8.公司合伙人之间绝不应该有隐瞒，一个人要明白自己的优势
安德鲁·科罗曼先生也陷入困境，甚至更悲惨。卡纳巴制造公司引诱他入股，并向他保证，他们的公司将会改造成股份制企业。但最终，该公司负债累累——大概有70万美元。科罗曼先生除了选择破产，别无选择。
没有什么比这更令我们震惊的了，作为合伙人之一，科罗曼先生无权擅自进行投资，更别说卷入债务。在商界摸爬滚打的人都知道，合伙人之间不应当有秘密。科罗曼先生忽视了这条规则，使我们的公司都被迫卷入了危机。前不久的教训历历在目，得克萨斯太平洋公司陷入困境，我们就已经受到牵连。一时间，我的心头疑惑重重：有没有真正的信任存在？我们可以依靠的根基在哪里？
如果科罗曼先生只是一个商人，我们大不了以后不再合作，可他更是一名出色的机械师，只不过略有商业才能而已。出事之前，科罗曼先生不满于在厂房与机器为伍，尽管在那里无人能与之匹敌；他选择了办公室，尽管那里被他弄得一团糟。我们很难再给他安排一个合适的位置，他只能另谋出路。也许更喜欢别人称赞自己是商业奇才而非机械天才，科罗曼先生被人牵着鼻子走，自己却一点儿都没意识到。
科罗曼先生接受审查重获自由后，我们提出以原始成本转让10%的股份给他，好让他用红利来还债，唯一的条件就是不能参加任何商业活动，只能一心一意扑到机器上。但他的自尊与傲气诱导他继续闯荡商海，甚至不顾劝阻，办了一家新公司与我们竞争，并让儿子担任经理。结果，他未能获得成功，并过早地去世了。
有些人不知道自己喜欢做什么，适合做什么，又能做什么，这多么悲哀啊！不幸的是，这样的人不止一个，他们本可以成为优秀的机械师，却非要涉足办公室，结果弄巧成拙，不但错误百出，而且被弄得筋疲力尽，生活也变得苦不堪言，最终还是一败涂地。对于科罗曼先生的去世，我备感遗憾，别人用口头的承诺就改变了他的人生航道，使他迷失了自我，很快成为一个可怜的人。
一个企业要想成功，除了实施人才激励措施外，别无他路，至少我们企业这样做了。科罗曼先生逐渐与我们失去联系时，威廉姆·伯恩特莱格开始负责我们的工厂。他来自德国，不会说英语，但因为跟科罗曼先生有些关系，就进到我们工厂。起初他并没有表现出太大的能力，但在学会英语之后，迅速成为一个周薪6美元的船务职员。他对机械知识所知甚少，但凭着持久的热情和努力，他赢得雇主的好感，开始参与工厂事务的决策。
威廉姆始终无法克服自己的德国口音，加上一口语序颠倒的英语，反而使他的发言十分引人注目。在他的监管下，莲河铁厂成了我们公司最具收益性的一个部门。有鉴于他多年的忘我工作，我们决定给他一个假期，好让他回故乡探亲。他途经纽约时来拜访我，表示比起重返德国，他更期望回到匹兹堡。尤其当他登上华盛顿纪念碑的楼梯，看到卡内基公司承建的铁桥，他说：“这让我有立刻回到匹兹堡的冲动，看看工厂的一切是否都运行良好。”
的确，他的心血都在那里，而他也是第一位年纪轻轻就与我们成为合作商的人。可惜这个德国人英年早逝，只留下许多故事让我们回忆。
另一个威廉姆——威廉姆·L.阿伯特担任市场部门的主管。他的经历与伯恩特莱格有些相似，初来时只是个业务员，工资微薄，但很快就被委派到钢厂业务管理的第一线，后来成为董事会成员，并最终被提升为公司的总裁。
卡瑞先生此时也表现出了管理露西高炉的才能，最终也成为董事会成员之一，和其他人一样享受分红。
我的经验告诉我，不拘一格招人才更是一个团队成功的保证，埃德加·托马斯钢铁公司也不例外。早在生产钢轨之前，科罗曼先生对铁路部门的一个新人很满意，他是铁路线的审计员，思维活跃、精明能干，在账目上做得非常出色。但起初我们并未将其调到工厂里，因为他既没有理论知识，也没有任何培训经历。
钢铁公司运作前，审计员提交了一份人员结构计划书，请我批准。他将工厂划分成两个部门，一个部门由斯蒂文森先生——苏格兰人，一个优秀的管理员——管理，另一个部门由琼斯先生负责。从没有两个权限相同的人管理同一个部门的先例，就好比军队里有两个长官，或船上有两个船长，所带来的灾难简直不堪设想。因此我没有批准：“不行。我既不了解斯蒂文森先生，也不了解琼斯先生，但他们只能有一人做‘船长’，而他必须向你报告。”
工厂经过一番商议，我们决定让琼斯先生做“船长”，他后来在贝西默钢铁制造业声名赫赫。船长是威尔士人，身材矮小但精明能干，年纪轻轻又生机勃勃。他原先是一个机械工，每天报酬两美元，内战期间曾自告奋勇做一名志愿者，可谓不知畏惧。正是这种精神，使我们决定任命他为“船长”，他为钢铁公司做出了许多杰出的成就。
