对体育人力资源开发的投入，必须要控制在国家的体育财政承受能力的范围之内，如果超过国家的体育财政承受能力，就会影响到国家的体育事业发展，最终也会影响体育人力资源开发的速度和质量；同样，如果体育人力资源的开发长期滞后于体育事业的发展，虽然在短时期内对于国家的体育事业的改善影响不大，但从长远看，由于国家的体育事业缺乏人力资源的支撑，就会表现出后劲不足，最终会影响体育事业的发展和人民整体生活质量的提高。所以，既要保证国家体育事业发展的需要，又要保证人力资源开发的合理投入，这是一项关系到全局的重大体育战略措施。
体育人力资源开发与体育事业发展相协调的另一方面，是人力资源的数量、质量和结构等应与体育事业发展的需要相吻合。不仅要满足当前体育发展的需要，而且还要着眼于未来，为体育事业未来发展做人才准备，为满足体育的未来发展提供人力支持。人力资源开发也和教育一样，具有培养周期长、效益回报滞后等特征，这也是人力资源开发与其他物质产品开发的一个重要区别。正如管仲所说：“一年树谷，十年树木，百年树人”。因此，体育人力资源的开发与培养也必须具有超前性和前瞻性。
当然，在放眼未来的同时也要兼顾当前。如2008年北京奥运会，举办这样大型的体育赛事对人力资源的需求是不言而喻的。为了将北京奥运打造成历史上最圆满的奥运会，北京市政府在中央的大力支持下投入了大量人力、物力及财力资源，特别是在奥运人才培训方面更是倍加重视。如北京利用高校资源优势，纷纷与国外高校联合进行体育人才的培养，如首都体育学院与悉尼科技大学合作，创办了国内首个体育赛事管理硕士课程班、北京大学首期体育产业经营管理高级研修班也正式开课、清华大学与悉尼科技大学合作举办了“体育管理硕士”项目、北京体育大学和中国青年高级人才培训中心举办了体育经营管理专业在职研究生课程班、北京体育大学还与美国俄亥俄大学合作推出了体育管理硕士项目。另外，复旦大学也不失时机地推出了中国第一个体育产业MBA项目，它是复旦大学为中国奥委会和体育系统中高层管理人员特别开设的体育产业方向的MBA班……毫无疑问，这一系列的人才培训不仅为2008年北京奥运会及体育产业发展培养一批高端人才，同时也为2008年奥运会的成功举办创造了有利之机。
去年是我国改革开放30周年，30年来我国培养造就了大批的优秀体育人才，并在体育事业建设中发挥了重要作用。但从目前来看，我国体育人力资源的总量、结构和素质还远不能适应体育事业发展的需要，特别是体育事业发展急需的高管人员及拥有高技能的复合型人才。同时，人尽其才的用人机制也有待进一步完善。所以，要使人力资源开发与体育事业发展相协调，在当前，必须把人力资源工作作为制定我国体育事业发展规划的重要内容，有效盘活人才存量，大幅度提高人才增量，不断提升人才素质，调整和优化人才结构，以满足体育事业发展对人力资源总量、结构和素质的需求。
（二）坚持学习与实践相结合、培养与使用相结合的原则
学习与实践、培养与使用，是与人力资源开发紧密联系、互相促进的两个方面。与实践相对应的学习主要是对知识和理论的接受、探索和积累，而实践则是在一定理论的指导下去实现某种理念或计划的行动。前者着重于认识世界，后者着重于改造世界；前者着重于培养，后者着重于使用。所以，学习与实践、培养与使用，在人力资源开发理论中是意义相近的概念。
人的素质是在认识世界和改造世界的活动中不断地成长、发展和成熟起来的。在科学文化高度发达的现代社会，任何人都必须重视知识和理论的接受和积累，必须接受一定程度的教育，提高科学文化素质，这是现代人力资源开发的基本要求，也是人的素质高低的重要标志。
