3.多路思考，评选方案
方案的评估和选优，是整个决策过程中的关键环节和步骤。评估和选优的过程，是一个比较、对照、分析和选择的过程，其目的是对可供选择的多种可行性方案进行评估。要对各个方案进行尽量充分的介绍、解释、答疑，要允许各个方案之间进行讨论以至辩论，还要吸收与提供方案无关的专家参与，以便更好地集思广益。
部门主管在评估方案过程中，应广泛听取各方意见，进行多路思考，形成自己的见解和判断。在做出决断时，应排除非理性思考，例如：
辩解：自我辩解心理是人们为了减少由于认识不协调所产生的紧张心理状态，而为自己的行为、信念和情感进行辩解的一种心理倾向。辩解心理使部门主管夸大自己选定的方案的优点，缩小其缺点，不愿获取对自己所做的决策的不利信息。只愿听赞同的意见，不愿听反对意见。即使明知自己错了，但为维护自己的威信，死不认错，将错就错。部门主管应具有自我批判精神，勇于向真理低头。
屈从：害怕自己的决策同公众的舆论和多数人的意见发生偏离，屈服于环境的压力，轻易放弃本来是正确的意见。
成见：这是一种最普遍存在的现象。主管之间难免有隔阂和历史上的利害冲突，这些东西有可能被带到决策的问题中来。
以感情代替原则：做决策理应有科学依据，以国家利益为重。但常见的"熟人好办事"，"老战友"，"老部下"，"老上级"，"老乡"等，往往会取代理性思考，导致决策失误。
先入为主：这种现象多产生于主管的能力和水平不够，缺乏反复比较、权衡的能力，听到风即风，听到雨即雨。哪种看法先到他脑子中，就首先成了"真理"，后来的观念不管怎样正确、科学，他都一概采取排斥态度。
感情冲动：这是理性思考的大敌，它往往导致主管一意孤行，铤而走险，因而不可能做出科学分析和实事求是的结论，应该让评选工作在理性中进行。
4.局部试点，普遍实施
考虑试探性的解决方案。一项方案是否可行，如果自己主持的是一个较大的综合部门，可以先试点，然后"以点带面"。试点的好处是可以先在局部范围内发现问题，在小范围内修正、完善方案，继而全面铺开，大面积推广。试点一定要实事求是，包括推翻不成熟的方案。如果在试点中勉强地找一些所谓的"依据"，以证明主观决定是"正确的"，这样推广开来，就会产生全局性的错误。试点一定要有典型意义，要具有真正的代表性，布点要合理，以真正取得可以指导全局的经验，普遍实施。对于已经比较成熟的方案，就应当果断地付诸实施，否则会贻误战机，变优势为劣势。
5.追踪检查，修正完善
实施并不等于决策的终结，还应当不断地进行追踪检查，收集反馈信息，及时研究解决的对策，防止偏离决策目标。追踪检查，除随时检查外，还要组织抽查，或就某个方面、某个阶段、某个部分进行全面检查。实施中的信息反馈，分为及时反馈和总体反馈。及时反馈，一是责令有关部门，及时用简单明了的文字或数据报告有关情况；二是注意倾听群众的意见，及时掌握动态；三是及时汇集综合检查中得到的信息。总体反馈，就是总结经验，以补充修正决策。
三决策失误后如何弥补
做决策是部门主管的重要职责，它包括调查研究、科学论证、分析判断、筛选方案、民主讨论、拍板决断等多项具体过程。由于主客观条件的局限，决策失误也是常有的事，而如何解决决策失误后的问题则是对一个部门主管的能力、水平乃至人品、责任心的考验。所以，发现决策失误后如何及时纠错，值得部门主管深入思考和研究。
1.准确判断决策是否失误
客观事物的复杂性、多变性决定了认识事物有很大的难度，对决策失误的认识也是如此。失误的决策一般具有以下特点：
·结果与决策的目标、预测、规划完全不相符，无论怎样努力也难以实现既定目标或结果。
·在决策的实施过程中遭遇诸如政策、环境等无法逾越的障碍，决策若继续实施下去可能会遇到惩罚。
·决策后的损失和弊端已经形成或凸现，若一意孤行，损失会更大甚至无法挽回。
·决策基础丧失，时机不成熟、条件不具备，其中包括人力、物力、财力以及相关的社会因素，决策无法实施。
