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第43章 资源:全球化格局下的竞争(3)

捷克是那种“多样少量”的厂房,当一个主要的信息进来之后,就要“分”。欧洲分成26个国家市场,每个市场的语言又不一样,任务艰巨。过去内部的流程都是用英文或中文,但在欧洲不但要把所有数据和流程“文件化”,还要再翻译成捷克文。

国际化四大课题

纵观富士康国际化的成功经验,在四个方面为大陆企业提供了经验,而这四个方面也正是大陆企业的困惑之处。

课题一:海外设厂如何保持成本优势?

中国企业的竞争优势在于成本优势,特别是低廉的劳动力成本是其他发达国家无法提供的。美国、欧洲等发达国家和地区,劳工的成本可能是中国大陆的几十倍,另外,这些国家和地区的劳工法律也非常严格,不能随便炒人,炒一个人可能比养着他的成本还高,上班时间规定也非常严格,工作时间也非常少,别想让他们加班加点。如此一来,大陆企业扩张到这些地方的时候,优势尽失竞争力尽失。

富士康海外设厂,全球布局,是跟着产业分工的趋势走的,和客户一起布局全球,布局策略相当清楚:布局全球,不外是以最短的时间、最低的成本支持客户。

首先,郭台铭要求主管要弄清楚的第一个问题是:在海外设厂,成本一定会比从内地出货运送成本要低吗?如果是肯定的,富士康大军便毅然开拔。

第二个问题是:如果一定要设厂,选在哪一个地点最完美?最符合设厂的经济效益?比如欧洲的工厂设在捷克、收购美国摩托罗拉公司的制造工厂之后尽量南迁,都是人寻找成本最优的落脚点。

第三个问题是:布局之前,一定要先确定这是一个长期策略还是短期策略。如果是长期的,就和公司未来发展的战略极其相关,和母公司的关系就更紧密;如果是短期的,投资的方式就不一样了。比如说富士康当初在苏格兰设厂时并没有买地,而是以租用当地厂房为主,就是认定苏格兰工厂只是短期策略。

最后一个问题是:要自己盖厂,还是用并购的方式更好?尽管鸿海的建厂速度快,但是牵涉到产品线越来越多元化且复杂,用并购方式,保留原有体系的战斗能力,也是全球布局的方式之一。

富士康衡量海外设厂成不成功,主要是看三项指标:“有没有拿到预期中的大单子”、“员工的忠诚度如何”、“成本有没有确实下降”。从这三项指标来看,其实在苏格兰和美国印地安那波利斯设厂都不算完全成功。毕竟每一个全球工厂,要在一定时间内同时完成“质量做到”、“人员快速衔接”以及“信息流水平接上来”并不容易。

课题二:海外并购如何成功?

近年来,中国企业加快了海外并购的步伐,但不仅遇到了一些阻力,而且并购后也出现了一些困难,进退维谷,从富士康海外并购的成功案例中到底能够分享到哪一些成功的经验?

为何并购?并购的目的和出发点何在?是为了扩大市场份额,还是为了消灭竞争对手。这是海外并购首先要回答的问题。

富士康海外并购的目的之一是靠近国际大品牌。比如收购诺基亚芬兰的艺模厂和摩托罗拉的巴西工厂,就是为了进一步贴紧这两家全球手机巨头。这两个收购对象原本都是两大巨头的下属工厂,为了精简供应商和供应链,这两家企业才会脱手。脱手后由富士康接手,是解决了两大巨头的包袱,当然不会受到抵制,而且乐观其成,同时又变换了一种形式让这两家企业继续成为两大巨头的供应商,保持和扩大原有的业务关系,被收购对象也乐意接受。从另一个角度讲,通过并购,富士康只是买下了国际企业大船的一个货舱,能搭上大船在市场的海洋里乘风破浪,是借助企业品牌的力量。

而大陆有的企业海外并购是买下国外品牌,试图以此品牌为动力,推动海外市场的扩张。这种并购,付出的代价如何、被收购的品牌状况如何暂且不论,收购等于买下整条船,船长和舵手都换了,许多水手也下了船,如何继续航行就是一个大难题,因为收购者甚至不懂得驾船,最起码对那段航程并不熟悉。这就好比一个单位的人要坐船到一个地方去,本来可以通过买票坐别人的船到达,如果一条船受限,可以选择更多别的船票乘坐。但是现在这个单位索性把整条船买了下来,把别人挤下船,座位是多了,但自己却不会行船,或者不清楚航程,出航的速度不但慢了,而且还可能遇到风浪,造成翻船。

