作为公司、企业的管理人员，特别是作为生产一线的班组长，必须具备与现代员工管理相关的基础科学知识，掌握管理的科学方法，方能有效管好、带好自己的班组。企业在市场环境条件下的健康发展，从来不是基于企业家或管理者对员工的机械性驱使，而是基于他们可以利用个人所掌握的科学知识和技能对员工的七情六欲和个性差异作出恰当的反应。并通过基层班组长向他们做出回应，才能调动员工的生产积极性。因此，科学的管理方法是确保员工管理工作顺利发展的一个重要条件。
一、管理班组成员的原则
人面各异，人心遂殊，一个人一个头脑，一个人一种性格，一个人一种经历、学识和技能。千人不同面，二人难同心，管人是要讲究方法的。而任何方法都不是死板的条条框框，在管理学中，对管理方法有一些最基本的要求。
1.原则性与灵活性相结合
因为班组内发生的事多半是琐碎、无关大局的事，因此，班组长处理此类事时，完全可以不用套用“文件”、“法规”之类的条条框框，而是根据实际情况处理，使班组成员服气得合情合理即可。
2.冷处理与热处理相结合
同样的鱼肉蛋菜，有的人能炒出香味扑鼻、吊人胃口的佳肴，有的人却只能做成平淡乏味、有失本色的菜。其中的奥妙和诀窍何在呢？有经验的厨师会告诉你两个字：火候。火候不到，不会香甜可口；火候过了，又会煮烂烧糊。只有火候恰到好处时，才会色、香、味俱全。炒菜如此，领导工作其道理亦然。掌握火候，把握分寸，择机而发正是一个优秀班组长要悉心注意的。
火候，也就是适度。火候恰到好处再加时间的准确适宜。所谓“冷处理”，就是指有时要引而不发，视而不见，故意冷淡，稍后再办。而“热处理”则是触机而发，及时补救。
某厂青工小王因对车间主任派活不均有意见，两人吵得不可开交，剑拔弩张。这时小王的班长将他拉到休息室，请他消气。并许诺自己将替他去评理，他只管工作好了。同日，这个班组又有一个员工顶撞工会主席，又被这位班长撞见，这次他毫不留情，当众予以批评，并责令这位组员作出检讨。旁人不解，问：“同是吵架，你为何采取两种态度？”
这位经验丰富的班长谈了自己的看法：两次吵架，我采取两种态度，一是“冷处理”，一是“热处理”。原因有二：
第一，吵架原因不同。小王的不满是事出有因，主要原因在车间主任；而顶撞工会主席的员工是因为个人福利，属个人无理取闹，理当严肃批评。
第二，个人特点、环境场合不同。小王脾气直率刚烈，本身已受委屈，情绪因受刺激正处于极度激愤状态，倘若不问事由一味指责，无异于火上浇油，肯定会激化矛盾，最好等他火气消停下来个别交谈。而无理要求福利待遇的组员是为个人私事大吵大闹，若不立即制止，必会造成更坏影响。所以，我对他们分别采取了“冷处理”和“热处理”两种方法。
由此我们可以看到“冷”与“热”是相对的，要因人、因时、因事而定，这也是需要班组管理者在实践中去摸索、掌握的一门重要本领。
3.清楚与糊涂相结合
在做好班组长工作中，有两句名言“大事要争，小事要让”；就是“大事讲原则，小事讲风格”。
这里的大事就是指涉及企业整体利益的大问题。
对于这些大事要争，头脑要清楚。在有关大是大非问题上要坚持原则，不能有半点含糊。
这里的小事是相对于大事而言的，主要是指那些无关主旨的次要问题。小事为什么要让？因为人们在小事上存在分歧是很正常的。在这些小事面前不必过于认真，不必非争个你高我低。作为班组长，要想做到时时处处都明察秋毫是不太容易的。人的能力是有限的，“事事清楚”往往导致“事事不清楚”。过分的求细、求真，势必分散自己精力，也影响组员的情绪。因而，班组长要善于分清主次、轻重，将主要精力放在抓大事上，对于一般枝节小事不必过于认真。
4.多管与少管相结合
有一些一线班组长抱怨：“官不大，但太忙了，太累了！”其中原因固然较多，但原因之一就是有些班组管理者工作头绪太多，繁杂忙乱，个人大包大揽，一句话：没有处理好多管与少管的关系。
二、管理班组成员的误区
班组管理工作的目的是创造井然有序、优质高效的生产团队。管理的手段是沟通、协调。班组管理上的误区不外乎是班组长对自己的管理手段和目的的无知与滥用。班组长在管理班组工作上的误区，主要有以下几点，是应着力避免的：
1.在组员中制造矛盾
