权力在手，切不可抓住权力不放。聪明的领导者总是把权力当成一根线，抓住权力的一头，把另一头给别人，让拥有权力的人多一点自主意识，更加积极主动地出计策、卖力气。不会控权、借权、授权的领导者，手中的权力并不能发挥最有效的作用。因此，领导者必须娴熟用权方式。
1.领导者运用权力的最高境界
一个领导者要做到“有为”，首先要学会“无为”，要能在“无为”中实现“有为”。一个单位、一个部门的工作千头万绪，领导者如果不能处理好“有为”与“无为”的关系，就很难真正做到有所作为。“无为”是领导者运用权力的最高境界。
（1）抓住涉及全局的大事、要事，对小事别太在乎
“做给下级看，带着下级干”，“向我看齐”讲的是领导者要在“修身”“做人”上当好样板，而不仅仅是多做具体工作。实际上，一个优秀的领导者，不在于他本人亲自做了多少事，而在于他是否善于让他人干事、能干事。孔子有两个学生，一个叫宓子贱，一个叫巫马期，先后在鲁国的单父当过一把手。宓子贱整天弹琴作乐，身不出室，却把单父管理得很好；巫马期则天不亮就外出，天黑才归来，事事都亲自去做，单父也治理好了。巫马期问宓子贱是什么原因，宓子贱说，我治理单父主要靠用他人做事，你主要靠事事亲自做，你当然很忙，我当然很悠闲。人们称宓子贱是“君子”，而巫马期“虽治，犹未至也”。也就是说，巫马期不如宓子贱懂领导艺术。一把手要善于从全局角度抓大事、要事，例如：考虑工作目标，制定工作规划，一年中要有哪些改革创新，人事如何安排，钱财如何收支等。对于一些无关大局的小事、琐事则不可过多操心，要善于区分西瓜与芝麻，大事与小事，把主要精力用在抓大事上。要知道，非一把手很少有人去考虑全局问题，一把手若不注意抓大事，而是陷入日常事务之中，就难免因小失大，他所管的部门肯定难以搞好。
（2）强调工作效果，对方法、过程别太较真
领导者对下级的工作评价，应该以工作是否落实或落实的效果如何为标准。作为领导者，要鼓励下级创造性地工作，不能把下级的工作方法、工作细则管得过死过细，否则下级就不可能有主观能动性。再说，各部门的情况千差万别，要让下级按照你的思路去工作，还要取得成效，领导者就必须用很多的精力去考查每一个地方的情况如何，否则，你定的办法就不合实情，下级执行也不会到位，这样不仅贻误工作，而且容易让下属养成只会按领导者的要求照葫芦画瓢、不勤于思考的懒惰的工作作风。因此，领导者应该把注意力放在提出工作目标和明确工作效果上，至于怎样执行，应放手让下级去想、去干，不可干预过多。
（3）细管督查奖惩，粗管具体工作
有些领导者常常忙于听汇报作指示，看到有些工作不合己意就亲自上阵，抓具体工作，出现一人忙众人闲、一人干众人看的现象。领导者要把自己从具体工作中解脱出来，变一人忙为众人忙，甚至一人闲众人忙。关键要抓住两点：一是监督检查。领导者应改变重布置具体工作轻监督检查的毛病，重点抓好监督检查，不仅自己抓监督，还应用有事业心、责任感强的人去抓监督。二是抓好奖惩。古人云：“治乱之理，宜务公刑赏为急，治国者莫不有法，然而有存有亡，亡者，其制刑赏不分也。”在一个单位，如果干事的得不到表扬，不干事的得不到批评，干与不干一个样，甚至不干事的还受表扬，干事的反受责难，员工的工作积极性绝对不会高，工作当然也搞不好。
无数历史事实表明，领导者能否用好赏与罚，在一定程度上决定着事业的成败。因此，领导者只有公正、准确地用好赏与罚，才能极大地调动下级的工作积极性，并使自己少受躬亲之累。
2.掌握领导权力运行的规则
庖丁解牛，游刃有余，是因其精于解剖学。领导欲使工作得心应手，除了具备过硬的专业知识和技能外，还必须掌握科学的工作方法和娴熟的领导艺术，时刻保持清醒的头脑，恪守领导权力运行的规则，注意在工作中优化人际关系。
（1）遵循层次管理原则