这四点要素中的任何一个，都可作为判断决策失误的重要依据。但有一点需要注意的是，做判断时一定要端正动机，准确下结论，并且要有翔实的数据作依据。
2.勇于认错，告之于众
决策失误必然损害和降低领导的威信，同时部门主管还要面对责任追究、挽回影响、弥补经济损失、善后处理等一系列无法回避的问题。对此，首先必须端正态度，既不能讳疾忌医，也不能拿着不是当理说。面对决策失误，惟一正确的态度就是正视并承认事实。这也是对部门主管成熟与否和素质高低的检验。
同时，决策失误也需要告之于众。一般来说，当决策做出后，为了实现决策的目标，总要有统一思想、提高认识、广泛发动、大力宣传等工作过程，以便最大限度地调动各方积极性，为实现这一决策而统一步调。但一旦决策被证明是失误的，也不能悄悄收场，而应在一定的范围内明明白白、原原本本地把失误讲清、讲透。这是失误后首先要做的工作，也是弥补决策失误的重要前提。对此，决策失误者应该注意：一忌矢口否认失误事实，以不承认、强调客观的态度来隐瞒事实真相，回避问题。二忌推卸责任，混淆是非，把自己的责任推脱得一干二净，甚至迁怒于其他人。三忌不主动纠偏认错或抱着不闻不问、放任自流的态度，致使决策失误的损失扩大和加重。
当然，新情况、新问题、新矛盾层出不穷，必将导致决策的复杂性，增大决策的难度，从这个意义上讲，决策失误有时也在所难免。重要的是，部门主管要勇于面对失误，并把失误公之于众，抛弃个人私心杂念，将个人面子、权威、利益置之度外，以事业为重，以工作为重，这是主管的气量、水平、能力的又一体现。
3.决策失误，果断打住
决策失误后如何做出弥补对策，也是一个至关重要的问题和环节。从心理学角度讲，人们总是渴望成功，一旦面对错误和失败，则极易产生消极、沮丧甚至抵触情绪。但对部门主管来说，在理智和感情的天平上，更需要用理智做出决策失误后的对策，一切情绪化的表现都应当摒弃。情绪化的表现危害有三：一是影响决策失误后做出弥补对策。部门主管会在潜意识抵触的情绪下，对失误的决策只做些修修补补、无益于根本的工作，这样做只能使决策失误得不到根本解决。二是影响决策失误后做出弥补对策的效果。对失误的决策优柔寡断，难下定论，总想从有理有利的方面去找理由和根据，以再看看、再等等为借口幻想出现转机和变化，这必然影响纠错的效果。三是影响决策失误后做出弥补对策的信心。解决决策失误需要魄力和才智，从某种意义上说，它比一般的决策难度更大。面对棘手、纷繁的待解决的决策失误问题，情绪化的决策者往往难以考虑周密，不能制定出解决失误的完整方案和切实可行的措施，以致影响决策失误后弥补对策的质量，甚至可能会一错再错。因此，决策失误后，部门主管要及时进行心理调整，增强承受能力，理智清醒、冷静沉稳地处理问题，这是决策者必须要学到手的基本功。
当部门主管清楚认识并克服了这些心理障碍后，就会信心大增和勇气大长，也为纠正失误奠定了坚实的思想基础。
解决决策失误的最佳对策就是坚决果断、毫不迟疑地停止该决策的执行。对此，不能有丝毫的动摇。有错就改、有错必纠，应该是部门主管必须做到的。
4.弥补损失，挽回影响
无论决策失误的损失程度和负面影响的范围大小，其不良后果总是存在的。为此，决策失误后的当务之急，就是如何尽最大努力去消除和挽回不良影响和损失。对决策失误的弥补首先应采取慎重的态度，周密地分析主要原因，切实拟定减少损失的方案和措施，从容不迫、有条不紊地开展减损工作。
具体到每一项决策的失误，其影响和损失的表现形式及程度、范围是不同的，有的可能是单一的，有的可能是交叉的，有的可能是复杂的、混合的，既有思想的、经济的，也有情绪上的。因此，弥补决策失误的着眼点、着力点应依具体情况而采取不同的手段和措施，不能一概而论。
一是釜底抽薪法。主要是指从根本上解决问题，从决策失误的源头、基础上彻底予以否定，不留尾巴和任何后遗症。
