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第11章 参透员工心理密码—选人用人有讲究(4)

巧用性格怪异的天才

有些领导对于偏才、怪才,总会因为看不惯而对其敷衍了事,随便派给他一个差事。的确,我们并不否认,一些偏才、怪才的综合能力比一些看起来正常的人要稍逊一些。但作为领导者,你应该明白这样一个事实,歪瓜裂枣虽然外表丑陋,反而会比正常的瓜和枣更甜。一些性格奇异的“怪人”往往身怀绝技,或者有某些特殊才能。在怪异的表象下面,往往还蕴藏着平常人所不具备的能量,孕育着超前的构思。这些怪人的怪异之处往往也包含着超凡的创造性。所以领导者在用人时应摒弃世俗的观念,如果能对那些怪人加以巧妙使用,往往会收到意想不到的效果。

英国的辛克莱是一个著名的“电脑天才”,19岁时因发表《实用晶体接受器》一文而初露头角,到22岁时开办了辛克莱无线电器公司。直到1983年,辛克莱的生意似乎还与他的研究生涯一样顺利,女王在这一年封他为爵士。

但事实上,这位“天才”做生意的才能天生不足。

1984年元诞节,辛克莱推出一大批家用电脑,而此时的市场,由于欧美和远东许多厂家纷纷仿造家用电脑,已趋于饱和。结果当然可以想象,价值3000万英镑的产品积压在仓库里,辛克莱顿时陷入困境。祸不单行,辛克莱接着推出另一个新发明:C5型电动三轮车,这种利用微电子技术制造的小车既无噪音又无污染,操作简单,任何一个14岁以上的人坐上去就能开动,而且不需要驾驶执照、保险和交税。产品虽好,只可惜风险太大,没有几个人敢把这种小车开上川流不息的马路。这个仓促上马的项目又造成一笔资金的积压。“天才”又犯了一个错误。至此,辛克莱已债台高筑,银行不肯再给他投资,而建议他出卖公司。经过罗思柴尔德和巴克莱银行引线,出版商马克斯韦买下了公司75%的股票,取代辛克莱成为董事长。辛克莱剩下8%的股票,改以科学顾问的身份主持科研工作。新的老板马克斯韦尔经商出身,对市场反应敏锐,很快扭转了公司亏损的局面,而辛克莱也找到了自己发挥才能的位置。

显然,辛克莱不适合做生意而适合搞科研,科研工作才让他如鱼得水,尽展所长。一般来讲,“怪人”性格的“怪”,多数是由于其内在的特异禀赋造成的,这种特异的禀赋使得他们做事时不按常理出牌,而是表现出超常性,不守常规,在普通人眼里才会显得“怪”。

没有特异的才能,就不会有特异的发现;没有个性鲜明的人才,就不会产生个性鲜明的商品;没有超常规的性格,也就不会有超常规的创造。

有一次,本田公司在招聘人才时,对两名应征者取舍不定。人力资源部的人向公司董理长本田宗一郎先生请求指示。本田宗一郎的回答是:“聘用那名较不正常的人。”

这就是本田的用人之道,擅用怪才。本田公司下属有一家技术研究社,专门招收各种各样的“怪才”。本田公司的员工大致可以分成两类:一类是“本田迷”,这些人非常喜欢本田车,甚至到了入迷的程度,为了亲手研制、发明或参与制造新型本田车,可以完全不计较工资待遇,能为自己热爱的东西奉献是他们的理想。

还有一类则是一些性格怪异的天才,爱奇思异想是他们的典型特征。他们总喜欢提出一些常人想不到的意见,或热衷于各种各样稀奇古怪的发明创造。在对员工授予工作任务时,本田公司只提出目标,让那些怪才们自己去想实现目标的办法。在美国获汽车设计奖的本田新车型,都是那些被视“怪才”的人发明的。

本田宗一郎认为,一些在常人眼里“不正常”的人,其发展前途往往不可限量,会有惊世骇俗之举。创业不到半世纪,本田公司就发展成为世界级企业,这种超常规的用人方法无疑起了很大作用。

在三国时期,庞统被称为“凤雏”,与诸葛亮齐名(诸葛亮被称为“卧龙”)。但其面貌丑陋,性格怪异,均与常人不同。诸葛亮对庞统比较了解,知道他学识渊博,是经天纬地之才,便把他推荐给刘备。刘备虽然爱才,但还是难以忍受庞统丑陋的相貌与怪异的性格,但碍于诸葛亮的面子,就让他去一个小县里当县令。

