⑥关心、支持下属，及时给予指导
领导要做被授权者的坚强后盾，经常地给予必要的支持和指导，以防止在执行过程中可能出现的偏差延误，帮助解决可能产生的困难。
⑦不越级授权，不授权外之权
现代领导体制都是逐级领导负责制，具有明显的层次性。授权不能随便跨越层次，而只能逐级进行，否则就会引起紊乱。同时，授权只能授自己职权范围内的权力，而不能把别人的权力授给自己的下属，否则就会引起更大范围的混乱。
⑧权责同授，交代明确
授权时，领导必须向下属明确交代所授事件的责任范围、完成标准和权力范围，让他们清楚地知道自己有什么样的权力，有多大的权力，同时要承担什么样的责任。
（3）授权的人选
权不可不授，却也不可乱授。授错了人，很可能会误事和坏事。根据领导经验，可以将权力适度授予以下几种人。
①忠实执行上司命令的人
一般说来，上司下达的命令无论如何都要全力以赴，忠实执行。这是下属必须严守的第一大原则。
如果下属的意见与上司的意见有出入，当然可以先陈述他的意见。陈述之后，上司仍然不接受，就要服从上司的意见。
有些下属在自己的意见不被采纳时，抱着自暴自弃的态度去做事，这样的人没有资格成为上司的辅佐人。
②做上司的代办人
下属必须是上司的代办人。纵然上司的见解与他的见解不同，上司一旦有新决定，他就要把这个决定当做自己的决定，向其他人或是外界人做详尽的解释。
③知道自己权限的人
被授权之人必须能认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权决定，绝不能混淆这种界限。如果发生某种问题，而且又是自己权限之外的事，不能拖拖拉拉，而应即刻向上司请示。
超越顶头上司与上级领导的交涉、协调，等于把上司架空，也破坏了命令系统，这种人应该深知此理列为禁忌。非得越级与上级联络、协调的时候，原则上，也要先跟顶头上司打个招呼，获得认可。
④向上司报告已解决问题的人
有些下属能主动向上司报告自己解决问题的情况，使上司了解实情，不至作出错误的判断，或是在会议上出洋相。
当然，他还知道有些事情无须一一向上司报告。但是，原则上可称之为“问题”、“事件”的事情，他都会向上司提出报告。
⑤勇于承担责任的人
有些人在自己负责的工作发生错失或延误的时候，总是举出一火车的理由。这种将责任推卸得一干二净的人，实在不能信任。
有的下属不管原因何在，都能为错失负起全责，据实说明，很少有任何辩解的意味，更很少把责任归咎于他人。
⑥不是事事请示的人
有的下属遇到稍有例外的事、身边的人稍有错失……或者旁人看来极琐碎的事，并不一一搬到上司面前去请示，他懂得轻重缓急，分得清利弊得失。
他对领导者没有过分的依赖心理。要知道事事请求不但增加了领导者的负担，他本身也很难“成长”。他必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断把分内的事处理得干净利落。这才是领导者期待的好下属。
⑦经常请求上级指示的人
下属不可以坐等上司的命令。他必须自觉做到：
请上司向自己发出命令。
请上司对自己的工作提出指示。
如此积极求教，才算是聪明能干的下属。
⑧提供情报给上司的人
下属在与外界人士、部属等接触的过程中，经常会得到各种各样的情报。这些情报中有些是对公司有益或是值得参考的，下属应把这些情报牢记在心，事后把它提供给领导者。
自私之心不可有。有些下属向领导者做某种说明或报告的时候，习惯把它说得有利，如此一来，极易让领导者出现判断偏差，尤其是影响到其他部门。下属说明与报告时必须不偏向一方，从大局出发，扼要陈述。
⑨上司不在时能负起留守之责的人
有些下属在上司不在的时候，总是精神松懈，忘了应尽的责任。例如，下班铃一响就赶着回家，或是办公时间内借故外出，长时间不回。
按理说，上司不在，下属就该负起留守的责任。上司回来后，下属就应向他报告他不在时发生的事以及处理的经过。如果有代上司行使职权的事，就应该将它记录下来，事后提出详尽的报告。
