谋略，是人们十分熟悉而又非常崇尚的字眼。自古以来，它伴随着人类的社会实践，伴随着人类的思维发展，有多少人为思奇谋、想良策而绞尽脑汁；又有多少人为一个个妙计的付诸实施而鞠躬尽瘁，英勇献身。
一部漫长的人类发展史，也是一部谋略的创造史和谋略的实践史。从战天斗地、赢得生存，到国家的治理、民族的振兴；从统军作战、克敌制胜，到发展经济、商品经营；从人际交往、外交活动，到统御之术、博弈竞争无不显现着人们的智谋韬略。所以处理问题也一定离不开谋略技巧的运用。
第一节巧借外力的处理问题方法
俗话说：“智者当借力而行”。在处理问题上我们同样有必要借助于外力来为处理问题助力，这样的结果，会使我们在处理问题时变得更轻松，更有制胜把握，更易取得主动。
一、力量不足时的借力打力法
处理问题，特别自己是个老板在处理关于发展战略方向的大问题上，善于借助外力的支持是必不可少的举措。比如：
近十几年来，通用公司虽然受到日本几大汽车公司的严峻挑战，出现了些困难，但其实力并没有受到太大的损失。20世纪80年代初期，通用公司实施了“世界车”战略，向欧洲市场连续推出了X型、T型、5型等系列新车种。通用公司确信：只要能在欧洲战场上克敌制胜，把福特公司赶出欧洲，那么，在美国市场小轿车战中便可立于不败之地，甚至可以一举击垮以小车称雄的日本公司。为此，通用公司不惜“出血”作战。1983年它在欧洲市场亏损2.3亿美元，1984年亏损2.9亿美元，1985年亏损3亿美元，但市场占有率稳步提高了，而且将福特公司挤出了欧洲销量第一的位置。
通用公司为了实现其“世界车”的梦想，还与日本的丰田、五十铃、铃木等公司实现了合资经营和技术嫁接。如今，通用公司在美国以外的40多个国家装配、生产汽车，还将成品销往世界200多个国家和地区，成为名副其实的通用汽车。
此后，通用公司为适应世界潮流的变化，正在改变原来的经营体制，朝高科技、产业多元化发展，力图创立新的汽车生产体系。
1984年，通用公司以25.5亿美元收买了世界最大的软件设计公司———电子资料系统公司，其收购目的是希望完成可连接到全球各地的庞大数据库，最终将“通用”变成一个没有文书的企业。通用公司还与日本最大的机器人制造商———“法那克”成立合资公司，完成了自制机器人的研制。另外，“通用”还以50亿美元收买了休斯公司，以便在防卫机械等方面立下脚根。
总之，通用公司打算以电子、金融、防卫机械等为基础，弹性发展，再配合汽车部门竞争力的强化，一跃成为顺应21世纪发展的多元化经营企业。
通用公司为了将日本车逐出太平洋，还推出了“神农”车开发计划。该车导入了最尖端技术与革新化的市场学观念，加上生产、设计、管理的自动化，将具有超越日本车的高质量和低价格。根据“神农计划”，所有的主要零件工厂将集中在一处，5分钟内即补足缺货的零件。这样，原始的“丰田看板”将被“通用看板”所取代。所以有人说，神农工厂是由通用公司的高科技和丰田公司的看板结合而成的具有划时代生产技术的新型汽车企业。
通用公司凭借自己强大的势力，以高屋建瓴之势大举出击，企图成为21世纪汽车工业的霸主。由于它的起点高、实力雄厚，技术先进，所以除了几家较大的汽车公司还可以勉强应付外，其他的小规模汽车公司被秋风扫落叶似地击垮了。通用汽车公司横扫欧洲后又移师环太平洋，欲与日本汽车一争高下。目前虽然还看不出，结果到底鹿死谁手，但是通用汽车公司凭势生势的战略已取得了初步的成功，如此发展下去，世界汽车霸主之位恐怕非它莫属。
决胜商海，也要借势增势，才能在激烈的竞争中所向披靡。
通用的成功，就是最好的证明，就是对于我们的平常生活，也可借助这样的手段。
格林童话中，有一个聪明的小裁缝，他被国王派去对付森林里的两个无恶不作的巨人。小裁缝凭力气是打不过两个巨人的，但又不能违抗王命。看起来，去也是死，不去也是死，这可怎么办？小裁缝自有妙招。他进入森林之后，发现两个巨人躺在一棵大树下睡觉，就捡了很多石头爬到那棵树上。小裁缝从大树上向一个巨人的胸膛上扔石头。那巨人被惊醒，推了同伴一把说：
