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第12章 参透员工心理密码—选人用人有讲究(5)

曾有人问一位著名企业家之所以取得了巨大成功,最重要的是什么?这位企业家没有直接回答问题,而是拿起粉笔在黑板上画了一个圆,只是没有画圆满,留下了一个缺口,并解释说这是一个未画完的句号,自己之所以取得如此辉煌的成绩,道理就是不会把事情做得很圆满,留下一个缺口,让下属去填满它。

给下属留个缺口,并不表示自己的能力不强。其实这也是一种管理的智慧。

有一位企业的生产经理就十分善于对下属进行授权,他把每天部门内的日常工作交给助手去做,同时还把每天的生产计划、人员调配等重要事项也放手交给助手去负责,自己只是不时地对产品质量、生产进程进行检查。这样做既锻炼了助手的能力,也使自己有更多的时间去做总体上的宏观决策。

万科集团的老总王石也是如此,每天听到他的消息,不是在东方登珠峰,就是在西方跳降落伞,要不就是在南方踢足球,或是跑到欧洲去滑雪,可是万科集团在他的领导下却展现出了强大的生命力,这就是授权的力量。

下面在这里为大家介绍几种不同方式的授权:

(1)选择授权对象,人各有志,领导要把权力授予愿意接受权力的人。

(2)领导者要明确哪些权力不能下授,哪些权力可以下授。自己的权力保留多少,要根据不同形势、不同任务的性质,不同环境以及不同的下属而定。

(3)领导者可根据不同的情况采用不同的授权方式,例如:

模糊授权:这种授权有明确的职权范围和工作事项,领导对必须达到的目标有明确要求,但是对实现目标的具体方法并未做出要求,被授权者在完成任务的过程中有很大的自由发展空间和创造余地。

柔性授权:领导对被授权者授权后只指示一个大纲或轮廓,不做具体工作的指派,被授权者有很大的余地做因时因地因人的不同处理。

授权如同放风筝。员工就是可以放飞的风筝,他们面孔的特点各不相同,领导要一个个把他们放飞出去。但是无论他们飞得多高,在领导者手里总要有一根坚韧的线,一切都在你的掌控之中。只牵不放,风筝飞不起来;只放不牵,风筝就算飞上天也会失控栽到地上。只有倚风顺势牵放兼顾,才能把风筝放高、放久。在有限的范围内,风筝是放得越高越令人感觉有意思,权力则是下放得越多越能起到更大的作用,领导应该在自己能力许可的范围内大胆授予员工权力,这样不仅便于工作的开展,而且可以最大限度地减轻自己的工作量,让自己可以抽出更多时间去做更有价值的事。

所以,权力要下放,风筝也要高飞,一个称职的领导者不应只是扎风筝的工匠,更应该是放风筝的高手。领导者只要掌握了一定尺度,就可以尽情地享受放飞的乐趣,风筝也可以尽情地在广袤的天际间自由驰骋,可谓一举两得!

适当控制打击面

领导者要贯彻自己的意图,发挥部门的整体力量,就需要有统一的行动和统一的意志。而统一的行动、统一的意志,需要靠严明的纪律来实现,靠铁腕的治理手段去巩固。如果对待严重违反规章制度的人“心太软”,不仅会使自己失去一个领导者应有的权威,也会让你管理的部门陷入混乱之中。要知道,规章制度不是用来摆样子给人看的,必须真正实施。

但另一方面,惩罚毕竟只是一种手段而不是目的,如果打击面过大也会带来很多弊端,无论是对中层领导者本人还是对组织来说,都会带来伤害,效果也不是很好。

古人云:“劝一伯夷,而千万人立清风矣。”同样的道理,对众多违反纪律的下属,最好不要打倒一片,全部惩罚。正确的做法是,抓住一个典型,开一开杀戒,使众人为之警觉畏惧,这就是“抓典型”之所以有效的道理。

比如,在你的部门里有10个员工同时犯了某种错误,如果全部责备,将会使大家产生每个人都有错误之感而分散责任;同样地,大家也有可能认为每个人都没有错。而只惩戒严重过失者,会使其他人员心想:“幸亏我没有那样做。”进而约束自己尽量不犯错误。所以,为了整顿内部涣散的士气,有时不妨刻意制造一点紧张的气氛,大胆地牺牲一个典型的越轨者。

在任何团体中,都有扮演“典型”角色的人存在。但这个角色绝非每个人都能胜任的,必须选出一位个性适合的人。他的个性要开朗乐观、不钻牛角尖,并且不会因为一点琐事而意志动摇,如此方能适用于此项“任务”。