可他谢绝了该公司的入股邀请，虽然入股能让他成为百万富翁，而他也不需要承担任何风险，并且我们都决定了吸收他入股。他却说：“我不想把精力放在公司运作上。光是照看这些工作，就够我忙的了。如果你们认为我对公司有价值，那么就给我一份高薪吧。”
“好的，船长，你的工资会和美国总统的一样。”
“那就一言为定！”小个子威尔士人说。
我们在钢铁领域的竞争对手，一开始都无视我们的存在，他们不相信我们一年之内能生产铁轨。那时钢轨的价格每吨70美元，我们就在全国设立代理商，给予他们能接受的最合适的价格，在竞争对手还没意识到之前，我们就已经拿到很多订单——一个非常好的开始。
拥有如此完美的设备、如此绝妙的计划，加上琼斯船长挑选的精英，以及他个人的英明领导，我们的成功是如此轻而易举。我们第一个月的营业额是11000美元，已经创造了一个纪录。此外，我们的财会系统也相当完善，我们由此可以掌握精准的利润率，意味着什么不言自明，没有什么比职员清算从一个部门转向另一部门的材料更有益的事情。
9.我们钢铁公司逐步成为行业老大
钢取代铁已成为不争的事实，我们的生活离不开钢了，钢的时代已经到来，铁将慢慢退出历史舞台。1886年，当我们决定在埃德加·汤姆森钢厂附近建立新钢厂，用于生产各种型号的钢材时，荷姆斯泰德有五六家钢厂准备转让给我们。
这几家钢厂由辛迪加钢材制造厂所建，初衷是保证所需钢材的供给。当时钢轨制造前景一片大好，该制造厂就又计划建设钢轨厂。可惜他们缺少独立的高炉满足生铁的供应，也没有足够的燃料能源，因而没有和我们竞争的条件。
收购这几家工厂对我们有利，而唯一合适的方法是让他们与卡内基兄弟公司合并。我提出了一个公平的价位，他们建厂花了多少钱，我就出多少钱。他们很满意，谈判进行得很顺利。他们本来很怕我会提出过分的要求，但看到我提出原价收购的条件，就都无话可说了。
这次收购完成后，我们对所有的公司进行重组：新卡内基-菲普斯公司于1886年联合运营，管理荷姆斯泰德钢厂；威尔森-沃克公司并入卡内基-菲普斯公司，沃克先生被选为董事长；我弟弟则是卡内基兄弟公司的董事长。后来，我们又在俄勒冈建设哈特曼钢厂，主要生产荷姆斯泰德钢厂不生产的近百种不同型号的钢材。迄今为止，我们几乎能制造各种类型的钢材，无论是小线钉，还是20英寸的钢梁。这样，我就没有精力涉足其他领域了。
对我而言，1888~1897年的发展壮大是很有趣的经历。1888年，我们已经拥有2000万美元的投资，1897年的投资则超过4500万美元。1888年，我们的年生铁产量为60吨，到1897年则翻了三倍，将近200吨。1888年，我们的钢铁日产量为2000吨，到后来增长到日产量超过6000吨。当时，我们的焦炭厂拥有大约5000个窑，后来数量上翻了三倍，焦炭的生产能力也由每天6000吨增长到18000吨。1897年，我们的弗里克焦炭公司拥有煤田42000英亩，超过2/3位于康内尔斯威尔矿脉上。我们公司十年来的飞速发展说明，在一个不断发展的国家，如果一个公司停止了壮大的脚步，那也就是衰败的开始。
当时生产1吨钢的代价是：必须开采一吨半的铁矿石，铁矿石先由火车运到100英里外的地方，在那里装船走上几百英里，再转用火车走上150英里到达匹兹堡；还必须开采一吨半的煤矿，加工成焦炭，由火车运到50英里开外的匹兹堡；还必须开采一吨石灰石，运到150英里外的匹兹堡。我们怎么能把加工成的3磅钢材以2美分的价格出售，而不亏本呢？我承认这对我来说都显得不可思议，但事情就这样成了。
美国很快从钢材造价最高的国家变成了造价最低的国家，连贝尔法斯特的造船厂也成为了我们的客户，但这只是一个开始。在现有条件下，尽管美国的劳动力成本较高，可也同样能造出和其他国家一样便宜的钢铁。如果劳动力自由、满足、充满活力，有付出，也希求回报，那制造业的劳动力成本高就自然而然了。美国率先做到了这一点。
在国际市场上，美国之所以拥有极大的竞争优势，就在于它有最好的国内市场。在出口占据相当大的比重时，即便国内的价格低到成本以下，多余的产品仍然具有出口的优势。拥有良好国内市场的国家，特别是已经做到标准化产品生产的国家，在销售上可以很快赢得优势，超过国外制造商。这就是所谓的“盈余法则”，它后来在商界被广泛地讨论与应用。