“你干什么打我？”“你在做梦吧？”同伴回答后两人接着又睡。
过了一会儿，小裁缝又向第二个巨人的身上扔石头，如此反反复复。两个巨人都以为是对方在干扰自己的美梦，非常愤怒，动手撕打起来，直打得精疲力尽，双双倒地而亡。
小裁缝借巨人之“力”杀了巨人，不仅使自己绝处逢生，也为百姓除了两大祸害。
这都是在自己力量不足时借力打力的处理问题方法。
二、借助“热点”争取主动
在经营活动中，最困扰和牵动每个经营者精力的就是如何站住市场的问题，有了市场就意味着自己站住了脚跟，但在日益激烈的市场竞争中要胜出一头绝非易事，这不但需要自己拼力撕杀，还要借助外力才能完成。
比如：健力宝集团就是借体育生辉，他们的总裁李经纬先生举起“高层公关”这一法宝，借克林顿总统“登基”及其夫人之“辉”，把健力宝饮料推上美国超级市场的货架，早已是声名远播的佳话。另一个也是颇具戏剧性的故事———何济公药厂借电视连续剧《济公》生辉。
何济公药厂，在广东算得上历史悠久了。该厂曾经零打碎敲地做过一些广告，但总觉得有点隔靴搔痒似的不怎么解决问题。
正当他们挖空心思谋划一次广告大攻势之际，中国爆发了一场“济公热”，那“鞋儿破，帽儿破”的歌声，响彻神州大地，堪称文化奇观。真是天遂人愿！何济公药厂立即抓住这千载难逢的良机，独家特约广东电视台播映游本昌主演的六集电视剧《济公》，特约广播电台连播话本《济公传》。于是，济公———何济公之间似乎有了什么渊源，何济公仿佛成了济公活佛的“转世灵童”。随之而来的，自然是何济公药品销量猛增。它的拳头产品“解热止痛散”竟把有的厂家的同类产品挤出了市场，就连原本并不显眼的眼药膏，也竟然破天荒地月销140万支。何济公借《济公》生辉，借得轻巧、机灵，借出了一点文化气息。
如果说何济公的作为有点偶然，有点取巧，算不得什么传世之作的话，那么，今日集团借“马家军”教头马俊仁的“生命核能”技术生辉的壮举，则称得上20世纪90年代中国企业传播的大手笔。“今日”之前，有“中华鳖精”捷足先登。况且，它与“马家军”的关系，远非一个“借”字了得。“马家军”功成名就之前，“鳖精”就伴随着她们闯关夺隘。“鳖精”与“马家军”同辉，中国大有老鳖满地爬之势。有“鳖精”挡道，其他“月亮”恐怕只好接受“月全蚀”的命运了。
但是，今日集团却出人意料地以千万重金收买“生命核能”配方这张牌，打得“鳖精”黯然失色。“今日”之举，不是匹夫之勇，更非“暴发户”的争强斗富，而是深谋远虑的精明投资。
两家签署协议，墨迹未干，“今日”就在成都召开的1994年全国糖酒商品交易会上，演了一出“生命核能营养液四川地区经销权竟价会”的好戏。号称“中国第一槌”的拍卖师郑晓星两记重槌击下，宣告重庆市糕点饮料公司、成都成华区糖业烟酒公司分别以42.4万元和78.2万元夺得重庆、成都两市的经销权。与会者为之动容了。仅成渝两市的经销权就卖得120万元，还有争着经销的全国乃至世界的大城市呢？人们掐指一算，“今日”光是拍卖经销权的收入，恐怕就要大大超过买配方的那区区1000万元，何况日后的产品销售收入了，也不必说此举带来的长远形象效益了。有人惊呼：今日集团“果然是大大的狡猾呀！”
“今日”借“生命核能”生辉，借得机智，借得气派，借得很“反斗”。
莫让浮云遮望眼，去执著地拥抱太阳，我们将同大阳一道发光，这就是借“日”生辉的商家谋略。不过，善于捕捉机遇，善借善用、饮水思源，才是这条准则根本的精神。
三、从对抗中走出来
关于如何处理问题，有一位公司老板曾给一个大型广播出版集团的部门主管们，讲述过一个关于如何处理那些比较难缠的员工的故事。
这个公司老板所主管的是该集团比较有影响力的一个部门，他手底下有作家、编辑和画家。这些人都非常有才华，有创造性并且富有经验，但是，他们也经常稍有不满就大发脾气。要管理好这些人首先必须要有耐性，其次要有一定的技巧和战术，而后者则是这位公司老板最不擅长的。他刚刚被调入集团领导层不久，所以一开始，不便于发表意见。