领导者应避免选用容易陷于悲观情绪,或者太过神经质的人。若错误地选择了此类型下属,往后将带给你更多困扰。

在惩戒员工的过程中,运用“抓典型”策略,对树立领导威严、增强员工的纪律性具有十分显著的效果。但是,在具体运用时也应该注意以下几条原则:

1.严打出头者

如果说你的部门里已经暴露出了无序的苗头,你就该注意观察,抓住第一个以身试法者,并从速从严予以处置。这样做有两个好处:第一,第一位只有一个人,容易处置;第二,第一位胆量大,影响坏,若不及时处理,就会有效仿者紧随其后。处理第一位能够起到杀一儆百的作用。

2.敲击情节严重者

如果同时碰到几位违纪违规者,应当缩小打击面,重点惩处情节严重、性质恶劣、影响最坏者。其他的给予适当的批评教育即可。如果不加选择,一律照打,第一,由于打击面过宽,达不到“警”的目的;第二,会影响工作;第三,树敌太多,影响你的人际关系。只有有选择地重点打击,才能切实收到效果。

3.惩处资深人员

如果能够抓住一个资深人员或肩负重任的部属进行惩处,效果会更好、更能对普通员工起到警告作用。有实绩的人或资格老的人都被惩处、指责,其他职员能不感到紧张而收敛自己吗?

4.惩处要使对方心服口服

既然是惩罚,肯定都是无情的。作为领导者,在使用这一手段时,也要考虑到对方的情绪。应当注意:第一,惩处方式不能过于偏激,要留余地,能被对方接受;第二,惩处要有理有据,根据纪律规定、制度来执行,使被惩处者心服口服,无话可说。

5.惩处要恩威并用

“抓典型”只是整顿部门风气的一种手段,但不是唯一的手段,它不是以打击报复为目的的。所以,还须辅之以“恩”的手段,软硬兼施。这样,能使被惩处者在被“杀”的同时,又感受到了一些关爱。对领导者而言,铁腕政策得到了实施,又笼络了人心,还树立起了一个可敬可畏的形象。

6.要注意频率和次数

此法不能用得太多、太频繁。否则,会引起下属对你的不满,也会给上司和同事不好的印象,甚至认为你只会处罚人、找别人毛病,缺乏领导能力,从而从内心里看不起你,影响领导者的形象和权威。

用情感留住人才

许多领导者有这样的困惑,自己明明在与员工相处中已经做了很多努力,想了不少方法,但是“跳槽”的现象还是屡屡发生。例如,一些领导者为了留住优秀人才,使用了各种方式,如转户口、涨工资等,这样做的目的是想以这些条件束缚住人才,避免人才流失。当然这些方式往往也能起到一定效果。但是,高明的领导者有比这更有效的方法,那就是利用情感之锁锁住“人才”。

三国时期,刘备的政治才能不如曹操和孙权,但他在用人上却有着非凡的本事。他文有诸葛,武有五虎上将,三分天下有其一,这都是与他用人分不开的。民间流传“刘备摔孩子给人看”的说法,多是为了说明他的虚伪。但不得不承认,刘备能巧妙地利用人情,推心置腹,有效地笼络人才,难怪他能成就一番霸业。这种做法确实也值得很多领导者借鉴。

刘备的用人谋略,说到底无非就是两个字:人情。

如果领导者也能经常对员工动之以情,在生活上悉心关照,工作上想员工所想、急员工所急,那么员工便会在内心深处对管理者心存感激,认为领导者对自己有知遇之恩,为“知恩图报”,便会更加全力以赴地工作。

有一个年轻人喂养了一只羊。有一天,他用绳子牵着羊在路上走。一个过路的人看见了,对年轻人说:“你用绳子拴着这只羊,它才会跟你走,但这并不能说明它喜欢你,或是真心要跟你走。”

年轻人听后,便解开了绳子。可是,年轻人在前面走,羊仍然紧跟在后面。这个过路的人好奇。年轻人说:“我给它提供饲料和水草,平日里精心照料它,所以它才会跟着我。”

年轻人的结论是:“我已经用关照和怜爱拴住了羊的心,而无需依赖那根细绳。”

在很多企业里,领导者只知道寻找各种各样用于拴人的“绳子”,而不知道应该如何才能拴住人的心。

有一个大型企业,招聘人才依靠的是人事关系和户口,而对人的态度恶劣得令人难以想象。例如,对那些刚进公司的大学生,领导常以轻蔑的口气说:“哼,你们也算得上是知识分子吗?人家陈景润才是知识分子呢。”