⑩准备随时回答上司提问的人
有的下属在上司问及工作的方式和进行状况或是今后的预测，或有关的数字时，他都能当场回答。而有的下属被问到这些问题的时候，还要向其他人探问才能回答，这样的下属，不但无法积极主动地参与工作，也难以成为领导者的辅佐人。好的下属总是随时掌握职责范围内的全盘工作，在领导者提到有关问题时，都能立刻回答。
致力于消除上司误解的人
上司并非圣贤，也会犯错误或是发生误解。事关工作方针或是工作方法，领导者有时也会判断错误。
上司的误解往往波及部下晋升、加薪等问题。碰到这一情况时，下属不应袖手旁观，要竭力化解上司的这种误解。
向上司提出问题的人
高层领导由于事务繁忙，平时很难直接掌握各种细节问题。能够确实掌握问题的人，一般非中下级干部莫属。因此，下属应经常能向上司提出所辖部门目前的问题，以及将来必然面临的问题，同时一并提出对策，供上司参考。
4.提高领导者的借权能力
借权作为一种有效的工作方法，在领导者的日常工作中具有广泛的应用价值。适时恰当运用这种方法，会对领导者的工作产生事半功倍的推动作用。
（1）借权的基本方法
借权有一些规则和方法。有的“权”可以名正言顺地借来“为我所用”，有的“权”只能巧借东风，用过后及时奉还。
①向上级借权的方法
借助于上级信任和领导者的支持是做好领导工作的有利条件。向上级借权的技巧很多，如请上级领导到本单位做指示或进行现场指导；请上级机关转发本单位的工作总结和工作经验，然后以“红头文件”的形式向本单位下发；同上级合作开展某些调研活动；经常、及时地向上级请示汇报工作，使下级和群众知道自己的工作是得到上级支持的；积极主动地配合上级开展工作，取得上级信赖。这些做法都能达到向上级借权的目的，能在客观上增加下属对自己的尊重和服从。
②向下属借权的方法
在一个单位或部门中，有很多事情领导者不可能全都了解，即使知道，也鞭长莫及，管不了那么多。领导者要管理好本部门的工作，就必须借用下属的力量才可以实现。
下属对本部门的事情较为了解，他们是连接领导者与群众的纽带。精明的领导者此时会充分相信下属，相信他们干得比自己还要好，巧妙地把自己的想法变为下属的主意并由下属去办理。领导者的这种借权，实质上是领导者主意的倍数放大，既有授权，又含有扩权，一般来说，下属是很乐于接受的。
③向班子成员借权的方法
班子成员与自己是同级，至多只是正副关系，这就意味着互相之间既是合作者，又是潜在竞争者，这种复杂而微妙的同级关系，弄不好会形成内耗式的“窝里斗”。根据班子成员的这种竞争心理，领导者可同时安排他们各抓一项工作，看谁抓的效果好，以此激发他们的积极性。比如，今天安排甲去抓某项有难度的工作，明天又安排乙去抓另一项有难度的工作，谁做得好就表扬谁，哪点做得好就表扬哪点，形成互相之间互不示弱，你追我赶的局面。领导者本人有时也应“委曲求全”，迁就成员的一些小错，这会产生“面子效应”和“报偿效应”；对于嫉妒心很强的副职，用佯装不知、以德报怨、自信自重的方法积极化解，全力感化，防止这些人成为领导班子的内耗源。
④向群众借权的方法
借群众之权的主要方法有：
a.领导者要自我表露，即领导者要自觉地、有意识地把自己的某些要求和情况告诉群众，使群众获得直接理解上司意图的机会。不过，自我表露的量要适度，态度要积极，过分和消极的自我表露往往会给群众带来焦虑。
b.用自我损害的方法赢得群众的支持。领导者必须向群众说明，自己之所以要这样做的目的是出于公心，这样做连自己的职务和利益也要受到损害。自我损害的方法可以增加表率效果。
c.提高群众的参与感，吸收他们参与到制定决策的过程中来，尽量满足他们的心理需要，防止不良情绪的扩散。
d.利用群众愿与领导者友好相处的愿望，增加自己的向心力。比如抽时间跟员工“随便聊聊”，这往往比“正式谈话”更有效。
⑤向集体借权的方法