庞统知道,刘备只让他做一个小县令,是瞧不起他,但是毕竟寄人篱下,不得不委曲求全,也只得走马上任。上任后,郁郁不得志的庞统整天睡觉、饮酒,不理政事。这样的生活过了三年后,刘备派张飞去检查他的工作。

张飞到来后,见庞统整天不理政事,便大声指责起庞统来。

这时,庞统并不慌张,开始办公。竟然在一天之中便把全县三年内积压的诉讼案全处理完了。在张飞面前,庞统展现了自己的真本事,表现出了超常的才能。待张飞回去禀报刘备后,刘备才明白过来,原来是自己的偏见,才会小看了庞统,于是立即提拔重用庞统。

“怪才”们一般来说对问题都有自己的看法,因此个性都比较鲜明。例如,有的人苛求挑剔;有的人脾气暴烈,动不动就发“火”;有的沉默寡言,城府颇深。常人很难忍受怪人的禀性,所以领导者要有宽阔的胸襟,才能很好地使用“怪人”。

日本的索尼创下辉煌业绩,公司善于选用“怪才”是很重要的原因之一。最早的索尼计算机在市场上远远落后于人,只有及早拿出新产品、新设计,才能后来者居上。按通常的做法,研制新产品由科研部门负责,但这需要两年以上才有成效,显然不利于市场竞争。于是,索尼的领导者做出出人意料的决定,在企业内进行公开招标。

结果,有三名员工中标。这三人都是名符其实的“怪才”,他们点子多,但自尊心太强,清高而不合群,因此经常遭到不少人的投诉。索尼的领导者对这三个人放手大胆使用,让他们“组阁”,自主决定课题、经费、时间、设备。结果,仅仅过了半年,商店里便出现了印有“索尼”商标的NEMS型微型计算机,其价格低廉,比同类产品便宜一半,性能却高于同类产品,因此大受消费者欢迎。很快,索尼便占据了大片市场。

一年以后,索尼又推出不少深受消费者好评的新产品,其研制速度令同行大为惊讶。索尼的成功,就是使用“怪才”带来的直接效果。

怪才虽性格怪异,却有异常的才能,能给公司带来超出一般的效益。一个优秀的领导者,就必须有珍惜人才之心,有超常的度量,合理使用“怪才”。领导者要明白,使用怪才的目标是使用他们的“才”,因此要注意尊重“怪才”的“怪”,才能使“怪才”的“才”得到充分发挥。

依下属的性情分配工作

对一个人才来说,性情、为人也许是天生的。但作为领导者却能够“巧夺天工”地运用它,使之能够既显其长,又避其短。

人之才性,各有长短。宋代司马光总结说:“凡人之才性,各有所能,或优于德而强于才,或长于此而短于彼。”用人如器,各取所长。这是现代领导者应具备的最基本的领导才能。假如你是一位企业领导者,对待如下不同类型的下属,应当采取不同的用人之道,使他们克服短处,各有特长,为组织发展增添人力资源:知识高深的下属,懂得高深的理论,可以用商量的口吻;文化低浅的下属,听不懂高深的理论,应多举明显的事例;刚愎自用的下属,不宜循循善诱时,可以用激将法;爱好夸大的下属,不能用表里如一的话使他接受,不妨用诱兵之计;脾气急躁的下属,讨厌喋喋不休的长篇说理,用语须简要直接;性格沉默的下属,要多诱导他说话,不然你将在云里雾中;头脑顽固的下属,对他硬攻,容易形成僵局,造成顶牛之势,应看准对方最感兴趣的点,进行转化。

在这里,实际上提出了“领导者用人的前提是如何察人”的问题,做到既要察人所长,用人之长,又要察人所短,因人而用。以下是10条用人的经验之谈:

(1)性格刚强却粗心的下属,不能深入细微地探求道理,因此他在论述大道理时,就显得广博高远,但在分辨细微的道理时就失之于粗略疏忽。此种人可委托其做大事。

(2)性格倔犟的下属,不能屈服退让,谈论法规与职责时,他能约束自己并做到公正,但说到变通,他就显得乖张顽固,与他人格格不入。此种人可委托其立规章。

(3)性格坚定又有韧劲的下属,喜欢实事求是,因此他能把细微的道理揭示得明白透彻,但涉及大道理时,他的论述就过于直露单薄。此种人可让他办点具体事。

(4)能言善辩的下属,辞令丰富、反应敏锐,在推究人事情况时,见解精妙而深刻,但一涉及根本问题,他就说不周全容易遗漏。此种人可让他做谋略之事。

(5)随波逐流的下属不善于深思,当他安排关系的亲疏远近时,能有豁达博大的情怀,但是要他归纳事情的要点时,他的观点就疏于散漫,说不清楚问题的关键所在。这种人可让他做低层次的管理工作。

