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第33章 速度:永远比对手快一步(3)

两个月按时交货,市场反映火暴,客户的订单纷纷涌来,而有的交货期只有12小时。生产线上的人员往往已经是人困马乏,但不得不连续作战。甚至连总部周边的人员也动员起来,下班后进到车间,站到生产线上加班赶货。没有单位、部门、级别的界限,只有一个共同的目标:以最快的速度把货交到客户手里。

P80赢得了客户和市场的认可,客户又把改进产品P79的订单交给了富士康。其连接器的线材更细,零件更多,线材就像头发丝一样细。不过这时候,客户同意了富士康提出的制程改善方案,新的作业流程使生产更加顺畅,节约了大量人力和时间。

产品进一步更新换代,Q26又代替了P79。Q26要求把所有线材全部焊接在插件上,而每个插件的距离只有0.3mm,焊接难度相当大,焊接人员的培训又成为当务之急。

从P80到P79,再到Q26,苛刻的客户让刚刚进入准系统领域的富士康喘不过气来,但在逼迫之下,保质保量按时完成订单,也让富士康经受住了客户和市场的考验,从而在准系统和系统领域勇往直前。

时间=成本

戴尔就是富士康以速度赢得的客户。

戴尔选择供应商有四项标准:运送能力、库存周转速度、对我们全球营运的支持度、透过网络做生意的方法。这四项能力都决定了速度。

另外,面对市场快速变化、需求量剧增,戴尔不但要求供货商快速运筹,更要求供货商的“高速产能”。所以戴尔坦承:“我们寻求供货商的关键要素之一,就是‘弹性’。”戴尔认为,它们每年可以快速成长50%,而且它们的需求不能把代工厂的产能占据得太离谱。戴尔的采购人员会坐下来和供货商谈,“我们的预测显示,现在需要470万个零件,但也可能会增加到580万个,你们的产能有多大?盖一座厂需要多久时间?你们做得到吗?我们会消耗你们产能中的多少比例?如果产品组合从15英寸屏幕改为17英寸的时间比我们预期的还要快,或是我们还需要更多的量,那你们要如何应对?”

戴尔采取直销模式,就是争对全球市场快速变化的应对抉择。计算机销售的速度越来越快,让产品在市场停留的时间越来越短,因此,为全球品牌服务的代工供货商,也必须跟上这样的脚步。

时间等于成本。戴尔利用一套叫做“投入资本回报率”的衡量标准,来计算每一个零组件和每一个供货商之间的成本关系:从距离到时间的成本,都能从中算出。以PC零组件价格为例,平均每一星期降低0.5~1个百分点,所以戴尔希望能在最快时间内,把产品交给需要的顾客。

因此,戴尔公司高层曾感叹:“我们已经快变成卖菜的了。”“青菜”这一生动比喻,指的不胆是产品价格越来越低,还在于强调手上的产品如果不赶快卖掉,将会马上成为一堆“废铁”,电脑就像新鲜蔬果一样不能久放。

把物流中心建到客户身边

如何快速调整、满足戴尔等客户“快速”、“弹性”的需求?富士康的办法就是把物流和信息中心建到客户身边,缩短与客户的距离,也就是缩短与市场的距离。富士康把这个物流信息中心称做“e-Hub”。

Hub,主要是发货中心仓库,也就是物流中心的概念。富士康把“Hub”直接建在客户旁边,一方面给客户提供快速服务,另一方面客户自己不用增加备料的负担,要用时,就直接由富士康快速提供,降低成本。

富士康的Hub,往往和自己各地的组装生产线只有一门之隔,生产线做到什么程度,零件就可以提供到什么程度,而货物一旦跨过仓库大门就等于出货,可以开始向客户计账。Hub其实就是一个小型物流公司,靠出货进货的“周转率”来自负盈亏,生产线只要拿到零件,几乎就等于出货,库存等于“零负担”。

Hub其实也就等于是客户的发货中心和仓库。客户享受到的最大好处之一是,能够不承担零组件库存的风险,而只享受其成本下降的好处。

比如,芯片组、中央处理器、内存等关键零组件的价格非常昂贵,跌价也狠,Hub如果管理不善,光是货物折价的因素,亏损就在所难免。富士康投资上亿元人民币建立信息平台,并且自己开发了软件,用“e化”来预测库存,掌握进货进度。因此,“e-Hub”的存货不会超过两天。