在开发体育人力资源的过程中同样要遵循这一原则，如以竞技体育人力资源中教练员的培养为例。自20世纪60年代起，对于教练员的培养与提高的问题就一直被世界各国所关注。美国大学的教练员分为专职与兼职两种，像美国大学生篮球联赛（NCAA）甲组和乙组运动队的教练员以专职为主，约在90%以上。绝大部分教练员都经历过系统的学习与培训，有着非常丰富的实践经验和较高的理论水平。加拿大及澳大利亚两国政府也都十分重视教练员的培养，每年向教练员协会提供200万美元的资助，用于教练员培训计划，主要包括：全国教练员证书计划、全国教练员见习计划、教练员奖学金计划、拨款计划、体育信息资源计划。先进的教练员培养制度有效地保证了教练员队伍的素质。澳大利亚政府对大部分体育项目都建立了三级教练员体系，实施全国教练员确认计划，由澳大利亚体育运动委员会专门负责对教练员的资格认定。为了进一步提高教练员的素质，体育部门还制定了全国教练员奖学金计划，鼓励教练员进行业务提高。韩国的体育教练员分为两种类型：一是培养大众体育教练员，以推动各种大众体育的普及工作；二是由韩国体育科学院负责专门培养优秀的教练员，以促进竞技体育的发展。日本的体育指导员必须经过日本体育协会组织的培训，考试合格后由文部省发给统一的资格认定书，成为正式的体育指导员，实行持证上岗。有关资料表明，国外把教练员的聘用和培养紧密结合起来，有比较健全的法规，基本达到了制度化、规范化。据我国有关资料显示，截止到1999年，我国业余体校的教练员中，大专以上学历的占72%、中专学历的占14%、高中学历的占9%、初中以下学历的占5%。不断提高体育人力资源的科学文化素质，积极采取措施加强对体育人力资源的培训，进一步完善体育人力资源的培训制度，同样也是我国体育事业发展的必由之路。
此外，实践也是培养、造就和提高体育人力资源质量的另一个重要环节。凡有杰出贡献的体育工作者都是自觉或不自觉地投身到当时的体育实践活动中去，在实践中完善自我，由此成为了全面发展的体育人才。
（三）投资增值原则
投资增值原则是指对人力资源的投资可以使人力资源增值，而人力资源增值是指人力资源素质的提高和人力资源存量的增大。因此，培训投资则成为实现人力资源增值的必由之路。
然而，在人力资源培训的过程中我们却常常忽视这一原则。如在2008年奥运会的筹备过程中，有关专家就曾提出“北京奥运培训存在效率低下和资源浪费现象”。专家指出，虽然北京已经陆续开始了一些奥运培训工作，但从总体上看，培训工作距离2008年北京奥运还有较大差距，存在一些问题。主要表现在：1.缺乏全面规划和统筹安排，存在部门之间各自为政以致资源浪费、效率低下的情况；2.奇缺有效监管和管理，例如一些培训机构不顾自身资质和条件一哄而上；3.规模小，培训人员的数量、种类远远不能满足奥运的需要；4.发展不平衡，一些培训受到重视或有利可图而发展较快，一些重要培训却迟迟未能启动。并提出：应尽快制定《2008北京奥运会奥运培训总体规划》，尽快启动培训课程设计，培训教材编写，培训师资的选拔培养等一系列前期工作。培训应根据对象与奥运的关联程度分四种层次进行，依次可分为奥组委的官员、职员，及有关体育管理人员、运动员、裁判员等；奥运志愿者，开闭幕式的参与人员；传媒、保卫、窗口行业的服务人员；社区民众、大中小学生等等。培训内容包括奥运文化、专业知识技能、公民道德和职业道德、场馆规则、礼仪语言等方面的教育等建议。由此得知，如果我们在奥运人力资源培训中缺乏统一的规划，便无法做到投资增值，奥运培训的目标也就无法实现，最终会影响到奥运会的成功举办。
（四）激励强化原则
激励强化指的是通过对人力资源对物质的或精神的需求欲望给予满足的许诺，来强化其为获得满足就必须努力工作的心理动机，从而达到充分激发人力资源积极性，提高其使用价值的效果。
人力与物力的一个重要区别是人有思想感情。人的思想感情对其潜力的发挥至关重要。根据管理学家统计研究结果，一个计时工，只要发挥个人潜力的20%～30%即可保住职位，但通过恰当的激励，这些工人的个人潜力可以发挥80%～90%。显然，激励可以调动人的主观能动性，强化期望行为，从而有效地提高人力资源的使用价值及劳动生产率。
根据这一原理，对体育人力资源的开发与管理，除了应注意人在量（技术、能力、知识、专长）上的调配之外，更应注意对人的动机的激发，即对人的激励。
在整个激励过程中，最关键的一环是设置目标（如评选先进体育工作者），它首先应该符合体育组织目标的要求，同时又要包含较多的个人需要，这样才能为多数成员所看重，于是就可以激发出广大员工争先进的动机，他们严格按照先进体育工作者的标准要求自己，使目标导向行为（即体育组织期望行为）大量出现，从而达到充分调动体育人力资源的积极性，提高其使用价值的效果。
