2.授权是部门主管抓大事的需要
部门主管之所以授权，与一个人的管理精力有关，主管抓的是部门全局的工作，如果事事介入，势必影响抓全局的工作，因此说，主管向下授权更是集中精力抓首要矛盾的需要。通过向下授权，部门主管只对直接下级行使一定的权力，不包办代替和越级处理问题。这样部门主管就能够节约一定时间，用于了解情况，进行学习，联系群众，静心思考一些大事。
事实上，一个部门主管要做到大事小事都办得很好，很不容易，也不可能。重要的是主管有全局观念和战略眼光，任何时候大事面前不糊涂。"议大事、懂大局、管本行"，这是一切部门主管在工作中应该遵循的一条原则。古罗马的法典中有条规定："行政长官不过问琐事"。一个有成效的部门主管应该是一位善于有效授权的主管。部门主管能不能分清和正确处理大事与小事，有无勇气大胆授权，是部门主管工作有无成效或者成效大小的关键所在。
3.授权是调动下属积极性的需要
现代管理与领导工作要求责、权、利统一的原则。要履行职责就要有一定的职权，职权是尽责的手段。有责无权同有权无责一样，都会导致管理与领导工作的混乱，影响部门主管工作的效果。
我国早期的军事名著《孙子兵法》中在讲"致胜之道"时指出，"将能而君不御者胜"。就是说，将帅有指挥才能而国君不加牵制的便能打胜仗。汉刘邦本来只能带兵十万，他的部下韩信却"多多益善"，刘邦能够正确运用韩信所长授予他统领兵权而不加牵制，因此韩信能率百万之军，战必胜，攻必克。这一故事告诉我们，如下属有能力去执行任务，部门主管应赋予他们一定的权力，不干预或牵制他们的行动。只有这样，下属才能有积极性，发挥才能，促进工作目标的完成。
在现代职场中，善于授权、发挥下属积极性的部门主管越来越多了，这是一种管理上的进步。但是，也确有个别部门主管缺乏用人的气度，他们奉行的是"武大郎开店"的哲学，凡是我的部下，才能都不能比我高。否则就想方设法加以排斥，或借机给小鞋穿。这样的主管是没有发展前途的。
二部门主管授权的基本程序
部门主管要做到合理地授权，还要明确授权的过程以及授权过程中应注意的问题。
1.考察好授权对象
权力授给谁，部门主管要考虑的因素很多。首先要考虑的当然是下属的思想品德和工作能力；其次，要考虑被授权者有无影响力，能否胜任这一权力，最后还要考虑其是否愿意接受授权。部门主管勉强授权，很难取得成效。这就需要部门主管要把权力授予愿意接受权力的人。
2.明确授权的内容
部门主管向下属授权的同时要明确被授权者的权力行使范围，要让被授权者有用武之地，同时又不越权行事，至于哪些权该授，哪些权不能授，前面的章节已有过论述，在此不再做提示。
3.选择授权的方式
授权方式是指部门主管向被授权者赋予权力的形式，常见的有下面几种。
（1）书面授权和口头授权
所谓书面授权，是部门主管以文字的形式，对下属工作的职责范围、工作目标、组织情况、职级职别等做出的规定。
所谓口头授权，是指主管对下属直接用语言宣布其职责，或者依据会议所产生的决议口头传达。
（2）正式授权和非正式授权
所谓正式授权，是依据法律和有关规定授予的权限，如工作人员依据合法权限所得到的职位等，大多数授权均属此种类型。
所谓非正式授权，是法律规定以外或组织机构以外的权力运用，情况较为复杂。
（3）授权之后的交待
无论哪种方式的授权，部门主管都要进行交待。交待是授权双方权力转让的一种沟通方式。
部门主管在授权时，要选择合适的场合并创造融洽的气氛，使授权活动既显得庄重又充满热情与和谐气氛。一般容易出现的弊病有两种：一种是在极不严肃的场合，如在酒席宴会上、娱乐场所授权；另一种是部门主管的表情过于严肃，令下属有惶恐不安之感。
授权交待的成功与否，取决于双方沟通的结果。如果部门主管采取居高临下的态度，就会使下属紧张，而心情紧张是不能很好地领会上级意图的。
授权交待最好在办公室，尽量减少外界干扰。部门主管的语言力求明白准确，不能含糊其辞，更不能朝令夕改，应使下属始终朝着一个目标前进。