(6)见解浅薄的下属,不能提出深刻的问题,当听别人论辩时,由于思考的深度有限,他很容易满足,但是要他去核实精微的道理,他却反复犹豫没有把握。这种人不可大用。

(7)宽宏大量的下属思维不敏捷,谈论精神道德时,他的知识广博,谈吐文雅,仪态悠闲,但要他去紧跟形势,他就会因为行动迟缓而跟不上。这种人可用他去带动下属的行为举止。

(8)温柔和顺的下属缺乏强盛的气势,他体会和研究道理时会非常顺利通畅。但要他去分析疑难问题时,则会拖泥带水,一点也不干净利索。这种人可委托他按照领导者的意图办事。

(9)喜欢标新立异的下属潇洒超脱,喜欢追求新奇的东西,在制定锦囊妙计时,他卓越的能力就显露出来,但要他清静无为,却会发现他办事不合常理又容易遗漏。这种人可从事开创性工作。

(10)性格正直的下属缺点在于好斥责别人而不留情面;性格刚强的人缺点在于过分严厉;性格温和的人缺点在于过分软弱;性格耿直的人缺点在于过分拘谨。这三种人的性格特点都要主动克服。所以可将他们安排在一起,借以取长补短。

领导者对人才不可苛求完美。任何人都难免有些小毛病。只要无伤大雅,何必过分计较?最重要的是发现他最大的优点,能够为企业带来怎样的利益。

现代化管理学主张对人实行功能分析:“能”,是指一个人能力的强弱,长处与短处的综合;“功”,是指这些能力是否可转化为工作成果。宁可使用有缺点的能人,也不用没有缺点的平庸“完人”。

给下属留一个缺口

现实生活中,有些领导做事很高调,总是习惯把自己的重要性无限地扩张,喜欢大小权力一把抓,大事小事统统要自己动手,员工只能当他的助手,把自己每天忙得像只无头苍蝇。而低调的领导恰恰相反,他们能更清醒地认识自己,哪怕自己的能力再强也是有限的,所以必须把一些琐事交给下属去做。

一个人只有一双手,即使一天一刻不睡也只有24小时可用,因此,不可能什么事都自己做,唯有授权下属。因为只依靠一个人或者几个人是不可能把企业发展壮大的,所以要依靠全体员工的共同努力,团结合作,借助所有人的智慧和力量才能把企业推动。这才是企业发展的最佳道路。

每个领导都必须高度重视有效授权的问题,是否做到成功授权,既决定着企业的兴衰成败,又影响着工作的顺利开展。所以,授权必不可少且势在必行,并且是有效授权。

领导要在授权前考察被授权的对象、准备授予的工作的难易程度,以便把最适宜的权力与责任赋予最合适的人选,只有这样才可以达到有效授权。可视具体情况决定授予的权力的大小,对能力强的人,就可以多授予一些权力,让他多承担一点责任;而对能力弱的,就应该缩小他的授权程度,然后再逐步增加授权。

赵先生是一家民营企业的总经理,他每天要应付成百份的文件,接待数十位来访者,还经常会有一些部门间的纠纷需要他去调解。一段时间后,他明显感到疲于应付,曾经考虑增添助手来帮助自己。可他最终没有这样做,因为这样做只会让自己的办公桌上多一份报告而已。赵先生把公司几乎所有发放命令的权力都掌握在自己手里,那些部门经理们只需要等着自己下达正式指令。

其实,赵先生作为公司的最高负责人,他的职责应限于那些关乎公司全局的工作上,下属各部门本应各司其职,协助负责,以便给他留下足够的时间去考虑公司的发展、年度规划、人员的聘任和调动……可是现在,他的时间和精力已经过多地浪费在许多毫无价值的决定上面了。

终于有一天,赵先生醒悟过来,他让那些下属自己拿主意,不要来烦自己。他给秘书做了硬性规定,所有递交上来的报告必须要经过仔细筛选,每天不能超过10份。刚开始,公司里所有人都不习惯,因为他们已经习惯了奉命行事,而今却要自己对许多事拿主意,他们有点不知所措,但这种情况没有持续多久,公司就开始了有条不紊地正常运转,下属的决定及时并且准确无误,而且工作的效率也大幅度提高了,取消了以往经常性的加班。赵先生有了喝咖啡的时间、看报的时间,他感到惬意极了。他现在才真正体会到自己是公司的领导者。

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