一般地说，突发事件评估方法可以从三个标准来衡量：事情的严重性、紧迫性和未来发展趋势。事情的严重性指的是发生的突发事件对突发事件中需要处理的各项事宜会带来哪些破坏性的影响和严重的后果。事情的紧迫性主要指的是发生突发事件时，时间要素对于突发事件中需要处理的各项事宜的影响程度，有些事宜是需要立即采取措施加以解决的。
一旦发生突发事件，如何快速反应、控制局势、稳定人心、避免遭受更大损失，是突发事件控制阶段要解决的核心问题。面对突发事件，管理者必须运用各种社会资源开展突发事件的救援，控制事态发展，力求秩序稳定。目前，我国许多地方还没有形成统一的突发事件处理指挥中心和指挥系统，各种救援组织也互不隶属，网络不能互通，资源不能共享，指挥运行处于多头管理的状态下。这种局面应当尽快改变，以保证在突发事件发生后，能统一协调、快速反应，保证突发事件能得到快速有效的控制。
3.突发事件的处理与解决
突发事件处理的最高目标是：在突发事件发生的紧急情况下，稳定社会，维持社会经济系统的正常运作。
突发事件处理的首要目标是：维持社会秩序，减少人员伤亡和财产损失。维持社会秩序的意义在于，为救援行动的顺利进行创造条件，为下一步处理突发事件和以后恢复重建创造一定的条件。
突发事件的发生时间和地点及性质、涉及的人数等，都有极大的不确定性，针对它的处理方法必然也各不相同。其中还有一个主要原因，就是某一特定的突发事件具有不同的难度。
处理突发事件主要有以下几个难点：
①决策难。突发事件的突然发生不但原因复杂，而且也必然导致现场的混乱。同时，在突发事件初发时，应急救援各指挥系统和人员由于缺乏对突发事件的判断和来不及协调等而使救援行动显得忙乱。
因此，现场的紧迫情况需要应急机构在很大的时间压力和事态发展很不确定的情况下，对其作出恰当的决策，在混乱中恢复一定的救援秩序，以提高现场救援的效率。突发事件决策实际上是一个非程序化决策过程，不仅很困难，而且决策的结果具有一定的风险性。
②人员配置难。突发事件发生后，常常急需大量的救援人员参与对现场滞留人员的疏导转移、对伤亡人员的救助、对灾情的控制、对财产的抢救和转移等。人员的缺乏是突发事件处理中的最大难点之一，人员包括：专业的抢险救灾人员；专业医疗救护人员；工程抢险人员；训练有素的志愿人员等。正确的决策，如果没有相应的人员去投放和执行，救援就是一句空话。
③物资调配难。突发事件现场的救灾物资大都是短时间和规模化投入，现场附近的物资一般满足不了需要。因此，物资短缺是处理突发事件又一难点。缺乏的物资包括：专业人员的装备；通信设备；抢险必备的工具；抢救伤员的担架和药品等。物资的缺乏必将影响救援的进度。因此，调配充足的物资是关键的一环。
④协调沟通难。突发事件现场的救援中，参与人员来自不同的系统和不同的部门，彼此缺乏权力的约束，各自为政，各行其是的局面是相当严重的。解决协调的难点，可以采取“权力自动转移”的做法，即突发事件一旦被确认，中层管理者在实施指挥处理的同时最重要的就是立即向上级及有关部门通报情况，以求得到迅速处理。
五、一切按制度办事
要解决好日常工作中出现的问题，依据规章制度是必不可少的。
各行各业制定各种规章制度，其目的就是要人遵守，若只是徒具形式，则毫无意义可言。因此，按章办事也是最好的解决问题的方法。
联想集团规定：迟到者罚站。不管是柳传志还是杨光庆，只要是迟到了公司均照此办理。
当然，在今日企业界，也存有一些不合理的规定，这些规定若不加以改革或废止，实在是很难令人遵守并加以实行的。
某家大电器制造厂有一则规定：下属如果延迟交货，其单位一律征收违约金。然而延迟交货，多半事出有因，比如，生产过程中遭遇不可抗拒的天灾、人祸，或厂方本身的耽误等等。此项规定有名无实，应马上改正，拟订一个折中性的办法，以配合现实条件。如果碍于面子，觉得刚制定的规则，马上又要推翻，怕被下属笑话，那么将来吃亏的仍是企业自身。
