⑥可行性分析法。这是对决策基础和决策实施的把关诊断法，即对确定的问题、目标和所拟订的方案能否被接受、能否良好实施的可能性进行分析。一方面要分析这些问题、目标和方案与现实基础的吻合程度，确保它们完全建立在客观现实基础、特别是群众基础之上；另一方面要从政治、法律、管理、经济和技术等各方面进行全面考察，确保它们规范、适度、合理和便于操作；这里最基本的一条就是看它们一旦公布后，实施起来能不能顺利获得成功。可行性分析法主要分三个阶段进行：
机会研究，即根据客观情况对拟订中的决策目标和方案进行随时的和大至的估计。
初步可行性研究，即在大至估计的基础上，进行初步的审度、衡量和评价。
可行性研究，即做出最后的论证、确定。
⑦可靠性分析。这是对决策质量、决策信度和决策效度的把关诊断法。它要求从内容上对决策问题、决策目标和决策方案的针对性、准确性、有效性、稳定性、全面性、权威性和风险性进行全面的检测和论证，防止并杜绝各种遗漏、歧义、潜在失误和缺乏说服力。
⑧价值分析法。价值分析法是从价值存在与变化的角度把握决策的方法。价值存在主要反映已经出现的现实价值思想、价值观念、价值规范和价值体系；价值变化指价值存在的现实变化、潜在变化、当前变化和未来变化。研究和掌握与决策相关的整个价值领域，既是决策的重要手段和方法，更是决策的重要内容与任务。决策是以利益为轴心的领导活动，没有价值分析是绝不可能的。
这个方法要求，首先要研究和掌握领导客体关于决策的态度、愿望、要求和倾向；然后再深入了解和掌握诸如人生态度、道德风尚、审美标准、生活方式、思维方式和领导作风等等价值观念，并充分把握这些价值内容对决策的可能影响；最后再分析规范性的价值体系，包括利益观念、伦理道德、精神文明、意识形态以及各种具体的规范准则，掌握普遍的、主流的公共价值观。
这样，在决策过程中才能始终保持非常明确的方向感，才能在确定目标、制订方案和抉择阶段作出明确无误的选择，才可以避免原则性的错误而确保决策顺利成功。
9.科学决策系统
科学决策，除了要求各种外在的条件给予支持以外，科学决策的内在要素配置是否合理，决策内各子系统是否相互适应与相互促进，对于科学决策的展开和效用的保证，都有较大的影响。因此，有必要对科学决策的各种内在要素进行分析，并对决策的内在子系统给以分解，借此进一步保证科学决策的正确性与有效性。一般说来，科学决策系统包括如下几个系统：
（1）情报信息系统
信息是决策的基础。在现代“信息社会”里，信息在决策过程中的地位越来越重要。要实现决策科学化，必须建立健全有效的信息系统。情报信息系统要保证信息的收集、处理、贮存和传输。做到：
信息渠道畅通、信息资料丰富、信息内容准确、信息加工科学、信息贮存得当、信息传递及时。
（2）参谋咨询系统
决策参谋机构是指为决策提供可行性方案和可行性意见的智囊部门。它在现代决策活动中已成为决策体制的一个非常重要的组成部分。其主要功能是：帮助决策者发现问题、确定目标、拟定方案，并作出论证评估；帮助决策者发现、纠正偏差，提供修正决策和追踪决策方案。为此，就要吸收博学多识、思维敏捷、勇于坚持真理的专家组成参谋咨询机构。并且决策者要创造条件，使他们相对独立地进行研究。他们敢于发表不同的甚至是反对的意见，要认真听取他们的意见，真正做到广开言路，集思广益，为正确决策打好基础。
（3）决断系统
决断系统是整个决策活动的中枢机构。各级党委会、人代会、人民政府、董事会、职代会等都是这样的机构。其职责是在参谋咨询系统提出意见的基础上，确认决策问题和决策目标，对方案进行选优和决断，对整个决策过程进行协调和控制，而最后的“拍板”决断又是它的最重要的职责。要保证决策的正确性，一要注意决策目标明确、合法、合乎客观实际；二要充分发挥参谋机构的作用。决断人才必须具有高瞻远瞩的战略眼光和出类拔萃的组织才能，善于识人用人，善于判断决策，有顽强执著的事业进取心。
（4）决策执行系统