三部门主管授权的原则
授权，要符合部门主管活动的规律，要有利于实行有效的统率与指挥。授权，应遵守一定的原则，按一定的科学程序进行。
1.合理授权原则
这是指通过合理的程序，为实现合理的目的而进行的正当授权，是部门主管授权应当首先坚持的基本原则。坚持这一原则，要求部门主管向其下属授权要做到适当，不要过分。部门主管如果授权过重，也就是超过合理的范围，难免要发生问题。这个原则是对授权的范围来说的，即不能把不该授的权都授出去。我国春秋初期杰出的政治家管仲在《七法》中讲过："重在下，则令不行"。说的就是下级的权力过大，超越了合理的范围，国家的政策法令就不能顺利地贯彻执行。战国末期杰出的思想家韩非在《孤愤》篇也论述过："万乘之患，大臣大重；千乘之患，左右太信。"这话的意思是说，无论大国小国，祸患于君主过分宠信左右臣子，让他们拥权过重。历史上有许多例子说明不合理地向下授权，会造成严重的后果。我国明朝皇帝朱由校，昏庸无道，对宠臣魏忠贤授予不合理的权限，不管魏忠贤启奏何事，他都是一句话："你看着办吧，怎么办都行！"结果，促使魏忠贤大胆妄为，敢于遍设特务组织锦衣卫，肆无忌惮地杀戮重臣名将。这些都是授权不合理的典型，是值得借鉴的。
在现代企业里，也有这种不合理的现象。例如，用人偏听偏信，放权不当，部门主管授权超出了合理的范围，结果促成大权旁落，出现难以收拾的局面，使部门主管活动受到干扰，主管工作计划遭到破坏，甚至影响到企业的经营成果。事实证明，部门主管放权不是放任，放任就要坏事，该放多少权，就放多少权，要放得适当。在授权过程中，切忌大撒手，那样会把事情搞糟的。
2.量力授权原则
部门主管向下属授权，应当视自己的权力范围和下属的承受力而定，既不可超越自己的权力范围，又不能不顾及下属的承受能力。这是就授权多少而言的，是对部门主管和下属适度的要求。部门主管在授权过程中，还要注意根据下属的承受能力，来决定授些什么权，授多少权。对下属来说，也有个授权适度问题，应当做到量力而行。部门主管授给下属的权力，一要不超负荷，不能使部门主管承担不了，硬给他们一些不适度的权力；二是不要授权不足，不充分授权。这样，会影响下属能力的发挥。怎么才能掌握得好？这要看部门主管对授权时客观形势的分析，对下属承受能力的判断，以及对怎样才算是授权适度的理解。部门主管授权有个量力问题，下属接受权力也有个量力问题。如果自不量力，也难以用好权。这个原则，适合于每一位部门主管的授权，也是授权的一项基本原则。
3.带责授权原则
部门主管授权并非卸责，权力下授，并未减轻部门主管的责任。主管授权给下属，还要把责任留给自己，这也是授权的一项基本原则。但是，部门主管在向下授权的同时，也必须明确下属的责任，将权利与责任一并赋予对方。这种授权方式不仅可以有力地保证下属积极地去完成所承担的任务，而且可以堵住上下推卸责任的漏洞，使下属也不致于争功委过，而会忠于职守，努力工作，发挥自己的主动性和创造性。这种带责授权的做法，体现了责权一致的精神。
带责授权中的责任，包括两个方面：一个是下属在行使权力的过程中应遵守些什么；另一个是对活动的结果又应负有什么责任。对于这两个方面，主管在授权时都要做出明确的规定，都要讲清楚。这既是责任范围，也是权力范围。只有规定得清楚，才能便于执行。当然，这种带责授权就像上面已经讲过的，并不是授出部门主管的责任，最终责任还是要由主管负的。部门主管绝不能以为责任一经授出就万事大吉了。"士卒犯罪，过及主帅。"部门主管必须做到：即使权力下授了，凡属自己管理范围内出现的问题，也要自觉地承担管理的责任。部门主管在带责授权以后，对下属职权范围内的事，不应妄加干预和牵制，但是要经常给予支持和指导，这一点也必须明确。
4.信用授权原则