（五）个体差异原则
应该承认人力资源在个体上是存有差异的，个体差异包括两方面：一是能力性质、特点的差异，即能力的特殊性不同；二是能力水平的差异。承认人与人之间能力水平上的差异，目的是为了在人力资源的利用上坚持能级层次原则，各尽所能，人尽其才。在人力资源管理中，能级层次原理指的是：具有不同能力层次的人，应安排在相应能级层次的职位上，即选人、用人力求能级对应，同时赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。
在对体育系统中的人力资源进行管理时，同样要遵循个体差异原则，具体应做到以下3点：
1.体育组织中的所有职位，都要根据业务工作的复杂程度、难易程度、责任轻重及权力大小等因素，统一划分出职位的能级层次。
2.不同的能级应该有明确的责、权、利。责不交叉，各负其责；权要到位，责权相应；利与责权相适应，责是利的基础。要做到在其位，谋其政，行其权，取其利。
3.各人所对应的能级不是固定不变的。当一个人的能力层次上升了，他所对应的职位能级应随之发生变化。
（六）动态适应原则
动态适应原则是指人力资源的供给与需求要通过不断的调整才能求得相互适应。随着体育事业的发展，体育系统对人力资源的需求不论是从量还是质上，都会发生变化。过去的适应会变为不适应，又要不断调整达到重新适应。这种适应——不适应——再适应是循环往复的过程。如在2004年时北京奥组委仅有250余名核心工作人员，到2008年北京举办奥运会时，奥组委所需求的奥运人才总数已达到4000名左右，志愿者要达到10万人，服务人员达到2万人。随着我国经济由计划经济向市场经济的转型，体育体制也随之发生变化。为适应体育产业化的发展需求，体育系统对人力资源的需求发生了重大转变。再如2008年奥运会举办前，北京全力制定了新奥运人才攻坚计划，包括海外留学人员、优秀文体人才、香港金融及城市管理人才在内的一些紧缺人才成为政府有关部门的“重点关照对象”。北京新奥运人才攻坚计划出笼的一个重要信号是2004年3月1日起正式施行的《北京市关于鼓励和吸引优秀文化体育人才来京创业工作的若干规定》。依据该《规定》，凡是来京从事文化体育事业和文化体育产业的优秀文化体育人才，只要经过市级文化体育行政主管部门进行资格认定后，就可以按照有关规定申请办理人才引进或《北京市工作居住证》。新政策出台以来，已有近百名优秀文化体育人士通过资格审定引进北京，由此为奥运储备了一批尖子人才。
（七）公平竞争原则
公平竞争指对竞争各方遵循同样的规则，公正地进行考核、录用、晋升和奖惩的竞争方式。
我国经济体制改革的目标模式是建立社会主义市场经济。市场经济的本质是一种竞争机制，自由竞争、公平竞争。体育系统作为国民经济系统的一个子系统，当然也要适应这一法则。在体育人才市场上，各类人员必须通过竞争来选择职业、单位和部门，在组织内部的任用、提拔和调整等也主要依靠竞争。在体育人力资源管理中引进竞争机制，可以较好地解决奖勤罚懒、用人所长、优化组合等问题，从而提高人力资源的使用效率。若想使竞争机制产生积极的效果，必须具备以下三个前提条件。
1.竞争有度
没有竞争或竞争不足，会死气沉沉，缺乏活力；过度竞争则适得其反，一是使人际关系紧张，破坏协作，甚至“以邻为壑”；二是产生内耗、排斥力，损害组织的凝聚力。掌握好竞争的度是一种领导艺术。
2.竞争必须以组织目标为重
竞争分良性竞争和恶性竞争。良性竞争的特点是以组织目标为重，个人目标与组织目标结合得好，个人目标包含在组织目标之中。在竞争中，每个人主要不是同他人比，而是同标准比，同自己过去比，即使同他人比，也主要是取人之长，补已之短，“学先进，越先进，超先进，帮后进”。这样的竞争，既提高了效率，增强了活力，又不会削弱凝聚力。而恶性竞争，则将组织目标弃之不顾，完全以个人目标为动力，或者组织目标与个人目标一致性很差，个人为了在竞争中取胜，不惜损害他人利益、损害组织目标。这种竞争必然损害组织的凝聚力，并且难于实现组织目标。
3.竞争必须是公平的