制定决策是为了实施决策，不实施，再好的决策也没有意义。因此，决策系统一旦作出最佳方案的决断，就应当根据其要求，建立实施的组织机构。这个系统的根本任务就是准确无误地贯彻决策中心指令。作为决策中心，应该允许反馈系统与自己唱反调，做到兼听则明，但不能允许执行系统和自己唱“对台戏”，否则，决策就不可能实施。为此，不但系统结构要合理，而且组成人员的职责、权力和义务也要明确。应当指出的是，执行人员必须具备忠实坚定、埋头苦干，任劳任怨、善于领会上级意图等素质。
（5）监督系统
为了保证执行系统任务的完成，还应设立监督系统。它的任务是对执行系统执行的指令情况进行检查。这里的基本要求是：监督系统需独立于执行系统，实行独立监督的原则，真正履行监督的职能。实际工作中，监督机构的行为软化和滥用监督权力的现象都可能不同程度地存在，但前者是主要的。要真正发挥监督的功能，不仅在于建立机构，还在于监督人员要具有良好的素质；公道正派、熟悉业务、铁面无私、联系群众。此外，还应当指出，监督不仅是专业人员的事，广大群众也有监督的权力和义务。
（6）反馈系统
为检查决策的实施与执行是否正确，还应有反馈机构。反馈机构的任务，就是要根据执行结果搜集原始信息，进行分析处理，及时提出修正决策的正确意见，供决策机构作调整决策时选择。但须注意两点：一是反馈的职能不能由执行机构代为行使，因为自己执行自己检查，可靠性很难得到保证；二是反馈机构挑选反馈人才要符合一定的条件，即思想活跃敏锐，综合分析能力强，敢于直言，具有追求和坚持真理的精神，没有权力欲望。
（7）评价与奖惩系统
为了使决策中心能够依据反馈的信息做出正确决策，更好地做好工作，还应当有代表整个组织内部权益的评价、奖惩系统。它的主要作用是根据监督反馈信息，对决策中心进行评估，并按照激励动力原理，视情况分别给予激励，促使决策中心更好地决策。
以上七个部分共同构成了一个环环相扣的决策体制封闭系统，这些环节缺一不可。否则，就会因脱扣而出现缺口，相应的科学决策的制定及实施，就可能会失去组织保证。当然，彼此间的功能可能有交叉，人员配置既有专职也有兼职，应根据实际情况适当调节，防止简单化和绝对化。
二、动员
现代领导活动，参与的人员众多，分工细致，协作复杂，连续性强，各项工作任务一环紧扣一环，即相互联系又相互制约，因此，只有形成高度的统一指挥，才能够使决策的执行步入正轨；只有激发起被领导者高昂的士气，才能充分地调动他们的积极性与创造性。一个领导者怎样才能把决策意图直接有效地灌输到执行者的意识中去，按照期望的方向顺利地发展，促使执行者始终保持着一种旺盛、饱满的激情勇往直前，特别重要的一个环节和步骤便是对执行者进行“战前”动员。
动员是领导过程中以“事”为主线、为目标、为取向的领导活动。
毛泽东同志曾经说过：“善于把党的政策变为群众的行动，善于使我们的每一个运动，每一次斗争，不但领导干部懂得，而且广大群众都能懂得、都能掌握，这是一项马克思列宁主义的领导艺术。”长期的领导实践表明，通过动员的途径和方法让有关领导者和广大群众深刻理解和掌握既定的决策或方针政策，引导和规范他们的思想和行为，使其自觉自愿地认同，积极接受，决策的执行才能获得坚实的基础。从理论上讲，动员是决策执行活动不可缺少的有机组成部分，是在行动中具体体现领导作用力的领导资源效能的过程。
1.动员的基本内容
一般来说，除了某些应该保密的决策以外，大多数决策制定以后都能够向社会或大众公布。因此，动员的基本内容也就包括了决策的公布以及决策的宣传和说明两个方面。
（1）决策的公布
在实际的动员过程中，决策的公布往往不是对有关决策内容和信息的简单传播，而是和决策的宣传、说明紧密结合在一起进行的。
决策公布的内容要清楚明了，不能含糊不清或相互矛盾，一旦造成执行者对决策内容分析的出发点和理解程度不同，就会给决策执行活动带来不同的影响，决策公布既要有时机上的选择，也要有范围上的控制，以便于把握决策的时效和有利于决策的执行。决策公布决不是一个简单的问题，它是人们认识和看待决策的重要窗口，是人们评价决策的一个重要方面。
