“要提高商业效益，首先，就要求领导以身作则，起好带头作用。”被称为“日本经营之神”的松下幸之助在晚年总结自己的成功经验时说过这样的一句话。松下幸之助的这句话告诉了我们要提升企业的执行力就要从领导开始，管理者需要以身作则，率先示范。
执行力的关键
管理大师巴纳德指出：“权威来自于部下的接受，而部下能否接受上司的命令，来自于上司命令的内容。”因此，执行力的关键在于管理者自身，管理者要审视自己的管理方式是否有利于执行：
（1）决策。决策执行不力，得先从决策本身进行反思。
（2）管理制度。健全的管理制度是执行到位的保障。
（3）管理者的激励。
提高员工完成任务的能力
每一个领导、管理者都应该是一个好的老师和教练，并且具备一定的指导能力。
如果管理者只会自己做事而不会指导部属开展工作，便不可能取得很大的成功。
企业整体执行力的高低，在很多时候是由企业的领导、管理者所决定的。作为一个领导、管理者，要提高整体执行力，并且要坚信自己制订的战略目标的正确性。
不仅如此，还应当在执行前，结合执行者所在的位置和立场，同他们一起讨论执行的具体步骤、方法与策略；在执行中，同样应当采取正确的方法和技巧进行动态的监管，提供及时的指导。
只有这样，才能当下属执行不力时，帮助执行者走出困境，提高他们完成任务的能力。
也就是说，要想提高企业的执行力，企业的管理者应是“指导者”，他应该高度关注执行过程、切实指导执行方法。著名企业家裴洛认为：“管理者有3个重要的职责：第一，照顾客户；第二，赚取利润；第三，指导员工完成第一和第二项工作。”裴洛说的没错，管理者不单单是领导，更是老师和训练者。
管理者之所以必须拥有一定的指导力，是因为：由于信息的不对称，管理者总是比下属掌握更多的内外部资讯，这些资讯来自更宏观的市场、来自企业高层、来自公司内其他支持部门；由于职位的影响力，管理者也比普通员工更能发现和解决实际执行中较大的隐性障碍。在普通员工看来，有些困难也许是不可逾越的，但在管理者的指导下，就有可能轻松地解决问题；由于事实上的上下级关系，在公司内部，管理者和员工之间已经形成事实上的“传、帮、带”关系，而这种关系，是其他部门的人都不愿意或者很难介入的，所以作为管理者，指导力又成了一种指导职责，换句话说，你不指导，谁来指导？仅仅会指点山河，是不太可能成为一个优秀的管理者的。一个富有指导力的管理者还需要学会画行军地图。
一个将军如果只会待在指挥部里听取最后的战报，很难收获遂他所愿的战果，最后他听到的常常都是坏消息，更糟糕的是，这时再想纠正已经来不及了。
管理者如同将军，要想帮助员工提升执行力，就需要传授经验、指导员工。
命令员工做事与指导他们如何完成工作有极大的差别。每一次与员工见面的机会，优秀的管理者都要善加利用，用来传授经验、指导员工。
B先生在一家美国跨国企业担任事业部负责人，这家公司在欧洲市场的占有率排在第三名。
在一次计划会上，B先生提出一项策略，可将欧洲市场的占有率提升到第一名。这份计划显得野心勃勃，而如果要实现它，其中最关键的是要大幅度提升在德国的市场占有率。
听完简报后，公司高层领导称赞B先生说：“这是非常精彩的简报。”
然而公司领导接着说：“有一家总部位于德国的公司，是我们在全球最强劲的竞争对手，规模有我们的4倍大。要想增加市场占有率，你打算怎样做呢？你计划争取的是哪一类客户？要击败德国对手来保市场占有率，你有什么竞争优势？”
B先生对这些问题无言以对。
接下来，公司领导问：“你有多少业务员？”公司领导提问的目的是要评估组织本身的实力。
B先生回答：“12个人。”
公司领导接着问道：“你了解你的主要竞争对手吗？他们有多少业务员？”
B先生突然显露出局促不安的神情，说：“300人。”