作为班组长，不做调查、偏听、偏信，听取乙的汇报而批评了甲，使甲对乙产生不满，或甲、乙合作的成绩，班长向上只汇报了甲，使乙怀疑甲单独请功而抛下了自己，与甲产生矛盾，这类情况一定要力求避免。
2.又做领导又做哥们
作为班组长，最不讨好的事情是得时常纠正手下的行为。如果既想做好班组长，又想做员工的知心朋友，到头来只会两头不讨好：员工们会对你的“两面派”行为怀恨在心，上司也会怪罪你办事不力。
要想扮演好班组长这个角色，也真不是一件容易的事，平时与组员一块摸爬滚打，情如兄弟，但要处理组员的质量事故、违规事故时，像哥哥原谅弟弟的过错一样处理就要失去原则，这也是班组长们常常走入的误区。
3.管理组员不严
当班组长提醒一位员工午餐超时了的时候，员工指出其他员工也存在这样那样的问题，比如有人迟到，有人早退等等，表示自己的行为没有什么大不了的。这时班组长也想这次就算了，不过下次嘛……这位班组长的错误之处在于，对员工工作表现以及个人散漫、无纪律的问题，如果不晓之以理，员工将不会懂得你对他的要求。如果你未能让员工明白所发生的问题必须加以纠正，意味着问题将永远不会得到纠正，以后你将整天疲于应付这些问题。
解决的办法是事先就应该对什么是可接受的行为，什么是不可接受的行为作出决断，给自己确定一个忍耐度的范围。一个优秀班组长需要熟练掌握的技巧就是懂得何时干预，何时不动声色。在实践中按照自己给出的方针处理每一个问题，坚持不懈，直到养成习惯。
三、管理不同类型班组成员
班组长应有意识地通过集体训示、个别沟通、参观考察、座谈讨论等，引导不同类型员工淡化“自我”意识，增强组织意识，积极为他们创造发挥个人专长和创新潜能的条件与环境。
1.管理无作为型员工的方法
作为自己的班组成员什么都做不来，该怎么管？
作为班组长是声色俱厉、横加喝斥，还是越俎代庖、亲历亲为？不同的人有不同的看法。其实，最明智的做法是在班组内调查一下，找准员工无所作为的原因，从而对症下药，帮助员工优质高效地完成工作任务。具体地说，对策有四：
（1）积极引导。员工无所作为，思想不顺，认识不高，态度不端是原因之一。有的对你安排的工作不满意，或者与你有矛盾，以致干起活来情绪低落、心不在焉；有的因某种原因，对你分配的工作的重要性缺乏足够的认识，尽管接受时欣然允诺，但行动起来随随便便、马马虎虎。面对这种员工，班组长应该耐心细致地加以引导。要帮助他们理顺思想，消除疙瘩，振奋精神；正确认识自己所承担的工作的重要性，积极主动地把工作做得又快又好。
（2）积极扶持。胆量不大、能力不强，往往也会使得员工无所作为。对待这样的员工，决不能轻言放弃，闲置不理。因为这些员工并非真是天生迟钝的懦弱无能之辈，有的还很具潜力，只是缺乏培养锻炼。倘若着意雕琢，他们是完全有可能改造成才的。
（3）略行逼迫。有的员工无所作为，完全是因为惰性太强，懒散成性。但这样的人往往脑子好使，行动起来爆发力强。他们之所以不能按质如期完成工作任务，主要原因是律己不严、自由散漫、工作缺少紧迫感，习惯于到“火烧眉毛”之时方欲认真“作答”，无奈时间所剩不多，只得糊弄几下，硬着头皮交差。调教这种员工，最有效的办法就是增加压力、加强督促、时常鞭策，一个“逼”字足矣。怎么“逼”呢，从难从重下达任务，使之感到肩上担子沉重，不敢轻视；从高从严制定工作标准，使之不敢草率；从紧从急限定工作时间，使之不敢懈怠。
（4）略行调换。“干不了就走人”虽然并非良策，但有时不得不为，不得不给那些无所作为的员工调个岗位，换个环境。不过这并不是踢皮球、甩包袱，而是为之寻找更加适合的环境和舞台，使之面对新情况树立新目标，自我反省，自加压力，以适应需要，或者学用对路。这尽管是条下策，但也不失为理智的抉择。
2.管理知识型员工的方法
由于知识型员工具有自主性、创新性，我们就应积极创造条件使之自主性、创新性得以充分发挥。首先是为他们提供创新活动所需的各项条件，当然这只能局限于班组所能提供的条件，使他们能在既定目标和自我考核体系目标下，自主完成任务。
知识型员工一般都是某个方面的内行或专家，在某一范围具有独特的建树，并且不习惯于受指挥、操纵和控制，而追求较强的自主性。所以要给予他们一定的权力，鼓励其参与班组内各项工作计划的制定和各级管理工作的研究和讨论，从而更激发其强烈使命感、责任感，更有利于其聪明才智的发挥利用。