领导者与上级领导处好关系，既有利于工作，又有利于自身的成长。领导者优化与上级领导的关系，应该遵循等距离交往原则，无论是对待分管领导还是非分管领导，都要谦虚谨慎，在感情上不分亲疏厚薄，在工作上多向支持。同时，还应正确对待上级领导之间的分歧和矛盾，自觉做好弥合工作，决不能掺和其中，搞小团体。
在工作程序上，必须遵循层次管理原则，按照法定的程序办事，走出多头请示汇报的误区。有的领导者为了得到多方支持，遇有重大问题就多头请示汇报，从而带来多头指挥。特别是一把手，有时心急图快，容易出现越级指挥。这样既加重了一把手的负担，又弱化了分管领导的权力，使分管领导心生芥蒂。在多头指挥中，领导者还可能无所适从，这无异于自寻烦恼。
一般来说，领导者只宜单向请示汇报，即向分管领导请示汇报工作。有时，分管领导的指示难免不妥，领导应真诚地与其交流意见，如果分管领导固执己见并可能产生不良后果，领导者应建议其请示一把手。在分管领导不在岗时，领导者遇有重大问题时可以请示一把手或其他非分管领导，并应在分管领导回来后，及时向其汇报请示的内容，以便其及时了解情况，同时还应说明原因，以便消除误会。
（2）别侵权，别越位
工作中，领导者的职位不高，但应站在全局的高度来做好部门工作，处理好本部门与其他部门的关系，绝不可时时争部门利益，处处要部门地位。同级之间应友好竞争，真诚合作，不可抱私心杂念。对自己所取得的成绩，应看做是同级支持配合的结果，做到领先不自满，而不能以此为资本向同级炫耀；对同级取得的成绩，要表示真诚的祝贺，做到落后不气馁，奋起直追。支持配合同级是友好竞争、真诚合作的具体表现，但在支持配合同级时，要防止越位侵权现象的发生，因为首要的工作应是本职工作。为此，领导者要明确自己的职责和权限，对自己主管哪些工作，负哪些责任，有哪些权力，交叉的工作如何配合，都应该一清二楚，做到有所为有所不为。
同级之间应不争权力、不推责任，属于别人职权范围内的事情绝不插手干预，遇有同级主动请援时，也应做到支持配合不越权。凡属越权的事，即使是上级交办的，一般情况下也应建议领导者交由相关人员处理，否则，被越权的同级会心气不顺，有的甚至还会撂挑子。对于一些交叉性的工作和需要共同处理的事务，要互相尊重，互相协商，不能擅自做主处理。
3.培养领导者的授权能力
虽然领导权力有限，但成功的领导者无不是善于授权者，通过合理授权来实现自己的“分身之术”，使自己重在把握大局，轻于具体事务，能够有更多的时间和精力去抓大事，控全局。同时，合理授权还能有效地调动下属的积极性、能动性和创造性，激发下属情绪，增强下属才干，从而提高领导效率。
（1）授权原则
随着现代社会化生产的发展，领导者面临的各项事务纷繁复杂、千头万绪，任何领导者，即使是精力、智力超群的领导者也不可能独揽一切。授权是大势所趋，是明智之举，现在的问题是在授权中应遵循什么样的原则，从而实现授权的目的。授权的原则概括地看有以下几个方面。
①合理授权
这是指领导者授权的动机、程序、途径必须是正当的、合理的。从动机、目的看，是为了组织工作的需要，是为了提高领导工作的效能，是为了着力于锻炼、培养干部，不是出于自己的主观随意性，更不是搞任人唯亲，满足个人的一己私利的行为，这样做的结果是滥用权力，是以权谋私。
②逐级授权
这是指领导者授予下属的权力是领导者自身职务权力范围内的决策权，即领导者自身的权力。比如高级主管只能将自己所享有的决策权授给直接领导的主管，而不能把高级主管所享有的权力授给主管的下属，这样实质上就侵犯了自己的下属的合法权力，是越级授权，会造成下属有职无权，给自己的下属的工作造成被动，会造成自己与下属、下属与他的下属之间的相互矛盾与隔阂。
要避免领导者在授权过程中违反逐级授权的原则，领导者必须明确应授的权力与授权的对象是什么，明确领导者作为整个组织的指挥者，不是组织中所有权力的拥有者，领导者所拥有的权力有一定范围，领导宽度是有一定的限制的。