信任是授权、用权的关键。部门主管授权有没有效，用权是否顺利，很大程度取决于此。部门主管不信任的授权，等于没有授权。想放又不敢放，放后又干涉，放了又收，收了又放，犹犹豫豫，反反复复，这些态度都是不信任的表现。坚持信任原则，部门主管就要摒弃包办主义，就要彻底放权，真正做到"将在外，君命有所不授"，放手让人家去干。对于这一点，古今中外，历史上的成功者、现代的企业家，都非常懂得。我国秦代的秦始皇嬴政，在称帝前就曾遇到过"用将"与"信将"的问题。那时候，他授权给一个名叫甘茂的将军去约魏伐韩。甘茂取得外交的成功后，派人回国对秦王说：最好不让他带兵伐韩。原因是怕遭人讲坏话，导致秦王不信任他。秦王听后，愿立誓约表明对他的信任。后来甘茂带兵去攻城，五个月没有攻下，果然有人告他。秦王欲要罢兵，甘茂提起誓约。秦王坚信不疑，派兵支援甘茂，最后取得了胜利。对这段历史，后人评论，大将立功于外，并非偶然，如果授权又不信任，就什么也干不成。日本著名企业家土光敏夫也曾经说："目标与方针一旦确定下来，至于完成任务的方法，就应放手让下属去决定。"
5.授中有控原则
部门主管授权，不是把权力放下去以后就撒手不管了，授权应是可控制的。部门主管授权以后，并不会像有些人所担心的那样，会出现混乱。授权要有某种可控程度，不具可控性的授权，那不是授权，而是主动弃权。所谓可控授权，就是部门主管应该而且能够有效地对下属实施指导、检查和监督。这也就是上面已经谈到的，部门主管不能把自己所有的权力下放给下属，而是只授给下属应具有的那一部分权力，部门主管自己仍然要持有一部分权力，例如事关前途命运的一些大事、要事的决定权，直接领导的有关岗位的人事任免权，以及需要直接处理的下属之间发生问题的协调权等。一些有关全局性的决策权必须由自己所执掌。主管授权须做到能放、能控，也能收。部门主管把权力授出去以后，授权者的具体事务减少了，但部门主管指导、检查和监督的职能却相对地增加了。部门主管的这种指导、检查和监督并不是干预，它只是一种把握方向的行为。部门主管关注下属的工作动向，及时发现下属工作中出现的问题，并加以指导乃至纠正，其目的也是促使下属正当地运用权力，保证既定目标的完成。
6.宽容失败原则
日本神户大学的一名教授写了一本名叫《领导者成功的要诀》的书中指出："真正的授权是以管理者宽容下属的失败为前提的。"真正的授权，就是这样，是不能怕下属失败的。部门主管怕失败而不敢充分授权，一是对下属的潜在能力缺乏了解，二是害怕失败自己担责任，缺乏允许让下属失败的勇气。国外的一些成功的企业家，总是这样的教导部下："别怕什么失败，充分行使你的职权吧！全部责任由我来负！"在他们看来，办什么事情，失败的可能性都是经常存在的。怕失败，就不能坚持，就注定会失败。所以，他们对下属的失败一般都是很宽容的。授权以后，出了问题很少责备，而是由部门主管做起，先检讨自己，再启发大家总结经验，力争下次取得成功。他们说：要减少授权的失败，惟一的途径，就是部门主管的宽容，具有允许下属失败的勇气和度量。这就是他们获得成功的要诀。
授权，强调部门主管应有宽容的态度，绝不是无理的迁就。宽容和迁就是两个不同的概念。宽容是主管的气质，是不计较的意思；而迁就则属于不讲原则，降低标准和条件，这两者是不能混为一谈的。
四部门主管授权的类别
部门主管在对下属授权时，是就某一目标的实现全过程的授权，还是分阶段的授权；是完全授权还是部分授权，这其中有很多讲究。虽都属授权，却是有区别的。把握好授权的类别，对有效授权有很大的帮助。
1.目标授权
它是部门主管根据下属所要达到的目标而授予下属权力的一种方法。部门主管授权的目的，是通过授权激励下属去实现组织的目标。这是因为，任何组织都有自己的发展目标，这些目标的实现绝不是部门主管个人所能完成的。只有将部门的总目标进行必要的分解，由部门的所属成员，都分担一部分任务，并相应地赋予一定的责任和权力，才能使下属齐心协力，共同奋斗，努力完成组织的总目标。主管如果按照组织目标进行授权，那就可以避免授权的盲目性和授权失当的现象发生。
