（四）集团企业必须承担文化责任
集团企业是中华文化的主要承载者，必须承担文化责任。
一是必须传承中华民族的优良文化。胡锦涛同志指出，文化是民族的血脉，是人民的精神家园。实现中华民族伟大复兴，离不开中华文化繁荣兴盛。我国是一个有着五千年悠久历史的文明古国，源远流长、博大精深的中华文化，不仅为中华民族生生不息、发展壮大提供了丰厚滋养，也为人类文明进步作出了独特贡献。中国国有集团企业肩负着建设社会主义强国的战略目标，一定要立足我国深厚的文化底蕴，充分挖掘丰富的民族文化资源，传承伟大的民族精神。
二是必须在推进社会主义核心价值体系建设中发挥表率作用。国务院国有资产监督管理委员会（简称国资委）主任王勇指出，国有企业要把社会主义核心价值体系全面融入思想政治工作和企业文化建设中，贯穿到国有企业改革发展的实践中，转化为推进企业改革发展的动力，转化为克服困难的勇气，转化为应对挑战和机遇的智慧，形成国有企业特有的软实力和品牌形象。
三是必须推动中华文化走向世界。打造与我国国际地位相对称的文化软实力，提高中华文化国际影响力。十七届六中全会提出推动中华文化走向世界，增强中华文化在世界上的感召力和影响力（十年时间里，国家汉语国际推广领导小组办公室开办的孔子学院已达350多所，遍布105个国家和地区。目前76个国家的400多个机构正在申请设立孔子学院）。
四是必须维护国家文化安全。当今世界正处在大发展大变革大调整时期，围绕综合国力的全方位竞争更加激烈，谁占领了文化发展制高点，谁就拥有了强大的文化软实力，谁就能在激烈的国际竞争中赢得主动、占得先机。文化安全在整个国家安全工作中占据着基础性和战略性的重要地位。努力建设社会主义文化强国，形成与我国国际地位相称的文化软实力和文化影响力，维护国家文化安全是中国国有集团企业义不容辞的历史责任。
中国国有集团企业承担的经济责任、政治责任、社会责任和文化责任是辩证统一的，是同等重要的。只有经济效益提高了，综合实力增强了，才能为国家经济发展和社会繁荣作出更大贡献，才能为社会提供更多的就业岗位，使广大员工的利益得到根本保障。只有以科学发展观为指导，不断增强政治意识、大局意识和责任意识，主动服从国家加强和改善宏观调控的要求，积极参与国家经济建设，才能抓住机遇，得到更大的发展，获得更多的效益，才能更好地履行应尽的义务，承担相应的社会责任。只有增强社会责任感，不断回报股东、回报社会、回报员工，创造和谐的发展氛围，才能保证公司持续有效较快协调的发展，从而提高经济效益和实力，为国家经济安全提供可靠保障。只有打造国家的文化软实力，提高中国在世界上的话语权，建设文化强国，才能建设政治、军事、经济强国。
三、集团文化是集团战略的重要组成部分
战略的制定，必须充分考虑集团企业现在和未来所处的环境，考虑集团企业所具备的战略要素和文化背景，即经营范围、资源配置、竞争优势、协同能力及集团文化等内部条件，并在此基础上选择和确定集团企业的总体目标，制定和选择实现目标的行动方案。从纵向看，集团战略有层次之分，既有集团总战略，也有所属成员单位战略；从横向看，在集团总战略之下，还有诸多领域的分战略，如人才战略、营销战略、科技战略、品牌战略、竞争战略和文化战略等。集团文化既是集团战略的重要组成部分，同时又是集团战略实施的支撑和保证。在实施过程中，集团文化必须服从、服务于集团战略，文化与战略在实施中是相融的。
战略和文化是企业长远持续发展的两个坐标轴。文化回答的问题是“我是谁”，战略回答的问题是“我该怎么做”。这两个方面互相支撑，互相促进，共同保证了企业发展的方向。战略决定集团文化，文化必须服从、服务于集团战略，同时，文化对战略的实施又存在着巨大的反作用，当文化适应战略时，将对战略的实施产生强大的牵引和促进作用。
（一）集团战略决定集团文化的方向和定位
