纺织机械的V牵项目，一直被工厂列为“三高”产品重点开发，由四分厂开发研制。经过三年的试制，在机械结构、制造质量及对细纱工艺的适应性和成纱质量等方面，均达到或接近国外原型产品的设计技术要求，达到国内外先进水平，完全可以替代同类进口产品的细纱牵伸装置。1991年，该项目荣获四川省优秀产品一等奖和国家级重点新产品奖，后国家经委将420厂的QVX型气动V型牵伸装置产品列入国家级新产品试产计划，以替代进口产品。
为了发展，广大科技人员、工人攻克了无数个生产和技术难关，在不同的技术领域进行了艰难的探索，为工厂开发了一系列既符合市场需求又结合各自设备、工艺特点的工业民品。通过这几年来不断进行的产品结构调整，形成了以军为主、军民结合的格局，军品保住了，民品在不断地出产品。更主要地是把工厂保住了，把职工稳住了，使广大职工干部看到了420厂蕴藏的巨大发展潜力，增强了员工和企业兴衰与共的决心和信心，提高了企业抗风险以及参与市场竞争的实力。
我深知企业是生产产品的，没有产品，哪里谈得上什么企业。调整产品结构就是寻求适合于420厂客观实际又能满足市场需求的产品，这一理念经过调整产品结构基本得以实现。
转变观念推行改革
在社会主义市场经济日新月异的环境下，国有企业尤其是像420厂这样国家指令性计划任务不多的企业要想真正站稳脚跟，顺应社会的进步，就必须要摆脱国有企业过去靠国家、靠政府的落后观念。只能自己救自己，自己找饭吃，通过改革寻找出一条求生之路来。这点我来420厂时就想到了，并在“11·26”报告中也阐明了这一观点。
改革必须要有一个明确的指导思想，从哪里入手，要达到什么样的目的。反复思索后，决定首先是要转换职工的观念，从人的思想入手。重点是在这几个方面：一是在管理体制上，要从高度集中的计划经济转到社会主义市场经济的观念上来，克服依赖意识，增强自主意识。二是对发展生产力的认识上，从只讲社会主义条件发展生产力的观念，转到同时树立改革也是解放生产力的观念，提高对改革的认识，增强参与改革的自觉性和积极性，坚定对改革的信心，增强承受力。三是在企业所有制形式上，从单一的全民所有制转到公有制为主体，多种所有制经济共存的观念上来，认识到国企搞股份制、联营、合资是一种机制的转换。四是在管理手段上从单纯的行政手段管理观念转变到靠经济杠杆和激励机制多种手段综合利用才能管理好企业的观念上来。五是在经营方式上，从大而全、小而全、封闭的经营观念转化到社会化大生产、全方位、多层次开放经营的观念上来，走大市场、大协作、开辟利用潜在资源的新途径。六是必须彻底转变等、靠、要的观念，坚持在任何情况下都要重视依靠自身力量，始终坚持自力更生，艰苦奋斗，发展自己，壮大自己，塑造自身良好形象。七是要树立改革就是要先付出辛勤劳动，担负责任和风险，才有改革的成功、成果，个人才会有所得的观念。调动人们做改革的主人，做改革的奉献者。这些观念首先在高层管理人员中反复学习达成共识，然后用一切可利用的宣传机会和宣传工具向职工做工作，真是见到了成效，改革获得了广大的群众基础。这一系列的观念转变为推进改革扫清了障碍，为机制的转换创造了坚实的思想基础。
领导班子一起学习了《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，结合工厂客观实际，做出了420厂《关于加快现代企业制度建设的决定》。进一步对经营机制、管理模式、工资制度、劳动用工制度等进行改革，并大力发展第三产业。
经营机制的改革
采取的手段是划小生产单位、成立相对独立的分厂，实行“集权与分权”的管理模式；完善承包经营责任制、做好三年承包工作。
将第二产业生产单位按其工艺特点或产品结构适时地划小，由11个分厂划为15个分厂。同时，为具有法人资格的分厂办理了法人执照，使之成为相对独立的法人，就是在总厂这个一级法人之下的“二级法人”。使得原来总厂这唯一的法人的权力由总厂和分厂来分别行使。