富士康并购的目的之二是创造新的业务。比如,收购汤姆逊的深圳工厂,就是为了进入光领域。这是富士康的缺口,收购之后就补上了这块业务缺口。

收购普立尔是为了进入数码相机领域,这也是富士康的新业务,虽然自己也有个别技术储备和研发,但收购普立尔就能让富士康一下子称雄市场。

而大陆企业在并购时,往往是在已有业务上扩张,以求增强产能,扩大市场份额。这种并购,时间上可能快了一些,但需要解决的其他问题很多,可能还不如自己建厂更得心应手。

课题三:海外企业如何实现文化磨合?

海外设厂、企业并购,文化的磨合是最大的难题,失败往往不在投资和市场,而在双方不能融合。特别是海外并购,如何让当地企业接受中国企业的竞争、效率和快速出货等观念,确实不易。富士康对并购中的企业如何融合也有特殊手段,值得借鉴。

因为全球竞争的观念和“当地化”未必会完全一致,所以富士康的“当地化”除了人才的培育,也包括了观念的培养。首先,了解当地人的文化和想法。到捷克设厂,就要弄懂捷克人想什么,他们其实自尊心很强,但是要如何慢慢改变他们的观念、建立准时出货的概念,就要很有耐心。在进行“企业文化”改造时,除了保留既有福利,更采用“重赏制”来诱导他们改变,此外,还举行密集的业务讨论,有时他们根本觉得这些目标不可能达成,就带他们到内地的厂去看。这些欧洲干部其实都很聪明,也都发现自己其实还有很大的改进空间。最后,富士康还是会拿出企业积极有魄力的一面,用福利和数字说服他们,承诺共同的目标,“我们还是采用全球一样的模式,如果做不到就换人,让人才可以出头,让产能可以充分发挥!”

把被并购当做合并,也是文化融合的重要态度。并购普立尔之后,富士康在此基础上成立了“机光电事业群”。郭台铭就大讲,这不是“并购”,而是“构并”,是“构建平台,并肩作战”。“购”是见“贝”如见钱,拿钱去买,得钱就卖;“构”是众“木”为台,“并”是肩并肩、心连心。企业“构并”在一起,就可能发挥出1+1>2的效应。

富士康与普立尔合的消息发布后,股票双双大涨,因为看到这种合并不是为追求金钱收益,不是纯粹追求成本与财务运作,也不会强势推行人事精简或调职降薪等动作,追求的是公司双方和员工的三赢,给区域甚至国际产业和市场带来更具想象力的发展前景。

课题四:自主品牌才是国际化出路?

近年来,以自主品牌进军国际市场成为中国企业的一种呼声,似乎以往的OEM、ODM过于简单,利润太低,主动权又操控在别人手里,因此只有自主创新、自主品牌,才是国际化的唯一出路。

然而,富士康的成功却是对以上观点的一种否定。首先,为别人贴牌,也能做出品牌,这是大家所始料未及的。传统意识中只有产品品牌,而富士康创出的是企业品牌。富士康有什么产品,说得上来的不多;哪一些产品是富士康生产的,数得出来的也不多,但说到富士康名气可就大多了,特别是在全球IT业,富士康可谓如雷贵耳。

郭台铭曾说,许多业者认为现在是品牌的时代,但富士康不会发展自主品牌,除了条件不够外,现在的品牌意次趋于薄弱,连知名厂商戴尔都推出“白牌”的组装电脑,显示消费者更重视功能和价格。不过,曾有产商使用“富士康”过去的商标,而且用了这个名称后,产品报价高了不少。显示富士康在制造零组件产品方面有一定的地位,不能说专业代工就没有品牌。

其次,贴牌或者自主品牌,要看企业的实际情况而定,不能评优论劣。

特别是在一定的发展阶段,企业有没有能力自主品牌,是非常重要的因素。

国际化之初,借船出海,贴牌出口,也不失为一种好途径。如果以利润和成本来衡量,贴牌利润低,但成本也低,自主品牌开拓市场的成本是相当高的,风险也是相当大的。

再次,全球经济国际化分工越来越明显,企业没必要上下游通吃,而在全球供应链中截取最具优势和竞争力的一环,做大、做强、做精,可能是一种产业和市场趋势。因此,“贴牌”永远会有它的产业地位。

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