按照法国著名的管理学家法约尔的说法，公平包括两层意思——公道和善意。公道就是严格按协定、规定办事，一视同仁，不偏不倚。善意就是领导者对所有人都采取与人为善、鼓励和帮助的态度。也就是说，“见人有善，如已有善；见人有过，如已有过。”
目前，我国在确定运动员参加国际大赛的资格方面，已建立起了“公开条件、公平竞争、公正选拔”的机制。通过选拔的方式，来决定运动员的参赛资格，已成为中国竞技体育界的一个惯例。以我国田径运动员的选拔为例，运动员须参加共有五站的全国大奖赛中的两站，成绩突出者即有资格入选，这样做既公平又可以确保最高水平的运动员代表国家参加世界及亚洲地区的赛事。另外，教练员任用制度也在不断的完善，所谓教练员制度就是以培训制度为基础，以技术等级制度为核心，包括注册制度、任用制度、考核制度、奖惩制度等在内的一套完整制度。只有制度健全才能保证将真正的人才选拔出来，使“公开、公平、公正”真正落到实处，从而提高人力资源的开发效果。
四、体育人力资源管理流程
体育人力资源管理流程明确了体育人力资源管理的重要内容及步骤，使体育人力资源管理更加直观与明确。该流程通常包括如下七个环节：
（一）人力资源规划
人力资源规划是体育组织内人力资源开发与管理的重要组成部分。它是指根据体育事业发展的总体规划（战略规划），通过对体育组织未来的人力资源需求和供给情况进行分析和预测，采取职务编制、员工招聘、测试甄选、培训开发、绩效考评及未来预算等人力资源管理手段，使人力资源与组织发展相适应的综合性发展计划。它源于战略，又涉及招聘、甄选、薪酬、培训等诸多板块，其主要目的是为了体育组织能在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员，最终获得人力资源的有效配置。人力资源规划是体育组织人力资源各项管理工作的依据，它将组织的目标转换为人力资源管理的目标、原则和方法，在人力资源管理流程中发挥着战略性和指导性作用。人力资源规划过程，通常包括三个环节：评价现有人力资源；预测未来对人力资源的需求；制定满足未来人力资源需求的行动方案。
（二）人力资源招聘
如果体育组织出现人力资源短缺，就需要进行人力资源招聘。它是体育组织根据自身发展的需要，依照市场规则和本组织人力资源规划的要求，通过各种可行的手段及媒介，向目标公众发布招聘信息，并按照一定的标准来招募、聘用组织所需人力资源的全过程。招聘的数量依据来自于体育组织对人力资源的评价和预测，招聘的质量要求则来自于职务分析所提供的信息，如某职务、岗位人员的任职资格、素质模型等。
人员招聘作为体育人力资源管理工作的一个部分，不仅与人力资源规划、组织的激励机制、薪酬管理等密切相关，而且还要受其他诸多因素的影响。所以一个有效的招聘活动，事前必须要进行认真筹划。人员招聘一般应包括四个过程：
1.确定招聘要求
当某体育组织要扩大生产或服务的规模时，当组织有员工离职而其内部人员又无法填补岗位空缺时，当组织筹办大型体育赛事时，很显然，这时体育组织则产生了对人的需要。据有关部门统计，北京奥运会创造的就业机会超过200万个，如果组织不能及早预见到潜在的人员需求，就无法保证在其需要时，能及时提供足够数量且满足其要求的人员。所以，在招聘活动开始之前，首先要确定招聘需求，须明确以下三个问题：
（1）是否存在岗位空缺？
（2）存在多少岗位空缺？
（3）需要什么样的人来填补岗位空缺？
这项工作是在人力资源规划中完成的。人力资源规划明确了体育组织有多少岗位空缺，需要多少人员补充，所需人员应该具有何种知识和技能。这些岗位空缺可能是由于组织结构调整、业务变更或体育服务范围扩大而产生的新岗位，如我国体育体制改革、申办及举办大型体育赛事、体育旅游、休闲等服务项目的兴起等；也可能是由于组织内部人员流动而产生的岗位空缺，如教练员、裁判员、体育教师及社会体育指导员等人员的流动。当围绕着上述问题展开工作，并填写了人员需求表，这就意味着招聘工作的开始。
2.制订招聘计划
在确定招聘需求之后，需要制定一个完善的招聘计划。招聘计划应包括：确定招聘渠道、选择招聘方法及制定招聘预算。
（1）确定招聘渠道