在修正此项规则之前，一定要首先考虑到交货日期的决定是否过于草率，是否经过周密的思考，中层管理者的工程管理妥善与否，各部门联络工作是否落实等实际情况。待一切都已经完备，才能对部属提出具体的要求，否则，难免落得“不近情理”的埋怨，更收不到具体的效果。无论制定什么样的规章制度，事前都要详细了解实际情况、整理分析各类问题，而后制定规则，这样才有意义。如果只有冠冕堂皇的条文，而与现实情形背道而驰，则无异于一纸空文。
只重理论的理想派管理者，无论在什么样的场合，什么样的背景下，总是一味强调“勿某某”的单方面主张，比如，“凡公司下属一律阅读公报，不遵守者须接受处罚。”
假若公报缺乏内容、空洞无物、词不达意，又有谁会愿意去看它呢？就算是如此强迫执行，亦收不到很好的效果。
总而言之，规章制度的建立、制定是随着生产的发展，企业的进步而不断改变的，而不应该是一成不变的。在过去的生产规模、生产条件下，某项规章制度可能是很完善的，但由于要适应新的形势及新的生产经营方式，许多旧的规则可能会因此而出现各种各样的漏洞，变得不合时宜，这时就要求管理者要及早废止，另谋改善，加以合理性的补充或是重新建立新的符合时宜的规章制度。千万不要故步自封，否则，此项规章制度将会随着时日的变迁而愈加脱离现实，最终影响事业的发展。
六、善于用新方法解决新问题
在现代职场中出现的问题也带有时代的色彩，很可能会是以前从未遇到的，这就需要中层管理者善于运用新的方法来解决。如果我们的思维已经形成了定式，坚持用同一个方法来解决不同的问题，那我们就无法把握住问题的症结，也就无法从根本上解决这些问题。
管理也是一样，不同时期人的特性和心态是不一样的，由于客观的社会环境处于不断的变化之中，而不同的个体更是在性格和行事方法上千差万别，这就必然要求管理者根据不同的情况，研究解决新的问题，作出管理方法上的调整。
如果一个中层管理者看见自己的某一套管理方法在一段时间内对某一群员工行之有效，就死守着那一套方法，不愿有丝毫的改进，那他的那套“宝典”很快就会有不灵光的时候。
做管理就像开汽车一样：司机在开车时必须小心地看着指示器和路面，路面有新变化，指示器的指针有变化，他就得转动方向盘，防止翻车撞人，这是每个司机都熟悉的规则——反馈动作。
中层管理者在实行管理时也应该如此，他要让员工在指定的轨道上忠实地前行，并仔细观察，不断调整，以防不测。
在稳定的大企业中，管理者的主要工作是作为限制下属的守门人。
他们必须保证企业的正常秩序，以便生产顺利进行。
这种类型的工作要求管理者多注意员工的变化，在基本的管理框架内灵活地运用各种技巧管理下属。
而对于活跃发展的中小企业的管理者而言，他们的责任更加繁重。他们非但不能墨守成规地管理部下，也不能用固定的模式去设计公司的蓝图。
这些管理者要能够自我开拓前途，必须具有重新设定轨道的意念和能力，它所要求的不仅是体力上所付出的劳动，更是脑力上的劳动。他们必须有极强的创新意识。
美国著名的管理专家艾柯卡在福特公司任总经理时，积极要求创新，大刀阔斧地进行改革，结果与墨守成规的公司总裁小福特发生了矛盾。
争执的结果是艾柯卡挂冠而去，小福特的思想统治了福特公司。
在20世纪70年代末、80年代初，由于福特公司经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑落到了亏损经营的边缘。
艾柯卡后来到了克莱斯勒公司任总裁。当时的克莱斯勒公司由于惰性浓厚，不思改革，已经恶债缠身，濒临破产了。艾柯卡到任后积极激发员工的干劲，领导大家不断地改革以往的旧制度，积极开发新产品。不到两年，克莱斯勒公司奇迹般地起死回生了，它的业绩一路飙升，大有赶超福特公司登上第二把交椅之势。
面对激烈的竞争环境，福特公司痛定思痛，奋起革新，重新创出了一套灵活的经营管理机制，又尽显昔日的雄风，保住了自己的市场份额。
这两家公司的转变表明，即便是大公司的管理者也不能墨守成规，必须在管理制度和生产技术上不断创新，这样才能为公司铺设成功的阶梯。
第二节处理各类矛盾的方法
矛盾无处不在，在一个团体或部门中由于某种原因而出现各种矛盾是难免的，作为中层管理者如果能够正确的面对、解决和驾驭身边的各种矛盾，使矛盾双方化干戈为玉帛，并能从中吸取教训，那么就会使你领导的团队或部门的工作质量和效率大增，而且你个人的威望也会与日俱增。