几个月以后，他发现有一个编辑经常在一些重要的编辑方案上磨磨蹭蹭，于是，这位公司老板就提出要在近期内看到一些他所编辑的文字。出人意料的是这位编辑耸了耸肩，说了一个不能称之为借口的借口。由于首次出击就遭受了挫折，这位公司老板决定压一压那个编辑的锐气，便用以势压人的口气说：“你必须按照我说的去做，因为你是在为我工作。”
没想到这位编辑回答说：“你想得倒美！我根本就不是在为你工作，我是在为公司工作。你只不过是凑巧被公司安排过来，成了我的上司而已。”
公司老板把这位编辑随口说的话再三品味，终于悟出了其中的道理。
如果一个管理者的权威是以员工忠诚地为他工作为基础的，那么，如果员工不是在忠诚地为他工作的话，就说明他在员工的心目中没有威信，因此，也就谈不上对这个员工使用权威。作为一个管理人员，你不可能让所有的人都拥护你，不管出于什么原因，总会有人恨你，有人怀疑你。有时，即使有些人一开始对你非常支持，忠心不二，但他们随时可能会收回对你的忠心和支持。这些人，如果他们不对你表示支持的话，那么他们就会对你表示反对。这位公司老板是一个十分聪明的管理者，他设法使自己最终从这种对抗中走了出来。
那么，他究竟是怎么处理这个问题呢？后来，他这样说：
“如果有人明确地告诉你说，他不是在为你工作，那么他就是在明确地告诉你，你在他心目中根本就没有任何位置，他在你和他之间竖起了一道墙。因为他认为，和你在一起工作很不愉快。这不能说完全是一件坏事，从另一个角度来看，也许是一件好事。那位编辑在教我怎么用智慧或者别的什么东西来对付他。情况是很微妙的。由于工作关系，我不可能不和他打交道。因为他是编辑，我总得要叫他做些什么。如果这个问题不解决，我对他直接提出要求的话，他总会找到借口来对抗我。如果我以权力压他，那么他可以阳奉阴违，我在他那里根本没有什么权威可言。我应该怎么办呢？后来，我终于找到了一个办法。从那时起，如果我有什么事情需要那位编辑来做的话，我绝对不会直接向他提出来，也不会让别人告诉他我希望他做些什么。我会找一个关系跟他比较好或者是他比较敬重的人，由这个人来向他提出建议或者暗示他应该怎么做，让他认为，这都是这个中间人的主意。通过这种办法，我毫不费力地达到了目的。无论如何，我来这个部门，不是为了跟别人闹矛盾的，而是来工作的。只要能够把工作做好，能不能施展手中的权力倒是次要的。在别人心目中是否有权威，也是次要的。毕竟，你不可能让所有的员工都喜欢你、拥护你，并且忠心耿耿地为你工作。”
如果你现在正在从事管理工作，那么知道这一点是非常重要的。每一位新管理者都必须能够辨别谁在支持你，谁在反对你。
只有这样做了，才说明你在经营管理方面是谨慎而明智的，是有能力处理问题的。
第二节创造优势的处理问题方法
逆势者亡，顺势者昌。不能看清形势，不会因利乘便的人，就算才华横溢，智谋滔天，也不会在实践中处理好所遭遇到的问题，或成匹夫之勇或成迂腐书呆子。但目光高远，善于把握机会，善于体察时势的人则能对所遭遇的问题做出及时准确的定性，审时度势，灵活应变，并给之以妥善处理。
一、因势利导，水到渠成
“因势”是为了“利导”，“利导”又必须“因势”；“因势”是手段，“利导”是目的。恰当的结合点必须体现“势”的规律性、“导”的方向性，符合事物发展的客观规律。
掌握因势利导的艺术，是一个领导处理好问题的有效手段。
上海郊区有家中外合资的毛纺织品公司。这家公司的生产设备分别从日本、波兰、意大利等国引进，形成八条生产线，在中国大陆属于一流水平。
哪知，就在公司开张的当年，遇到了毛纺织品国内市场疲软的严峻局面。面对如此不利的形势，企业领导和推销人员共同对形势进行了冷静的分析，寻找出路。
他们从分析中认识到，国内市场虽然疲软，国际毛纺市场却有潜力可挖。从公司自身看，具有三方面的优势：首先，拥有全国一流的生产设备；第二，生产工艺先进；第三，公司职工淳朴善良，吃苦耐劳。根据分析的结果，公司领导采取以变应变、因势利导的策略：利用自己的设备优势，生产出口创汇产品为主，到国际市场上一显身手。