对“一级法人”与“二级法人”行使的权力做了合理的分工。总厂控制投资权，产品跟着市场转，资源跟着产品转。总厂作为资产经营中心，根据生产、经营和生活的需求，对资产的投向和配置进行宏观的决策，并建立了一整套包括人、财、物、供、产、销、有形资产、无形资产在内的科学的资源管理体系。总厂根据产品生产和开发的需求，将评估核实的资源交给“二级法人”单位，“二级法人”单位在保值增值和上交一定利润的前提下，用好、用活，甚至可自行处理这部分资源，生产经营权彻底下放到基层。基层根据总厂的战略部署，自己决定市场开拓、产品开发、技术改造、资金的运筹、财务结算、劳动成果的分配等。总厂对影响全局的支柱产品如军品、外贸产品作为指令性计划并进行直接指挥，其余产品均作为指导性计划由分厂经营，享有从原材料采购、生产过程的控制、销售及售后服务全过程的生产经营指挥权。总厂控制对军、贸产品及支柱民品的处理权；而生产产品的单位对其产品质量要负全责，不断加强对干部、职工“质量第一”的教育，努力提高全员质量意识。总厂对分厂、经营单位的处级干部和机关的处科级干部直接任命聘用，基层单位的干部自己任命聘用；总厂根据产品开发、生产经营的需要，适时调整其组织结构，主要决定“二级法人”单位和机关机构的设置，“二级法人”单位内部的机构设置及人员的配备自定。这种分权与集权相辅相成的管理措施较好地克服了船大掉头难、反应迟钝、动作缓慢等弊病，收到了化整为零，活跃基层，令行禁止的效果。
在“分层经营、分灶吃饭”的基础上，必须完善承包经营责任制，尽快搞好后三年承包工作。承包模式分三大类六种模式：
第一类：法人单位，包括两种形式。第一种形式是民品法人厂，实行自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展，利润递增承包、超额全留。第二种形式是军民结合的法人厂，实行自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展，利润递增承包、超额分档提留。
第二类：委托法人单位，包括两种形式。第一种形式是军民结合的委托法人厂，实行相对自主经营、自计盈亏、利费递增承包、超利分档提留。第二种形式是委托法人的业务单位，以内部服务为主，逐步实行企业化经营，独立核算，经费和工资总额定额下拨，差额创收自补、创收比例提成。
第三类：职能管理单位，包括两种形式。第一种形式是可对外服务创收的职能管理单位，以内部服务为主、逐步实行社会化服务、独立核算、定额下拨经费、创收补充经费不足。第二种形式是党政工团机关管理单位，搞好内部服务，加强宏观调控，当好领导参谋，费用包干使用。
1992年底，工厂召开分厂1993～1995年经营承包签字仪式，13个具有法人或委托法人资格的专业厂与总厂法定代表签订了三年经营承包合同。随后，20个经营服务单位也相继签了三年承包合同。
1994年，420厂又进一步对承包经营责任制进行了完善，由利润承包转为资产经营承包，完善了企业承包指标体系和工效挂钩办法。对重组的分厂，一律按其人均固定资产占用利费率、固定资产保值增值率、人均流动资产占用利费率、流动资金周转率上交承包利润和管理费，并与分厂工资总额和承包经营者的年薪工资挂钩。对三产事业性单位的承包，实行定额下拨经费，差额创收自补，收支自求平衡。各项生产经营指标建立在比较可靠的承包基础上。对超额利润，总厂和基层单位按一定比例分成，基层所得部分自行用于奖励、福利开支和自有资金。对承包人年终再给予一次性奖励。
实施结果表明，收到了小而有序，分而不散，放而不乱，包而不离管，活了基层也活了总厂的效果。
1993年1月6日，《成都晚报》头版头条登载题为《军工企业如何转换机制———420厂推出一个模式》的报道。主要内容摘要如下：解放思想，转变观念，打破高度集中、统一核算的单一计划经济模式，划小核算单位，加快经营机制的转换，迈入市场参与竞争，力争在3年内企业跨上新台阶。420厂的这一改革思路和实施方案，受到了省市领导的高度评价，认为这是大型军工企业走出困境，转换经营机制的好模式。420厂是个大型军工企业，从高度的计划经济转入市场经济后，因体制的原因，公司有劲使不上，成为一只“笼中虎”。