一、对下属间矛盾的处理方法
对于下属之间的矛盾，不能堵，不能压，要坚持疏导，在疏通中引导，在引导中疏通。既要广开言路、畅所欲言，又要循循善诱、说服教育，提高员工的觉悟，让其实事求是地分析和认识问题，把思想引导到正确的方向上来。
1.双方回避法
在领导活动中，无论是个体还是群体之间，矛盾冲突是屡见不鲜的。在下属之间发生矛盾后，中层管理者可能选择一种消极的处理办法，希望双方通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。
回避作为处理矛盾冲突的常见对策，其前提是，只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，中层管理者是可以采取这一办法的。中层管理者通过回避对策，可让冲突双方有和平共处的机会。
中层管理者要解决矛盾，那么应将两者的注意力引向他们之间的共同点，而尽量设法掩饰他们的分歧。
回避是不去追究双方矛盾的原因，因此矛盾可能依然存在，只不过被双方的相互交往掩盖起来了。但是，中层管理者面临的危险是双方矛盾的严重程度可能在一个非常不适时的场合大大地加剧，有可能极大地损害组织的创造成果。采取回避这样的消极办法，其结果可能会使组织以后花费大量的人力、物力来解决双方的矛盾，而这种耗费是组织难以承受的。
采取这种策略，面临的挑战是要密切注视双方冲突的程度和严重性，研究这种关系对组织经历的事件可能产生的影响。
虽然对于双方某些不太严重的矛盾，回避方法是合适的，但在处理双方的矛盾时，往往还得采取较为主动的态度。
2.双方分离法
唯物辩证法认为，凡是矛盾都有既对立又统一的两个方面，如果将矛盾的双方分离，那么这个矛盾就会消失或改变其形式，这种特定的矛盾就会得以解决。在中层管理者工作中，善于运用“分离法”往往可以起到“无为而无不为”的效果。
“分离法”在单位内部是调节人际关系、提高工作效率的重要方法。工作中，下属之间都难以避免产生这样或那样的矛盾，严重时还会影响工作的正常进行。其中很多因素在原有格局下一时很难解决，对此若及时进行人事调整，使矛盾双方避开直接接触，就可防止矛盾激化。例如你的两个员工在一个部门，日久生怨，闹起了矛盾，怎样处理？最好的方法当然是将两个人“分离”开，使其不再经常见面，“马勺”再碰不到“锅沿”，这样，矛盾自然也就化解了。
“分离法”还是修身养性的一种方法。“退一步天宽地阔，让三分心平气和”是修身养性者倡导的处世准则。这里的“退”与“让”就是“分离”。
3.折中处理法
中层管理者在处理下属之间的矛盾过程中，常常有这样的情况，矛盾的双方均各有道理，但又失之偏颇，很难明确地判明谁是谁非。
在这时，采用“折中法”进行调和，息事宁人是最好的解决办法。
何为折中？说白了就是让矛盾双方都退让一步的方法。可见折中是一项重要的处理问题的艺术。
清末，张之洞、谭继洵分任湖北总督、巡抚，二人因意见不合，经常发生争执。一日，二人在黄鹤楼举行公宴，席间一客问汉江江宽几何，谭说五里三分，张说七里三分，各执一词，争得面红耳赤。于是张传令江夏县令陈树屏前来咨询。陈是当时有名的进士，一进门，张、谭二人就问他江宽是五里三分还是七里三分。陈应声答道：“江面水涨就宽到七里三分，水落就狭到五里三分。总督大人是就水涨而言，巡抚大人说的是水落的情况。小县以为二位大人都没有说错。”
张、谭听后大笑不止。陈县令一席话顿使争端冰消雪融，二位封疆大吏如沫春风，复归于好。
显然，用这种“折中法”解决矛盾是很有效的。
首先，既揭示出了双方观点的偏颇之处，又没有打击双方。
其次，使双方都看到了对方观点的合理之处和存在的合理性，形成一种百家争鸣局面。
再次，中层管理者保持了自己的超然态度，同时也就保持了自己仲裁者的地位。并且可以从各种观点中取其精华，去其糟粕，汲取各家之长。矛盾调解的结果是既无全是，也无全非，“各得其所”，而非非此即彼。
