维京集团是一家年营业额高达数十亿美元的大企业。尽管如此，创始人兼董事长理查德·布兰森仍然认为，在他的公司，很多员工的主动性和创造力并没有得到彻底发挥，因此他建立起了一种创意机制：要求员工把自己的想法说出来，与其他员工分享。布兰森甚至公布自己的私人电话，要求员工一旦对公司有好的建议，就打电话告诉他。此外，维京集团每年还会举办一次宴会，规定所有的员工都要参加。宴会为期一周，参加人数5000。这样，员工可以在宴会上畅所欲言。
即使如此，布兰森感觉还是不够，于是他在集团旗下的每一个企业都建立了一套可以使员工的建议上达给管理者的渠道。比如，集团财务服务机构的常务董事在当地一家餐厅常年预留了席位，任何员工如果认为自己的意见具有一定的建设性，都可以申请和常务董事共进午餐，在用餐的时候商讨这一创意的可行性。另外，维京集团还有一个与总部办公室相似的机构——维京管理团队。这个团队主要的工作，就是负责协助集团将员工的一些极具可行性的创意进行实际开发。在这一创意机制的激励下，维京集团员工的创造性和积极性得到了极大调动，企业内部的沟通和交流日益增多，为企业带来了极大的收益。
课堂收获
管理学家认为：一个管理者要想获得成功，15%要依靠他自己的专业技能，85%则来自他的人际交往技巧。能够在人际交往中赢得他人喜爱的管理者，离成功就不远了。
管理者在和员工进行沟通时，一定要坦诚，要将你的想法真实地表达出来，让员工感受到你的真诚态度。不真诚的交流态度，会让员工觉得管理者缺乏沟通的诚意，沟通就变成了单纯的敷衍。
吉德林法则：只有先认识到问题，才能轻松解决问题
认识到问题，把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。
——查尔斯·吉德林（美国通用汽车公司管理顾问）
企业和人一样，都会遇到各种各样的难题。出现难题并不可怕，最重要的是要找出最有效的解决办法。哈佛商学院的案例教学，为我们提供了许多前人解决难题的成功范例，不难发现，成功并不是遥不可及的。遇到难题，首先应该找到问题的关键。找到了问题的关键，也就等于找到了解决问题的方法。美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林所提出的吉德林法则认为，在遇到问题之时，必须先认清楚问题，仔细分析，只有清晰地认识到发生了什么难题，原因是什么，才能更好地解决问题。
曾经有一个轰动一时的案子，发生在英国的一个小城市里。当时有一个中年妇女向法院控告生产足球的厂商，因为她丈夫迷恋足球已经到了无法自拔的程度，严重影响了他们的家庭生活和夫妻关系，她要求生产足球的厂商——宇宙足球厂赔偿她10万英镑的精神损失费。这个控告可以说是前无古人后无来者，在当时也引起了巨大的反响。一般人都会认为，这个妇女的控告实在毫无道理可言，但是在结果宣判出来之前，种种迹象表明很多陪审团都站在这位妇女的一边，因此，宇宙足球厂的老板很是担忧，怕支付巨额的赔偿费。
在即将审判的几天前，宇宙足球厂的公关顾问找到厂长说：“我知道您担忧赔偿费的问题，其实这个问题的关键也就在此，如果我们能够想办法通过这次控告挽回损失的钱，问题不就迎刃而解了吗？”于是，他建议道：与其把时间浪费在法庭上，与陪审团进行无意义的陈述，还不如抓住机会，利用这一离谱的案例和大家对它的关注度，为公司大造声势出出名，向人们证明宇宙厂生产的足球魅力之大。后来，老板采纳了他的建议，于是他们迅速与各大媒体进行联系，运用媒介对这场官司进行了大肆的渲染。果然，经过媒体的广泛传播这场官司，令宇宙足球厂名声大振，产品销量在很短的时间内就涨了4倍，让足球厂获益不少。与损失的10万英镑相比，宇宙足球厂可以说是因小祸而得了大福。
课堂收获
要想解决问题，必须清楚问题出在哪里，看到了问题的症结所在，也就找到了解决问题的办法。所以，管理者在遇到问题后，第一就是要分析问题，抓住问题最关键的部分，只有这样，在解决问题的时候才能得心应手，事半功倍。
水坝经营法则：平时注重储存资金，以应不时之需
预防是解决危机的最好方法。
——迈克尔·里杰斯特（英国危机管理专家）
日本的“经营之神”松下幸之助提出的水坝式经营法，主要是说，没有修建水坝的河流如果遭遇到大雨天气，可能就会发大水，导致洪涝灾害；如果遭遇连续暴晒的天气，河流则会干涸。所以，河流应该兴修水库，降低河流受自然环境的不利影响。松下幸之助提出的水坝式经营理念就是基于这个道理，认为企业在景气时也要为不景气的时候作准备，保留一定的后备力量，就是永远留有某种比率的余裕状态经营法。
松下幸之助最初创业时，需要向银行借钱，当时的他就有了“水库”的意识，即使公司只需要1万元资金，他还是向银行贷款2万，并且把多出的1万元作为准备资金存入银行。虽然看起来他吃亏了，本来只用借1万的高利资金，他却多借了1万，还把钱存入了低利的银行，这必然会有利息损失。实际上，松下只是把利息的损失当作是保险费的支出（多借的1万元，可随时领出以应对不时之需），就不算是损失了。松下幸之助说过：“经营一个需要10亿元资金的事业，如果只准备10亿元，万一不够时，那就糟糕了。所以，需要10亿元时，应当准备11亿元或12亿元，此谓之‘资金水库’。”