后来,那些大学生都走了,这个企业也就破产了。这种用“绳子”拴人的现象在很多企业里都普遍存在,可是,因为没有留住人的心,一旦“绳子”不结实时,如国家的户口、人事政策松动等,人才自然就走了。可见,留人要留心,“绳子”并不是留人心的最佳方式。

在上面的寓言中,羊在得到年轻人的关爱后,尚且知道不离开,何况是人呢?年轻人对羊的关爱是“提供饲料和水草”以及“精心照料”。在管理上,“提供饲料和水草”属于物质激励,即让员工生活有保证,满足他们的基本生活需求。这就是说,领导者不能否认人的利己本性。员工要生存,需要企业为他们提供基本的物质保证。而且,这种物质保证最好能丰厚一些,使员工的生活能更好一些。这样,员工的生存条件得到了满足,才有可能安心工作。但这些还不是留住员工的关键,关键在于那句“精心照料它”,即要满足人物质以外的精神需求。

当然,人的要求比羊要高得多,在最基本的物质生活得到满足之后,还要求得到发展,满足心理学家马斯洛所说的其他更高层次的需求——安全感、社交、受到尊重和自我理想的实现。在许多时候,这些精神方面的激励更重要。例如,一些企业给员工提供的物质待遇并不差,但仍然留不住人,原因就是精神方面的,而不是物质方面。试想一下,如果寓言中的那个年轻人只让羊吃好喝好,但整天打骂、虐待它,羊一定会逃走,宁可做一只流浪羊。

如果能达到像那位青年一样即使松开绳子,羊也不会选择逃走的境界,便是真正留住人才了。而要实现这个目标,领导者必须满足员工的精神需求。最首要的一点就是要尊重他们,领导和群众,领导者和员工,在公司中作用不同、贡献不同、所处的地位也不同,但作为人应该是平等的。领导者要尊重每一个人,无论他是普通技术人员,还是基层业务员,或者是一个负责清洁的勤杂工,领导者也要给予他们应有的尊重。据调查,许多人辞职就是因为受不了领导者那种高人一等的霸气,好像自己拿了他的工资,就成了他的一个工具,可以任由其打骂、差遣。因此,高明的领导不会把员工作为雇员,而是作为共同合作的伙伴。

领导者要针对人的各种不同需求给予不同的人文关怀,从而达到与员工之间的有效沟通,以自己的真情实意留住对企业有用的人才。领导者的这种情感投入,往往能获得人才的爱心回馈,在企业内部形成良性循环。而人才对领导者、对企业的爱心,往往也能在一定程度上起到有效地抑制员工萌生辞职想法的作用。

在日本,企业人力资源管理一个显著特点是注重人情味和感情投入。日本的很多企业都有意营造家庭的氛围,让员工上班时享受到回家的温暖。在《日本工业的秘密》一书中,作者指出,日本企业高经济效益的一个重要原因是,日本的企业就如同是一个大家庭,是一个娱乐场所。

岛川三部是日本著名的企业家,他曾自豪地说:“把工作家庭化和娱乐化就是我经营管理的最大本领。”索尼公司董事长盛田昭夫也说:“培养企业同雇员之间的关系是每一家日本公司最主要的使命,领导者必须在公司内部创造一种家庭式的情感,即领导者和全体员工同甘共苦的情感。”

很多人都感叹日本企业内部的管理制度非常严格,但却往往忽视了日本企业家深谙刚柔之道。他们严格执行公司制定的各项管理制度,同时又最大限度地善待、尊重人才。他们关心、体贴员工的生活,如在员工的生日时送上祝福,在员工婚丧嫁娶时送上关心等。这种情感投入不仅针对员工本人,有时还惠及员工的家属,使家属也感受到企业这个大家庭的温暖。此外,在日本很多大企业里,都实行了内部福利制,让员工享受到尽可能多的福利和服务,使他们感受到企业家庭给予的温情和照顾。在员工眼里,企业不仅仅是靠劳动领取工资的场所,还是一个温暖的大家庭,能满足自己的各种需要。企业和员工结盟成了共同体,这种结盟不只是利益上的,还是情感上的。因此,很难想象,生活在这样一个充满温暖的大家庭中,员工又怎么会轻易滋生背叛、离去之心呢?

高薪是时下企业留才的一个常用手段,甚至一些中小企业还采取强制手段留人,比如扣押员工的部分工资、有效证件等,很明显,这都是有形的“绳子”,并不能永久地“拴”住员工的心。给予员工足够的关爱,满足他们的精神需求,才是真正留人的根本。

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