在激烈的市场竞争形势下，集团战略管理关系到集团企业的生存和发展。集团战略管理包括战略的制定和执行两部分。集团战略确立以后，在执行过程中会遇到众多影响战略执行的因素：在宏观环境上，有经济、政治、科技、社会等因素；在集团内部，有组织结构、资源合理配置、产品业务方向、目标市场选择、部门协同作用、主要领导风格，以及集团企业内外的文化环境。从本质上讲，集团文化与集团战略是一致的。集团战略决定了集团长远发展的定位，而集团文化反映的则是集团的根本追求和价值观。从这个意义上看，集团文化是集团战略的重要组成部分，是由现实走向理想目标的重要桥梁。因此，集团文化体系的建设必须始终围绕着集团战略而展开，必须服务、服从于集团战略。集团文化体系中的价值体系和实践执行体系都要与集团战略所规定的集团愿景、产业结构、未来目标、经营方向直接相关。否则，离开了战略的文化，就会成为无源之水、无本之木，再动听的口号也只能是盲目和短视的。当集团战略进行战略调整和战略转变时，受内外因素影响，必然会出现文化与战略的不适应性。这时，集团文化必须改变滞后状态，按照新的战略需要和战略转变方向建设与新战略相适应的新文化。同时，在执行过程中，还必须按照战略目标的要求，坚持文化建设先行，为战略发展扫清思想障碍，创造执行环境。
（二）集团文化对集团战略的实施具有巨大的推动作用
集团文化是集团战略实施的重要手段。在集团战略的实施过程中，集团文化将发挥强大的导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，形成文化先导，统一广大员工的意志，激发广大员工的热情，使广大员工形成共同的理念、价值观和统一的行为准则。而员工对集团价值观的认同，将转化为实现集团战略目标的动力和自觉，为实现企业的目标而努力奋斗。与此同时，集团文化还为集团战略的实施起到牵引和推动作用，集团文化的创新，将带动集团企业管理创新、制度创新和技术创新。
集团文化建设是建设大集团的必然要求。
1．集团文化建设是大集团适应激烈市场竞争，形成强大无形资产的必然途径
现代市场经济条件下集团企业间的竞争要比市场经济初期的情形更为复杂和激烈，它是一种全方位、多角度、国际性和整体性的竞争，其结果不全是产品本身所能决定的。现代市场经济说到底是“消费者主宰”的经济，而消费者的购买行为，又是受多种实际的和心理因素的影响，其中集团企业的整体形象和品牌知名度等都是影响消费者购买行为的重要因素。集团文化所表现出的集团风格和独特个性，是决定集团企业在市场上和消费者心目中印象的根本因素。可以说有什么样的集团文化，就会有什么样的集团形象。要建立一个为市场和公众所信赖的集团企业，就必须重视文化建设，把它看成集团竞争力的源泉。集团文化虽然看不见，摸不着，但它却是时时刻刻都在起作用，优秀的集团文化是集团企业的无形资产，是能够在市场上给集团企业带来丰厚回报的宝贵资源。从这个意义上讲，集团文化建设不是白花钱，而是长期的战略性投资。
2．集团文化建设是集团企业加强内部管理的最有效武器
集团企业的管理和一般企业的管理有很多的不同，有很多更为复杂的情形，如何提升集团企业的管理能力是一个重要课题。集团企业的管理能力，主要体现在战略执行、资源平衡和利益协调上。其最大的特点在于通过内部管理，实现不同经济利益体之间的协同，在集团企业整体战略的指导下，实现资源合理配置和集团企业的可持续发展。目前，我国集团企业的管理有以下几个问题值得关注：
——集团企业发展战略不够稳定，短期内的调整比较多；
——集团企业的管理能力与集团战略扩张不够匹配，往往引起管理失控；
——集团企业的控制方式缺乏有效的支持系统和执行系统，特别是信息技术所带来的管理技术及其产生的作用，很多集团企业对此估计不足。
一般的中小企业，由于业务单一、管理层次少，厂区集中，“老板”和高层的意图能够比较快、比较准确地传达和贯彻下去，制度也可以制定得相对周密，实现对企业事务的全覆盖，所以，中小企业能以相对较小的管理成本实现监控。对于集团企业的管理，如果简单地沿袭一般中小企业的管理模式，势必造成极高的管理成本，影响集团企业的经营和运作效率，对集团企业的健康发展造成不利影响。