集体的组织原则是少数服从多数。决议一定下来，就不能由个人随意推翻。因此，作为领导者，一定要善于利用集体的力量，借用集体的权力去完成任务。比如，年底福利发放，领导者直接分配就不如班子集体讨论后再去处理好。领导者这样做，是利用了集体的意志，集体决定使少数人难以违抗，这就是向集体借权的艺术。有些领导者不懂得运用这一艺术，结果是好心办不好事情，把矛盾都集中到领导者身上，这种领导者不能不说是“自讨苦吃”。
（2）借权的误区
①模糊借权
有些领导希望在借权上有所得，但又不愿有所失，所以往往采取模糊态度，企图取得不同观点人的支持。这种策略偶尔用几次或许还可行，但是未必每次都能左右逢源。
②两难式借权
事实上这也是一种强制借权，它有双关作用，迫使别人不是屈服于领导的压力就是致使自己处于更糟的处境，这是一种巧妙强制借权。
③强制借权
以压制的方式阻止别人的权力发挥作用。这种方式在解决矛盾方面常常临时奏效，但它只是逞于一时，不能消除深层次的阻力，矛盾的根源不仅存在，往往会使矛盾更加深化。
④边缘借权
使用“边缘”的但很难核对的似是而非的资料证明自己的正确性，或以此来否定别人，达到借权的目的。
⑤形式借权
这是领导者通过表面上让别人分享决策权而使自己的统御权得以扩大，但事实上领导者只借用这一民主制形式，而本意并非让别人参与。
这种形式借权，必然会招致下属的不满，从而引发矛盾。
⑥“裁剪”借权
对于上级的指示断章取义，朝着有利于自己的方面去“裁剪”信息，去解释问题；或用某些谎话（当然这些谎话应以不引起矛盾或个人反感为限）来扩大自己的统御权。这种方法经过一段时间很可能会产生“掩耳盗铃”的效应。
5.培养领导者的控权能力
领导在向下属授权的同时，必须懂得控权的战术，如果光会授权不会控权，授出的权力就会犹如撒缰的野马，很难轻易收回来。同时，失控的权力还有可能造成一些不良的后果。那么，领导者怎样在实践工作中处理好授权的关系呢？
（1）宽严相济：给被授权者划个圈
宽严相济是指领导者在控制下级权力时，既不能过宽也不能过严，要宽严相济、宽严适度，既不能使下属轻举妄为，又不使下属束手束脚、顾虑重重；既能大胆入手，使下属有所作为，又能把握方向，宏观控制，使下属有所不为。
（2）恩威并重：让被授权者又爱又怕
恩威并重是指在实施控制时，既要施之以恩、施之以德，感化、影响、说服、指导，从而赢得下属的信赖；又要施之以威、施之以权，查验所为，奖优罚劣，使下属有敬畏之感。要做到施恩时宽宏大度，大公无私，不计前嫌；施威时正气凛然，号令如山，言必信行必果，令行禁止。诸葛亮对孟获的“七擒七纵”就是典型的恩威并重的例子。
（3）未雨绸缪：提前把授权想全面
这要求领导者在权力下放之前，针对施权的对象，采取超前的策略，实行积极稳妥的布控。
善于控制的领导者，总是掌握主动，治人而不治于人。这就要求领导者必须加强控制，加强对权力运行效应的估计，并针对预测的信息情况采取相关措施。要以虞待不虞，未雨绸缪，在“亡羊”之前做好可能“补牢”的准备，以便防患于未然。
（4）场力控制：你应该始终掌控局势
场力控制指领导者借助自己的影响力来影响和左右下属权力行为的方法。领导者要想提高场力控制能力，就必须设法提高领导权力的影响力，比如创造突出的业绩，取得下属的信任与支持，以及制造一系列规章制度来体现自己的权力影响力，从而提高自己的场力控制水平。
需要指出的是，权力制约是领导控制权力的主要方法。它的最大优点在于可以限制权力的滥用，抑制权力的负面作用，保证权力的正面作用。权力制约也有其局限性，这主要表现在：
①权力制约若因领导者主观原因发生偏差，容易压制权力行使者的积极性和创造性，被控者有一种被动的、被强制的感觉，容易挫伤其自尊心，影响其积极性和创造性。
②权力制约易于使民主性和科学性受到损害。权力制约不管被控制者情愿与否、理解与否、认同与否而使之服从，如果领导者的这一控制是不正确的，甚至是不正当的，就会影响控制的科学性。