（2）决策的宣传与说明
在现实生活中，各个组织、团体或个人总是在特定的社会形态和社会舆论环境中活动着，其活动范围一旦超出了社会规范或舆论的许可，都将会受到不同程度的压制，动员则是要创造出一种与社会形态相吻合、与社会环境相适应、与决策目标相匹配的舆论环境氛围，引导和“约束”人们的思想和行为，以获得决策执行者和决策对象对决策的理解、支持、拥护和接受的力量。
2.动员的方法
动员的方法分直接动员和间接动员两种。
（1）直接动员
这是领导者经常使用的一种方法。这个方法包括四个方面：
①大张旗鼓，发动群众。这种动员方法需要有一种雄伟的气魄和胆略，宏大的声势和广阔的覆盖面。在我国建国初期，毛泽东同志对“三反”工作的动员指示可以说就是一个极具力度的动员典例。
其中有这样一条：“应把反贪污、反浪费、反对官僚主义的斗争看作如同镇压反革命的斗争一样的重要，一样的发动广大群众包括民主党派及社会各界人士去进行，一样的大张旗鼓去进行，一样的首长负责，亲自动手，号召坦白的检举，轻者批评教育，重者撤职、惩办、判处徒刑（劳动改造），直至枪毙一批最严重的贪污犯，才能解决问题。”
②讲话动员，亲自号召。作为领导者，特别是基层领导者必须直接面对群众，应该经常把有关政策、决策及法规对群众交待解释清楚，向群众做好动员工作。在美国总统中，罗斯福当政时期，电视还没有被研制和生产出来，每有国家大事，罗斯福总统都会站在壁炉前，通过广播向全国公众进行讲话和演说，用这种方式同他的民众沟通情况，联络感情，在任职的12年间利用广播讲话300多次，因而，被众多的市民所称道。作为一个国家元首尚能不断地对公众进行动员，更何况作为直接面对群众的各级领导者就更应该身体力行了。
③下发文件，书面动员。此种方式尽管不如面向群众的直接动员讲话影响力大，但却具有较高的严肃性，而且涉及面具有较大的伸缩性，层级也可高可低，更具一定的灵活性。在实际的领导活动中也是一种常用且可行的办法。
④临场动员，鼓舞士气。这是一种临战状态下特别需要的方法。
一场惊心动魄的战斗或一项紧急艰巨的任务即将行动之前，往往能够看到指挥者面对其执行者，总要发表一次简短明快的充满激情和斗志的战前动员讲话，群情因此而被振奋，士气顿时受到鼓舞。在前苏联，1943年的“十月革命”纪念日，莫斯科正处在兵临城下，岌岌可危之际，斯大林仍然以一种常人所不能具有的威严对自己的部队进行检阅，那包含激情的讲话震撼了全世界，他的指挥官和士兵们就是这样英勇而顽强的走向战场的。
（2）间接动员
间接动员方法一般表现为两个方面：一方面是公之于众，让群体产生自觉行动。周恩来同志说过：“任何政策的决定或改变，任何政策中之正确或错误的部分，必须适时地不但向干部而且向群众公开指出，才能得到群众的了解和拥护而成为力量。”这段论述明确地告诉我们，无论在什么情况下，特别是在遇到困难的情况下，都应该把真实情况交给群众。让群众产生自身的驱动力，这是一种十分必要的方法，但所存在的一个重要问题是，个别领导者缺少对群众的信任，对群众的意见和建议往往表现出不屑一顾的态度，有的领导者根本就不懂得动员群众的现实意义之所在。若领导者把情况坦诚地公之于众，群众就会感觉到是一种信赖，即使起不到直接的作用，也会毫无怨言地支持领导工作。有一部反映抗日战争题材的电影，其中的片头序言对动员的重要意义和作用概括得相当精辟：“我们的战争是革命的战争，是群众的战争……只要动员了全国的老百姓，就会使侵略者葬身于人民战争的汪洋大海之中。”
间接动员的另一方面特点是参与进来，在干中动员。人的全部思想和观念都是在实践中产生出来的。所有的经验、智慧以及才能的积累也来自于实践。实践本身是最具说服力和影响力的。处于工作之外的，让其参与进来，他就会从这个工作角度去想问题，出主意。
总之，能让更多的人进行参与和亲自实践也是一种潜移默化的动员方式。