1992年10月，党的十四大召开以后，公司领导班子认真学习十四大精神，决心在建立社会主义市场经济中发展企业，让企业再展雄风。他们在总结过去改革的基础上，确定了公司今后几年发展的思路。提出了转换经营机制的具体方案。这就是打破高度集中、统一核算的单一计划经济模式，划小核算单位，采取嫁接的方法，实现多种经济形式并存；将部分专业分厂、生产辅助部门分离出来，组建具有法人资格的经济实体，形成总公司和各子（分）公司的两级法人体制，把分厂推向市场。通过改革和经营机制的转换，建立以军贸产品为主的航空本部，以民用产品为主的若干个子（分）公司，以第三产业为主的多种经营实体，使总公司向技、工、贸结合的集团公司发展。成都发动机公司的改革受到市委、市府的高度重视，也得到部里和省里的支持。
劳动人事、工资分配制度改革
劳动人事、工资分配制度是经济体制改革中建立现代企业制度的有机组成部分，是转换企业经营机制，深化企业改革的重要内容。1994年劳动部出台《关于全面实行劳动合同制的通知》，为加快工厂现代企业制度建设步伐，根据《全民所有制工业企业转换经营机制条例》和中航总有关文件，420厂积极推进了劳动人事、工资分配制度改革。
《全员劳动合同制》、《岗位技能结构工资制》方案的制定（以下简称“双改”方案），从酝酿到出台，将近一年时间，从制定具体方案到提交职代会审议近半年时间。方案是经过反反复复多次讨论和征求意见，前后进行了十几次修改确定下来的。“双改”方案制定的过程充分反映了工厂领导班子对“双改”这样涉及全局性的重大问题持十分慎重和严肃负责的态度，是认真贯彻群众路线和听取吸收职工意见的，是充分兼顾国家、企业和职工三者利益的。
为了做好“双改”工作，在制订方案的同时，对全厂重新进行了定编、定员、定岗、定责，在对机关机构和人员进行精简的基础上，再次进行了精兵简政，并清出1227名不在岗人员，这些人在工厂领工资，但人不在厂，更不在岗，摸清了职工队伍状况，为实施“四定”和合理组合上岗打下基础；进行了厂内提前退休有关工作，有近1400人在自愿的前提下，经本人申请和组织批准办理了厂内提前退休手续，为全厂范围内的精减职工队伍创造了便利的条件；对全厂职工工资状况进行了清理，并按“双改”各种方案进行了大量的模拟测算和分析比较，为方案制定提供了准确可靠的依据。
“双改”方案经有关部门反复研究并经厂务会讨论后，提交工厂党委会、管理委员会以及九届十一次职代会主席团扩大会议审议，最后提交工厂九届十一次职工代表大会正式审议，会上各方代表讨论并通过了《全员劳动合同制》和《岗位技能结构工资制》方案，决定从1994年7月1日起执行。
实行全员劳动合同制后，工厂全民所有制固定职工、劳动合同制工人均以企业职工身份，在平等、自愿、协商一致的基础上与企业签订劳动合同。劳动合同经企业与职工双方签字，并经劳动部门鉴证后即具有法律效力，工厂全体人员统称企业职工。
劳动合同期限由企业根据生产经营需要和生产（工作）岗位特点与职工协商确定。合同期限分为1～3年短期合同，4～10年中期合同，11年以上长期合同或直到正常退休年龄的无固定期限合同。
劳动合同的签订、变更、续订、终止、解除和违约处理等，按成都市劳动局和工厂《劳动合同制实施细则》规定执行。职工终止、解除劳动合同后转为社会待业，待业期间由社会保险部门按规定发给救济金。
在职工与企业签订劳动合同的基础上，按照工厂“四定”的要求，通过考评，平等竞争，择优上岗，实行合理劳动组合。要有选择地在部分单位和生产工作岗位，公开条件，公开考试考核，择优上岗，引入竞争机制。上岗的职工均签订岗位合同，享受本岗位的工资待遇，并实行动态管理，岗变薪变，未上岗的职工实行待岗、试岗和厂内待业。待业期间仍不能上岗者，应予辞退。凡属暂不签岗位合同范围人员，须签订专项合同。
工厂开展多种经营，举办第三产业以及转岗培训、提前退养、开办两级劳动力市场，多种途径妥善安置富余人员。富余人员也可自谋出路。
对老弱病伤职工，可安排力所能及的工作，距正常退休年龄五年以内，本人自愿申请企业批准可实行厂内提前退养，连续工龄在25年以上职工，尽量安排适当工作。