“只要停留超过15分钟,就要入仓管制!”郭台铭认为不管是零件、物料、组件还是半成品,只要出了发货中心,还没有成为成品出货,都要在计算机上管制、随时查得到流向。而“出货”、“销货”也都定义得相当清楚,“出货”是制造地到发货仓,对客户尚未收钱的一段;“销货”是发货仓到客户仓,对客户收钱的那一段。“e-Hub”快速周转,周转量非常巨大。每周有超过100个货柜的零组件在此交汇进出,富士康的e-Hub甚至还能够发货给其他组装厂,增加流转业务量。

48小时设计接力

除了在客户身边设立“e-Hub”,富士康还靠近客户建立研发中心,提高产品设计能力和样品快速提交能力,甚至参与客户研发设计。

为了最大限度地提高开发新产品的速度,富士康还建立了全球48小时远程互动设计体系。比如,透过互联网,位于美国西岸的开发设计部门下班就寝时,有16小时以上时差的亚洲正好上班,身处美国的工程师在下班前,将设计重点告知远在大陆或台湾即将上班的设计工程师,继续以接力赛的方式完成设计,而第二天美国工程师上班时,设计稿已经传回办公室,甚至做出样品实验,而中国大陆的工程师也经过一天的劳顿进入梦乡。不少产品,经过48小时的接力设计就能完成。

982”速度

富士康的速度不断挑战新高度。

48小时完成产品设计。

24小时试制出样品。

6个星期量产新机种……这些都是全球IT业创纪录的速度,无人能够挑战。

富士康进入准系统接下P80订单时,出货时间是两个月,后来进一步提速,能够在6个星期内生产出一个新机种,把时间缩短到一个半月。而其他公司一般约需四个月,速度慢了一半多。速度的提升带来的效益是巨大的,不仅在于能够赶上市场的节拍,快赚多赚钱,还大大降低了成本。1998年,康柏这样的公司,存货最多八周,现在一般富士康的客户只要存一个星期就够了。因为不管是美国还是欧洲,富士康都能在一星期内补货。

在快速量产新机种的过程中,富士康强大的模具能力发挥了神奇功能。“单是一个电子机壳产品,大大小小的模具大概要50~60副,彼此的大小尺寸还要搭配,而富士康要做到全球三大洲都有出货地点,就等于要开三套模具,准备一百多副,做好以后,马上就可以制造出上百万个产品。”郭台铭的自信源自强大的实力。

另外,中国昆山“I/O”连接器部门在1999年以后,也都成立了“加速加工中心”,帮助客户处理专门应急件、零星修改件和夜间急件,而像Cable模具方面,从设计、开模、试模到送样都提供“24小时项目”形式支持。富士康高层骄傲地说:“我们不但有大厂的支持和制度,也有小厂的价格优势和弹性。”

特别是,客户对交货期的要求已经越来越苛刻。进入21世纪,经过上一波景气的谷底之后,台湾产业最大的特色,就是订单来得又快又急,直接考验台湾厂商的生存能力。根据有关部门的资料,台湾在1998年时,从接单到出货,平均要花32.7天;至2001年,已缩短至27.3天。其中,电子业更降至19天,将近一半。

台湾电子大厂早就做到了“853”的境界:85%的产品在3天内出货。现在一般都可达到“985”,那98%的出货在5天内完成,这也是台湾产业能够独步全球的能力。不过,某些公司的CEO已发出不平之鸣:“现在单子已经苛刻到不合理的地步了!”更有CEO指出,过去还有12天的出货期,现在3天就要求出货,“这对台湾厂商来说,简直就是一种成本负担!”

而富士康已经做到了“982”的境界:98%的产品在2天内出货。

“速度快的人赚钱,速度慢的人卖库存。”郭台铭常说。

卖最新的科技产品,只要一般的业务员就够了,“但是,卖库存,一定要最优秀的业务员才卖得出去。”而这种优秀业务人员的薪水成本又比较高。

一来一往之间,就决定了企业的竞争能力。

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