体育组织首先要确定通过何种渠道招聘人员，招聘渠道的选择直接关系到招聘宣传、流程、预算和组织招聘的程序。如果选择内部招聘，就要从现有成员中发现哪些人员能够满足新岗位工作需要，可以补充岗位空缺。内部招聘的好处是组织对候选人的能力有清晰的认识，候选人对组织环境及工作要求也比较了解，有利于鼓舞士气、增强凝聚力、降低招聘成本。但也存在“近亲繁殖”、容易形成“小团体”、需要准确而有效的评估系统以及可能造成不公平竞争而引发内部矛盾等缺陷。目前，我国大多数竞技项目教练员的选聘，基本上都是采取内部招聘这一方式，如果选择外部招聘，学校、国内外人才市场、中介机构、猎头公司等都是体育人力资源招聘的有效渠道。外部招聘的优越性是：拥有更多的人才选择机会、能为体育组织带来活力和创意、避免徇私舞弊、提升组织内部员工的积极性及竞争意识；外部招聘的不足是：存在较大的招募风险、需要较长时间的培训与适应、影响团队合作效率、招聘成本较高、容易影响组织内员工的士气等不足。如我国某些运动项目的教练员及运动员是从国外招募来的，然而并没有达到预期的效果，反而却为此付出了昂贵的代价。一般来讲，体育人力资源的获得往往采用内外招聘相结合的方式，这样可以有效避免单一招聘模式之不足，如2008年北京奥运会的人才招聘就采取了内外结合这一方式。
（2）选择招聘方法
体育组织中的不同部门对人力资源的需求也是不同的，招聘的人员不同，往往需要采用不同的招聘方法。一般来说，内部招聘的方法主要有两种：一是工作公告法，二是档案记录法。
工作公告法是最常用的一种内部招聘方法，它是通过向组织成员通报现有工作空缺，从而吸引相关人员来申请这些空缺职位。工作公告中应包括空缺职位的各种信息，如工作内容、资格要求、上级职位、工作时间以及薪资等级等。发布工作公告时应注意，公告应置于组织内部人员都可以看到的地方（目前多采用内部网站公布），以便有资格的人员有机会申请这些职位；公告应保留一定的时间，避免有些人因工作外出而看不到；应使所有申请人都能收到有关的反馈信息。
档案记录法。在组织的人事部门，一般都有组织成员的个人资料档案，从中可以了解到他们在教育、培训、经验、技能以及绩效等方面的信息。通过查阅这些信息，组织的高层和人力资源部门就可以确定出符合空缺职位要求的人员。使用这种方法进行内部招聘时，要注意两个问题：一是档案资料的信息必须真实可靠，全面详细，此外还要及时更新，这样才能保证所选人员的质量；二是确定出人选后，应当征求本人的意见，看其是否愿意进行调整。
随着计算机和网络技术的发展，体育系统的各个领域都已建立起了各自的人力资源信息系统，并对系统成员的个人信息进行动态化和规范化的管理。目前，政府的体育管理部门在进行人员的选聘时，经常采用上述两种方法。
（3）制定招聘预算
体育组织还要对招聘费用进行预算。随着体育人才争夺的日趋激烈，招聘方法和招聘手段不断翻新，招聘费用也在不断提高。用于招聘活动的费用支出主要包括：招聘广告和宣传册等在内的招聘信息成本、招聘会或联谊会的费用。有些体育人才招聘活动已经不局限在本地区，跨地区或跨国招聘高水平体育人才已成为体育组织招聘的一大趋势，这样相应的费用就会增加。以我国职业足球为例，在我国足球实行职业化的初期，我们的教练去国外挑外援，除了教练员自己出国费大约要5万元人民币以外，带回的外援，还必须付给人家机票费、服装费、住宿费、伙食费，此外每位外援每天还有40～50美元的试训费。通常情况下，一名外援要在球队试训20～30天，总费用就是15000～20000美元上下。如果试训后外援不合格，这些钱就打了水漂。毫无疑问这一系列的费用，均应体现在招聘预算之中。再如，北京为迎接2008年奥运会，全力提速新奥运人才攻坚计划，赛前已有近二万人领到“人才绿卡”，而在这些人中有相当一部份也是从海外招聘的。一般来讲，招聘单位可用于招聘的费用的多少，在某种程度上就决定了他们采用的招聘方法。
3.整理招聘材料
首先是准备招聘信息。现在越来越多的体育组织认识到招聘工作本身就是宣传组织形象，吸引应聘人才的过程。招聘信息不仅仅限于招聘广告，也包括组织内部的工作张榜、招聘单位的宣传册、音像制品及内部刊物等等。其次，还要整理应聘者信息。现在用人单位都已采用计算机来管理应聘者信息，有些应聘者由于目前没有合适的岗位而未被录用，但他们的信息也将被存入招聘单位的人才库，以备日后一旦有岗位空缺时，可以随时查询，寻找合适的人选。