总而言之，松下幸之助的水坝式经营观念就是：做任何事都要保留一点空间、一点弹性，以应对紧急状况。松下幸之助表示，只要按照这种方法，无论什么情况都做好准备，各项资源都能自如地运用，那么不论企业遇到什么困难，都能稳定地发展下去。
课堂收获
纵观历史上昙花一现的企业数不胜数，他们在经历了一时的成功之后，没有坚持多久，最终走向了衰退。究其原因是复杂的，但其中有一点不可否认，就是他们没有为自己留下一定的余地。因此，管理者在经营管理时，要学习松下幸之助这种水坝式经营理念，无论在何时，都要为企业的长远发展留有一定的余地，准备足够的储备资金，防止资金链断掉，为企业的长远发展、永续经营提供重要的保证，让企业无论在遭遇什么困难的时候，都能安然渡过。
沃尔森法则：不要忽视信息和情报的作用
多想一下竞争对手。
——比尔·盖茨（前世界首富）
美国企业家S.M.沃尔森曾经提出过一个法则——沃尔森法则，强调在商界竞争中有效的信息和情报对于获得成功的重要性。特别是如今信息科技发展速度越来越快，越来越多的信息和情报充斥在企业四周，企业要想获得更广阔的发展，就要注重对信息和情报的利用。沃尔森法则给市场竞争中企业的管理者带来了很多启示，无论你是竞争中的优势一方，抑或处于下风，该法则都能很好地让你找到成功的捷径。这样的例子屡见不鲜。
日本精工钟表公司成功取代瑞士名表行欧米茄公司，获得奥运会计时器供应权，这就是个很好的例子。20世纪60年代之前，欧米茄一直是唯一的拥有奥运会计时器供应权的公司，而这种垄断地位却在1964年日本举办奥运会之际被打破，取而代之的是日本精工钟表公司。要想战胜强大的对手谈何容易，日本精工钟表公司做了一系列的准备工作，前期它充分分析了欧米茄计时器的特点，在高素质人才调研中，他们发现欧米茄计时器存在一些设计上的缺陷，即传统惯例的机械表计时器误差很大。针对这个设计上的不足，后期精工组织大批研究员，开始攻克机械表重、误差大等问题，并在不久后成功研制出了951II石英表，该表与之前欧米茄计时器每天30s以上的运行误差相比，每天误差只有0.2s，同时表重3千克，重量也远远优于之前类似小卡车大小的计时器。这些优势很快得到国际奥委会官员认可，同时借助奥运会主办方这一机遇，精工公司成功地获得了1964年奥运会计时器供应权。这一例子也充分体现了要想在一个领域有所突破、战胜强大的对手，就要全面地分析对手的优劣势，并有针对性地在其缺点上下功夫，才能通过有效的战略部署获得成功。
课堂收获
“知己知彼，百战不殆”，对于经营者更是如此，如果作为管理者的你不确定市场竞争中自己和对手谁会胜利，那就冷静地把握时局，分析彼此优劣，对对手有效的信息和情报分析会是你走向成功的关键。
快鱼法则：速度决定竞争成败
新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。
——约翰·钱伯斯（美国思科公司总裁）
海底世界弱肉强食的环境，造成了大鱼吃小鱼的生存法则，新经济时代不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。这就是美国思科公司总裁约翰·钱伯斯在谈到新经济的规律时，提到的“快鱼法则”。确实如此，经济发展速度越来越快，使越来越多的企业意识到，想要在竞争中取胜，就如同海底世界的生存法则一样，要实现“快鱼”吃“慢鱼”，必须率先抢夺市场、扩大销量。这就需要企业，第一要学会快，第二要学会吃。
例如，加拿大议会将“枫叶”作为国旗的决议通过的当天，加拿大市场上日本生产的枫叶小国旗和周边玩具就风靡起来，获得了巨大的经济效益，而加拿大厂商们却只能望而兴叹。这种“抢先战略”，旨在“先”，贵在“抢”，因为“商机”稍纵即逝，所谓“机不可失，时不再来”也正是这个道理。
根据相关的调查，有权威人士说过，经济发达国家的企业，在兼并中会经过三个阶段。阶段一：大鱼吃小鱼，即弱肉强食；阶段二：快鱼吃慢鱼，发展更为先进的企业吞掉落后的企业；阶段三：鲨鱼吃鲨鱼，即强强联手。想要在市场竞争中获胜，那就必须遵循“活鱼不能吃，死鱼也不能吃，只有吃休克鱼”的法则。有时候，企业表面死了，但机理还在，企业重要问题混乱，停滞不前，只是处在休克中。“休克鱼”，事实也就是更为贴切的“慢鱼”。很多国际知名的企业在不断壮大的过程中，兼并小的企业，壮大自身，兼并的小企业通常都不会是已经毫无发展前景的“死鱼”，也不是发展正好的“活鱼”，而是僵而未死，看似亏损实际却有发展前景的“休克鱼”，这样，大的企业在兼并了它之后，给予它雄厚的资金、技术设备等有利条件，最终获利。
课堂收获
快鱼法则带给我们的启示就是：在市场竞争下，“快鱼”吃“慢鱼”，速度决定了竞争的成败。因此，作为企业管理者，一定要挖掘商机、抢占先机，其次，在发展的过程中，要学会吃“休克鱼”，壮大自身。
海恩法则：从细节出发，任何安全事故都可预防
细节的不等式意味着1%的错误会导致100%的错误。
——哈佛名言