二是抓住亟待解决的问题作为纠正失误的突破口，使失误朝着有利于挽回损失的方向发展。根据利益最大化原则，纠正失误，也必须以利大于弊的原则为基础。判断得失、权衡利弊，都要突出重点，突出主要问题，不能眉毛胡子一把抓，也不能患得患失。在错综复杂的问题和矛盾面前，首先要注意抓住矛盾集中、反映强烈、带有全局性的问题下气力解决，以促使事情向积极方面、有利方面转化。然后要一鼓作气、有始有终，不能在解决了急难的决策失误后就松一口气或想缓一缓，却没注意到只解决了表层问题，而未解决深层矛盾。这样只会一波未平，一波又起，或者陷入连环套式的困难处境而难以自拔。解决决策失误需要连续作战，不可能毕其功于一役，必须不断寻找不同时期、不同情况下解决主要矛盾和问题的良策。因此，从影响面最广、损失最大的方面入手，先治表后治本，由浅入深，往往是挽回损失的最好突破口，以此为主线去实施突破，然后逐一排除和解决其他影响和损失，不失为一个好方法。
三是注意挽回损失方案的系统性、完整性，进行软着陆。决策失误的原因是复杂的，造成的损失和消极影响往往涉及方方面面。因此，挽回和弥补决策失误的对策就需要用系统的观点、整体的观点去考虑和思考。在把握解决突出矛盾、主要损失的问题时，要注意完整性和系统性，不能顾此失彼。有些时候要注意双管齐下，或多头并进。每一步解决问题、挽回损失的方案都应为下一步作铺垫、创造条件，要用联系的观点、系统的观点去驾驭全局，推动事物朝着损失影响最小的方面发展，力求软着陆。
所谓软着陆，就是要尽可能减少频繁震荡，从稳定大局出发，来设定每一项措施的具体落实和执行步骤，特别对决策失误反响较大、负面影响较多、直接损失明显的方面，更要注意平稳过渡和有理有序，尽力避免纠错中的波动、震荡和阻力，尽可能使旧有矛盾和问题得到集中解决，而不要造成旧矛盾未除又引发新的、更大的矛盾的状况。因为新旧矛盾交织的情况，往往使问题更加复杂化。一个决策纠错方案的出台，要考虑到下属的承受能力，要坚持让大多数人受益的原则，也要考虑分步实施、逐步推进，先行试点、再行推开以及出台相关的配套政策等，这些都是保证决策纠错顺利进行的重要因素。
要加强领导，建立责任制，增强组织纪律观念，深入细致地做好思想工作，疏淤化积，理顺情绪，化解矛盾，搞好民主决策，增强工作的透明度，搞好政务公开。同时，还要在决策纠错中认真总结经验教训，把决策失误变成一笔宝贵的财富，而不能以"交学费"为名而草草了结。失败是成功之母，并不是说所有失败都是成功的起点，而是失败后要吸取教训，认真反思，这样才能有成功的可能和希望，否则就会一败涂地，无法挽回。
总之，决策失误是主管在工作中很可能要碰到的问题，如何变消极为积极，变被动为主动，变坏事为好事，对部门主管来说不啻为一种考验。
第三节授权
授权，就是部门主管将自己一定的职权授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题，做出决定，为主管分担相应的责任。合理授权体现的是责权一致的原则，也是适应现代管理要求的管理形式，也是一种管理发展趋势。
一为什么要授权
现代社会化生产的发展，使各级领导面临的事务纷繁复杂，千头万绪。任何部门主管，即使智力、精力再超群，也不可能独揽一切，授权是大势所趋，是明智之举。概括地讲，部门主管授权给下属的原因主要有以下几个方面：
1.授权是贯彻分层领导原则的需要
只有授权，才能贯彻分层领导的原则，实行科学领导。任何部门的工作中，都有许多具体的事务性工作，有些事情非常紧急，迫在眉睫，必须当机立断，及时去办；有些事情必须上下结合，共同去办。作为部门主管，不可能也没有能力去总揽一切事务，必须把许多工作交由下属办理。部门主管交给下属任务，必须授予下属一定的权力，做到明责授权，事权分清。这就必须建立合理的层级结构，并正确处理层级之间的关系。精心设计职位，再根据职位授权，实行分层领导。否则，就会出现遇到矛盾绕着走，出现相互扯皮、相互推诿的不正常现象，致使任务很难完成。因此，授权是现代管理趋势所决定的，是部门工作的客观要求。