解决这些问题的最佳方法是实施“文化管理”。事实表明，文化管理是所有管理方式中成本最低的方式，它不但符合管理的总趋势，而且在经济上是合算的，在操作上也是可行的。集团企业制定的基本制度，规定了集团企业的基本管理措施，其地位类似于国家的基本法律，但是，社会生活中的大量问题仍然需要法律之外的道德和习俗来调节和处理。同样，集团企业的基本制度也只能解决日常重复发生的重大事项，员工日常工作中的很多关系和细节还要靠集团文化来调节。
集团文化反映集团企业的根本追求和价值观，集团企业的具体规章制度应该体现集团文化的要求，从这个意义上讲，集团文化是规则的规则，是制定制度的依据。集团文化的潜在作用，在规则和制度不发生作用的地方，它同样在起作用。应当指出的是，再全面、再健全的规定和制度，要解决集团企业在经营实践中遇到的所有问题是不现实的。在这样的情况下，实行文化管理，就是一条必然选择的道路。
3．集团文化建设是建设大集团不可或缺的重要组成部分
成功地建设一家集团企业，必不可少地包括两部分建设内容：一是集团企业的物质建设；二是集团企业的精神、文化建设。从形式上看，成功地建设一家集团企业，势必要开展其治理结构、经营班子及一整套管理机构、生产经营机构等组织机构的建设；要进行运营的各种规章、制度、纪律、规范的建设；要进行各种各样的投资，开展科研生产活动，赢得更多的利润。这些都是建设大集团的物质基础。决定集团企业生命的是建设并形成强大的集团企业价值链。价值链在思想意识上的反映就是价值观。价值观对价值链有着十分重要的作用。当价值观符合价值链的运行方向时，价值观就能千百倍地促进价值链的运作，使之创造更大的价值；当价值观不符合价值链的运行方向时，它就产生巨大的阻力，使得价值链的生产效率低下，整个集团企业将陷入十分艰难的境地，甚至消亡。因此，建设集团企业，势必要建设强大的物质基础——大集团企业的价值链，同时要建设与之相适应的价值观体系，而价值观体系是集团企业的灵魂，没有积极向上的、与集团企业发展相符合的价值观体系，就不会有充满活力、创造力的神奇的集团企业价值链，集团企业也将处于分崩离析的危险边缘。
在市场经济条件下的今天，特别是在资产重组与流程再造的浪潮中，集团企业要增强核心竞争力，既需要注重战略管理，又需要注重文化管理。在实际运行过程中，文化管理和战略管理不是相互孤立的链条，而是相互支持、相互依存、相互对应的关系。正确处理集团战略与集团文化的关系，对集团企业做大做强和持续发展具有极强的现实意义。
四、“文化思维”推进集团战略的实践与提升
（一）“文化思维”
文化思维，是指从“文化层面”上思考战略问题，把“文化”作为战略实施不可缺少的“管理要素”，视“文化”为战略“资源”、“财富”和“力量”的一种思维定式。善于文化思维的管理者，必然重视开发、利用文化资源，充分挖掘包括自然、社会、历史、人文、人才等各种资源的文化价值，在组织和团队中自觉营造具有“文化辐射力”的“文化环境”，为战略服务。文化思维是管理者文化自觉的直接体现，是文化管理的前提，是制定、实施战略的基本功。
无论是人、物、事、史、景，还是风俗习惯，一旦导入文化思维，被赋予文化含量，注入文化附加值，其价值必将提升。
集团文化建设的关键人物是集团企业领导者，他们处于集团文化建设的主导地位，因此，集团企业领导者更要善于文化思维。从一定意义上讲，集团文化是集团企业领导者倡导的、员工广泛认同并接受的群体文化。集团企业领导者的文化思维体现着集团企业领导者的文化自觉，集团企业领导者的文化自觉，决定着集团企业管理水平的提升。例如，中航工业的领导班子，特别是林左鸣董事长的文化思维就是强有力的证明。中航工业集团文化建设的成就，得益于林左鸣董事长的文化自觉。正是因为他善于文化思维，才能在集团文化建设中最先点题，不断出题，这才有了中航工业集团文化的建设体系、特殊运作方式及可喜成果。事实表明，一个好的经营管理者，必然是一个善于文化思维的领导者，而这种文化思维，必然贯穿于经营管理的各个领域和全过程。有了文化思维，才能有好的集团文化建设思路、方案和措施。可以说，文化思维是现代企业管理意识的体现，是集团企业领导者文化自觉的体现。
战略认同来源于员工的文化认同，文化认同来源于员工的文化思维。