4.实施招聘活动
招聘活动的具体实施一般包括以下步骤：发布招聘信息→填写申请表→初步筛选→笔试→面试（一试、二试甚至更多次）→其他测试→录用决策→通知录取者和落选者。
（三）人力资源甄选
在人力资源选聘过程中，甄选是一个非常重要的环节。高素质的员工队伍、高水平的业绩以及组织的高速发展，均始于人力资源的甄选。人力资源的甄选是组织通过一定的手段，对应聘者进行区分、评估，从中选择出符合组织职位要求的应聘者，并将其聘任为组织成员的过程。人员甄选的意义在于：可以使“事得其人，人适其事”，从而实现人与事的科学结合；可以保证组织成员队伍的合理结构，从而实现组织成员之间的密切配合；可以保证成员个体素质优良，从而使接下来一系列人力资源管理活动顺利进行。人力资源甄选的方法、步骤可以按照职务或岗位的重要程度和特性分别确定。人力资源甄选的目的就是为了确保组织所聘任的人员都是组织所需要的、高素质的人员。
（四）人力资源定向
人力资源定向是为被聘人员规划工作方向的过程。当被聘人员进入组织后，一般需要通过岗前培训和考查，让被聘人员能够快速适应组织工作环境。在这个过程中，新成员对组织各方面的情况、工作责任和岗位要求有了更深层次的了解，管理者也能更准确地判断新成员的能力和发展潜力。管理者可以按照新成员能力与职务要求相匹配的原则，为他们分配工作岗位和提供职业发展的建议。如2008年北京奥运会志愿者在经过招聘考核而录用后，最终还是要被分流到礼宾接待、语言翻译、交通运输、安全保卫、医疗卫生、观众指引、物品分发、沟通联络、竞赛组织支持、场馆运行支持、新闻运行支持、文化活动组织支持等领域，并在各自的岗位上为奥运服务。
（五）人力资源培训
1996年1月在美国《管理新闻简报》中发表的一项调查指出：68%的管理者认为由于培训不够而导致的低水平技能正在破坏本企业的竞争力，53%的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。
随着体育市场化进程的不断加快，培训已日益成为体育人力资源管理过程中的重要一环。为组织成员提供新岗位的技能培训或职业发展，可以使他们更具职业竞争力和优势，提高其工作的绩效，从而有利于组织目标的实现。其重要意义还包括如下几方面：培训是提高组织成员素质，加强人才队伍建设的重要保证；培训是发现人才、培养人才、开发人才资源的重要渠道；培训是组织发展的一项战略措施；培训是调动组织成员工作积极性，实现人事和谐的重要手段；培训是建立组织文化的有力杠杆。组织在实施人力资源培训活动时，应当遵循以下几项基本原则，这样才能保证并充分发挥培训的效果。
1.适应组织战略规划要求的原则
战略和规划作为组织发展的最高纲领，对组织各方面的工作都具有指导意义。人力资源配置适应战略主要有两种形式：
（1）体育组织按照组织发展战略对人才的要求，引进“短缺人才”，以此提高人力资源适应战略的水平。
（2）按照战略要求，体育组织依靠自身的培训开发系统自行培养所需人才，这种培训开发的力度取决于其人力资源现状与组织未来战略对人才素质要求的差距有多大。
2.目标原则
目标对于人们的行为具有明确导向作用，因此在体育人力资源培训开发的过程中也应该贯彻目标的原则。在培训之前为受训人员设置明确的目标，这样不仅有助于在培训结束之后进行培训效果的衡量，而且更有助于提高培训的效果，使受训人员可以在接受培训的过程中具有明确的方向并且具有一定的学习压力。为了使培训目标更有指导意义，目标的设置应当明确、适度，既不能太难也不能太容易，要与每个人的具体工作相联系，使受训人员感受到培训的目标来自于工作但又高于工作。
3.差异化原则
体育人力资源培训开发不同于体育院系的教育，它在普遍性的基础上更强调差异化。这里，差异化原则有两层含义。
（1）内容上的差异化。由于体育人力资源培训的目的是要改善组织成员的工作业绩，因此培训的内容必须与组织成员的工作有关，而在体育组织中每个职位的工作内容都是不一样的，每个成员的工作业绩也是不同的，因此在培训时应当根据组织成员的实际水平和所处职位确定不同的培训内容，进行个性化的培训，这样的培训开发才更有针对性。