越级授权在专制时代是普遍存在的。在专制体制下，在统治者君主们看来，普天下之土莫非王土，普天下之臣莫非王臣，所以一切一人说了算，授权没有任何节制，而是主观随意的，这种做法在分权的民主时代已不适合了。领导者与下属各自拥有自己的权力，因此，授权也必须符合组织原则，正常的权力运行机制，除非在极特殊的冲突事件的处理上可以越级授权外，一般不得越级授权。
③权责明确
在领导授权过程中，从权、责内容上看，有两种形式：授权授责与授权留责两种。前者如同分权一样，授权同时授责，权责一致；后者则不同，授权不授责，如果被授权者处理不当，发生的决策责任仍然由授权的领导者自己承担。这两种形式各有利弊。授权授责，被授权者有责任，就有压力，增强了运用权力的责任感，防止滥用所授予的权力，但也使被授权者在行使决策权进行创造性活动的过程中形成巨大的压力与精神负担，被授权者由于惧怕自己的失误给组织带来危害后果，影响自己的前途，因而不能充分行使其所授予的权力，影响了工作的效能。而授权留责虽然可以使被授权者增强对领导者的信赖感，工作更放心、更放手，但同时也容易因无需顾及行为后果而导致没有责任感、压力，以至于滥用所授的权力，达不到授权的目的。
无论采取何种形式，授权活动在性质上是领导行为，出现任何责任后果，领导者都有不可推卸的责任，应是责任的主要承担者。因此，在决策责任面前，领导者要多承担责任，坚持推功揽过的原则，以利于激发下属的主动性、创造性，较好地树立领导者的崇高权威。
④适度授权
适度授权就是要求领导者授予下属的权力要精确、充分，它是建立在目标明确、事实清晰基础上的授权。然而目标、事实、环境条件都是不断变化的，对下属的能力、水平的估量的准确性是相对的。因此，领导者在授权时要做到精确、充分是十分困难的。为此，领导者授权时要给下属以充分的余地，使下属有适当的灵活性、自主性；要有一定的弹性，使下属有较大的自由去选择完成任务的具体方法和途径，甚至在目标、环境等要素发生变化后的特殊情况下有权自主选择目标。
为贯彻适度授权原则，领导者在授权时应注意将精确性授权与模糊性授权相结合，刚性授权与柔性授权相结合，并以模糊性授权、柔性授权为主，使被授权者有较大的自由思考、决断的空间，充分的行动自由，并能“代替”上级领导者发号施令，这才符合授权的本意。
⑤可控授权
可授授权只是将领导者应当独享的权力授予下属行使，领导者并不会因为授权而丧失其领导主体地位，他是授权责任后果的最终承受者。因此，授权不是放任自流，撒手不管，也不是放弃其职能，而是必须有办法确保权力得到恰当使用。控制的目的在于发现和纠正下属行使权力时偏离目标的现象，而不是干预下属的日常行动。
（2）授权的技巧
对于授权，不同的领导者可能有不同的高招。不过，总体来看，有以下几点可以遵循。
①以确保最终目标为目的
授权的全部目的在于激励下属为实现总目标而分担更多的责任。现代组织是一个有机的整体，一环扣一环，哪一环脱节，就会影响到整个目标。有分有合，才能形成整体。领导在分权之后，必须能够及早发现局部中的失职现象，以确保最终目标的成功。
②小权分散，大权集中
这是领导授权的核心内容，可以防止权力过于分散或失控。同时，领导切忌疏于监督，不要以为分权之后就“万事大吉”，坐等下属来汇报成果了。授权后，领导者应尽力发挥其综合才能，将分散的成果构成一个整体。
③因事择人，视能授权
授权的一条最根本的准则就是要因事择人，视才能授权。授权不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好，对下属德才素质有了详尽了解后，根据个人的才能和特长授予相应的权力。
④授权公开原则
公开授权的好处是能够增加权力分解的透明度，减少不必要的麻烦。
⑤重大权力不要轻易授予
事关组织部门发展方向、人员任免等重大权力，一般不轻易授给下属。