公司领导最后的问题是：“你们部门分管德国市场的主管是谁？他来你们部门多久了？此前在哪里工作？他和你之间还隔了多少层级？”
显然，B先生的策略存在重大弱点，如果付诸实施，日后一定会招致失败。
这位公司领导只提出几个简单的问题，目的是要指导B先生和他的事业部如何做出务实的计划，并且具有更好的执行力。
会议结束时，B先生对这些充满挑战性的问题跃跃欲试，也同意重新思考整个计划。他表示，在3个月后，一定会提出更可行的修正方案。
显然，这家公司的领导是一个合格的“指导者”，他给在场的每一个人都上了一课，让他们了解了如何才能提出可执行的方案。
向员工询问问题
不论管理者的态度是温和或强硬，最重要的是询问的问题有助于让真相浮现，并且为修正谬误提供切实可行的帮助。
一些善用执行力的管理者通常的做法是，向员工提出问题，让员工去思考自己该做些什么，而无须告知员工该做什么。这是一种很好的指导员工的方式，管理者在传授自身经验的同时，还能教育员工跳出过去习惯的思考方式。
良性施压激发下属工作动力
压力就是动力，适当地给予员工一定的压力，同样能提高公司的执行力。
在必要的时候，管理者就得善于利用这一工具，促进公司整体执行力的提高。
在管理领域，有一个著名的“耶基斯和多德林”法则，该法则认为，工作压力与工作绩效之间有着一定的联系，对员工施以最佳水平的刺激力，能使员工的业绩达到顶峰状态。
所谓最佳水平的刺激力，就是适度的良性压力。心理学研究证明：压力较小时，工作缺乏挑战性，人处于松懈状态，缺乏工作动力，绩效也因而受到影响；压力过大，超过人的心理承受时，人就会处于焦躁、烦恼的状态，压力就会变成阻力，从而使工作效率降低；而适度的压力，则能激发人的活力，使之产生动力，驱使他们更努力地工作，把工作做得更好。
在现代企业中，我们时常听到一些管理者对下属说：“这件事我也不太清楚，但这是上司交代的，所以只好照着做吧！”有更多的管理者虽然认为“这是一些不合理的要求……”但还是强迫员工要“努力完成这项任务”“争取达成今年的目标”。
既然连你自己都认为不合理，又有什么理由要求别人去做呢？这样的指示得不到员工的认可，也在情理之中了。这种情况在很多公司都存在，从上对下进行施压，这种做法即使能完成全年的目标，也绝对无法提高员工的士气。
如何解决这个问题？答案是，公司管理者要合理地要求自己的下属，对他们施加适度的压力。
对于不同的员工，应该使用不同的施压方法。下面这两种施压方法较为常见而且有效：
一是时间设限法。所谓时间设限法，就是在下达任务后，给接受任务者设置一个完成工作任务的最后期限。
许多员工都有拖拉的毛病，在做事情时往往不到最后关头不着急。如果在执行的过程中，有一个人拖延时间，就有可能会影响整个团队的工作。
所以，在给员工布置工作任务之前，管理者应该事先估计一下完成该项工作需要多少时间。然后在布置工作任务时，向员工提出时限要求，要求员工在一定时限内完成该项工作任务，否则将要受到处罚。这样，员工就会抓紧时间工作，因为他需要在有限的时间里把任务完成好。
二是良性竞争法。竞争有恶性竞争和良性竞争之分。恶性竞争会导致弄虚作假、钩心斗角，这无疑会影响工作的真正执行。所以，管理者一定要遏制员工之间的恶性竞争，促进员工之间的良性竞争，可以从行为方式上和制度上着手进行。
管理者如何进行良性施压
员工的能力分为两种，即“标准能力”和“加速能力”。
其中“标准能力”是指以目前员工的努力标准来看已具备的能力（如销售能力、生产能力、处理其他业务的能力等）。
“加速能力”是指对员工稍微施加压力能达到的水准。管理者在了解员工的“标准能力”后，再施加一定的压力，从而帮助员工实现“加速能力”。
及时跟进，适时督促
企业的管理，仅仅有好的经营理念和管理方式还不够，还需要提高执行力，把工作任务执行到底。要做到这一点，就需要有良好的“督导”监控。