（2）人员上的差异化。虽然培训开发要针对全体成员来实施，但这绝不意味着在培训过程中就要平均使用力量。按照“二八原则”的解释，组织中80%的成效是由20%的人员创造的（即关键的少数），加之培训资源的短缺，因此在培训中应当向关键职位进行倾斜，特别是体育组织中的中、高层管理人员和技术研发人员，正如德国企业家柯尼希所指出的，“由于组织中领导人员的进修与培训太重要了，所以应由上级谨慎计划并督导其实现”。
4.激励原则
为了保证体育人力资源培训开发的效果，在培训过程中还要坚持激励原则，这样才能更好地调动组织成员的积极性和主动性，使其以更大的热情参与到培训中来，从而提高培训的效果。这种激励的内容是广泛的，既包括正向的激励，也包括反向的激励；激励还应当贯穿整个培训的过程，例如在培训前对培训对象进行宣传教育，鼓舞其学习的信心；在培训过程中及时进行反馈，增强他们的学习热情；在培训结束后进行考核，增加他们学习的压力；对培训考核成绩好的予以奖励，对考核成绩差的给予惩罚等，这些都属于激励的内容。
5.讲究实效的原则
由于培训开发的目的在于组织成员个人和组织的绩效改善，因此培训开发应当讲究实效，不能只注重培训的形式，而忽视培训的内容；培训的内容应当结合实际，要有助于绩效的改善；要注重培训成果的转化，学以致用，培训结束后组织应当创造一切有利条件，帮助成员实践培训的内容，要将培训和工作结合起来，不能只培训而不使用，这样不仅造成了培训资源的严重浪费，而且也失去了培训开发的本来意义。
6.效益原则
体育产业作为一种经济性组织，它从事任何活动都是讲究效益的，都要以最小的投入获得最大的收益，因此对于体育产业来讲，进行培训开发同样需要坚持效益原则，也就是说在费用一定的情况下，要使培训的效果最大化；或者在培训效果一定的情况下，使培训的费用最小化。
（六）绩效考评与管理
绩效也称为业绩、效绩、成效等，它反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。绩效不仅反映了成员对组织的贡献，也是用于衡量组织成员能力和职业价值的重要指标。绩效考评为确定组织成员的薪酬福利和职位晋升提供依据，也能够帮助组织成员总结经验，发现不足，提升工作质量和效率。由于绩效考评结果与组织成员的切身利益关系密切，绩效考评是否科学合理，将对组织造成重大影响，所以体育人力资源的管理者应该制定出切实可行，且能够准确检测组织成员真实绩效水平的考核方案，并按照客观、公平、公正、公开、科学、简便的原则组织绩效考核。
绩效考核与绩效管理是互相联系与支撑的关系。绩效管理涵盖了绩效考核，其管理水平决定着绩效考核的成功实施；绩效考核是绩效管理的核心，如果绩效考核的结果不准确、不可靠、不客观，则绩效管理就达不到预期的目标。绩效管理与绩效考核的区别，还可表现在其侧重点、地位等方面。
为了使绩效管理能取得良好的成效，因此在实施绩效管理时要注意如下几方面的问题。
1.科学设计绩效考核指标
考核标准要适度，即大多数人经过努力均可以达到；考核标准要有一定的稳定性，这是保证考核标准权威性的需要。一部科学合理的绩效考核标准，即便在情况发生变化后，也只是对该标准进行部分修订，而不是全盘否定；另外，考核标准的稳定性也要求该标准同时应具备先进性。
2.合理确定绩效考核周期
所谓考核周期，就是指多长时间进行一次考核。考核周期没有严格的规定，不同性质的体育组织，其考核周期也不同，所以要视组织的具体情况而定。如体育用品生产企业，一般来讲每个月都要进行测评，还有季评和年终总评；体育行政管理机构一般是以年份来实施考核；体育院校则是以学期为单位进行考核，分期中、期终两个阶段；对于高水平的教练员、裁判员、运动员及赛事志愿者，一般是在大型体育赛事（奥运会、亚运会、大运会、全运会等）结束后来进行考核，并根据考核的结果进行应有的奖惩。
3.分层设定绩效考核维度
对组织成员进行绩效考核，经常要面临“如何进行考核才算科学”的问题。现在国际上比较流行的是360度考评法，所谓360度考评法也称立体考评法或全方位考评法。它是指从与被考核者有关的各个方面获取信息，对被考核者进行全面的考量与评估。通常包括自评、同行互评、直接下级考核和直接上级考核等环节。
4.清晰界定绩效考核重点
绩效考核的根本目的是通过对组织成员的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等的正确评价，结合人事调配、晋升、薪酬以及教育培训等管理手段，来提高组织成员的能力、素质和士气，以此实现组织的目标。所以考核不是目的，只是激励的手段，而促进绩效改进和提高，提高组织成员的素质和能力才是绩效考核的真正目的。为此绩效考核的重点应紧紧围绕考核目的来制定，否则绩效考核就会发生偏差，考核目标就无法实现，这样也就失去了考核的意义。
5.科学选择绩效考核方法
据统计绩效考核方法有上百种之多，能否科学地选择考核方法，将直接影响到绩效考核的效果。总的来讲，良好而适用的考评方法应符合以下几个特征：最能体现组织目标和评估目的；对组织成员的工作起到正面引导和激励作用；能够比较客观的评价组织成员工作；评估方法成本相对较低；考评方法实用性强，且易于执行。
6.提高组织成员对绩效考核的认识
绩效考核是一项复杂的系统工程，决非一日之功，所以不能一蹴而就。在现实中有不少曾经认真做过绩效考核的组织，后来就变成了走过场。造成这种局面的原因不外乎两条：一是产生畏难情绪，抱怨考核实在不好做，要真正达到公开、公平、公正就更难；二是考核是一件得罪人的事，所以只能走过场、装门面，不能动真格。其实，科学合理的绩效考核，不论是对组织还是组织成员都具有十分重要的意义，主要表现在：它可以增强人员甄选标准的有效性；做好人力资源规划，合理配置人员；易于发现组织中存在的问题；帮助组织成员发现不足，改进工作，科学制定职业生涯规划；有效地进行薪酬和人员变动管理。可见，问题不在于组织或组织成员需不需要绩效考核，而是组织要发展就必须要进行绩效考核，组织成员规划自己，满足实现自我的需要，同样也需要绩效考核。明白了这个道理，组织和组织成员就不会产生抵触情绪，就能营造出和谐的绩效考核氛围，使绩效考核工作顺利地进行，从而实现预期的绩效考核目标。
（七）职业发展
职业发展是一个人投入时间、精力最多的人生组成部分，职业成为绝大多数人生活的重要组成部分。职业不仅提供了个人谋生的手段，而且创造了实现自我价值的广阔空间。体育组织也越来越深刻地认识到，人力资源是最本质、最重要的资源。一方面，组织为谋发展，想方设法要保持组织成员的稳定性和积极性，不断提高他们的业务技能；另一方面，组织又希望能达到一定程度的人员、知识、观念的更新换代，以适应外界环境的变化，保持一定的组织活力和竞争力。也就是说，如果组织希望组织成员在整个职业历程中保持较高的能力、效率和绩效，就必须关注组织成员的职业发展；组织成员如果希望不被社会所淘汰，就应该为应对未来的职业竞争早做准备。而职业发展则是满足组织与组织成员双方需要的最佳方式，并使组织目标与组织成员职业发展目标达到和谐与统一，最后形成双赢。
注释：
【1】张德.人力资源开发与管理.北京：清华大学出版社，2001.1
【2】朱舟.人力资源管理教程.上海：上海财经大学出版社，2001.2
【3】陆国泰.人力资源管理.北京：高等教育出版社，2000.9
【4】萧鸣政.人力资源管理.北京：中央广播电视大学出版社，2001.2
【5】朱舟.人力资源管理教程.上海：上海财经大学出版社，2001.2
【6】陈远敦，陈全明.人力资源开发与管理.北京：中国统计出版社，1995.1
【7】〔美〕R.韦恩·蒙迪等.人力资源管理.北京：经济科学出版社，1998.4
【8】陈远敦，陈全明.人力资源开发与管理.北京：中国统计出版社，1995.14
【9】梁裕楷等.人力资源开发与管理.广州：中山大学出版社，1999.373
【10】张一驰.人力资源管理教程.北京：北京大学出版社，1999.1
【11】〔美〕雷蒙德·A诺伊等.人力资源管理.北京：中国人民大学出版社，2001.3
【12】张德.人力资源开发与管理.北京：清华大学出版社，2001.4
【13】韩淑娟等.现代企业人力资源管理.合肥：安徽人民出版社，2000.13
