第三种境界：精耕细作，决胜终端
市场价格混乱，蹿货不绝，商家互相杀价，导致经销商微利甚至亏损，渠道品牌忠诚度下降，甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承担，等等，这都是让很多企业头疼的事。
厂家陷入两难境地：如果不补亏，将失去本身固有的销量，让竞争对手乘虚而入；如果补亏，流失大量利润不说，更重要的是第二年怎么办？处理不当就会导致价格越走越低，市场管理一片混乱，形成价格“剪刀差”，最后导致经销商纷纷转向。
所以，导致价格“剪刀差”的一个重要原因是：企业无法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流无法按厂家年初已定政策执行。通过进一步分析，我们可以看到美的还存在以下几点问题：
1.目前商家的整体营销水平普遍不及企业。
2.国内商家无法支撑大企业品牌高速发展。
3.在市场环境方面，国家对市场的管理及法规无法保障竞争有序进行。
4.商家的品牌竞争意识不够。
5.代理制与企业高速增长有一定的操作矛盾。
6.企业与商家之间“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。
那么，如何使企业的“高速增长”与“市场稳定”达到有效统一呢？如何有效地对市场渠道和价格进行管理呢？我们可以拿美的为例来分析一下。
原美的家庭电器事业部1999年销售额为17亿元，当时定下目标：2000年国内销售额预计达到30亿元，计划到2002年不仅销售电达到50个亿，并将形成具有50个亿以上的核心竞争能力，其麾下的电风扇、电饭煲销售已经稳居全球第一，饮水机销售已在全国坐二望一，微波炉销售目标是挺进全国三甲。
那么，在这样的销售规模与平台上，美的的营销设计思想到底缘自何处，其运作和实施中究竟有哪些方法呢？
时任家庭电器事业部国内营销公司总经理朱凤涛在不同的营销时期做过不同的精要阐述，并以由低至高的三重营销境界加以概括。
美的家电营销平台中所提及的终端是范围比较广泛的广义的“终端”概念，不仅是指一级市场的终端，还是指二级乃至三级市场的终端，甚至更广泛地说，凡是有产品消费者或是存在潜在购买者的地方，都是美的的终端。老朱对我说，二级市场是家电未来的增长点，也是未来主要战场之一。为此，美的家电在营销部署和通路管理方面明确提出了“弱化一级市场，强化二级市场，决胜终端”的战略意图。
老朱最后总结说，“决胜终端”的根本思路就是实现营销组合中“4P”向“4C”的转化，真正实现“产品向需求”、“价格向价值”、“渠道向方便”、“促销向沟通”转变，并且有效地控制货物的“流向”、“流速”和“流量”。这样才能解决问题，为决胜终端铺平道路。
美的营销三种境界的提炼、提升，是美的营销精英们多年来在竞争白热化的家电市场中摸爬滚打、短兵相接的竞争中的智慧结晶。他们对于美的的贡献不言而喻，何老总曾表示：“我们的营销团队为美的的成功作出了很大的贡献，为美的的高速稳健发展打下了很好的基础。没有我们营销团队取得的辉煌业绩，美的就绝对没有今天。美的营销是强项，出了很多人才。在中国家电业，甚至各行业来说，美的的营销体系和能力都是公认的。”
出口：不在“窝里斗”，走出国门争天下
出口不仅可以使企业获得更多的利润，还可以提高企业在经营风险控制等各方面的能力，并使产品的品质保持在一个稳定的水平。因此，何老总说：“如果我们不做出口，不主动开拓市场、提升自己的能力的话，即使我们可以在3～5年内在国内市场保持快速发展，以后也是会被别人打败的。只有出口做强了，企业才能立于不败之地。”
20世纪80年代，在当时国内竞争激烈的情况下，美的提出了“不与国内同行争天下，走出国门闯市场”的策略。1986年，美的转页扇开始出口，在海外市场获得突破。此间得到了香港蚬壳电器工业（中国）有限公司的鼎力帮助，美的快速增长，并逐渐发展成著名的外向型企业。
1988年，美的取得国家机电产品出口基地资格，获得自营进出口权，使得出口业务更加快捷、方便。当年，美的即实现产值12382万元，成为当时的顺德县十家超亿元企业之一，其中出口创汇达810万美元。1989年，公司实现产值22400万元，其中出口创汇1400万美元。
1990年，公司将工作重心转到发展空调上，扩大产能，更新产品，实现空调机的大批量出口，把公司的外向型经济推向新的高度。为了获得更大规模的发展，美的加强了与国外先进企业的合作，大力引进国外的先进技术。美的先后与日本东芝、三洋、芝浦、意大利梅洛尼等国际著名公司进行广泛的技术合作，使美的产品始终走在同行业的前面。从1991年开始，美的出口创汇连续八年位居中国家电行业第一名，成为广东省乃至全国备受瞩目的外向型家电企业之一，在国内市场上也占据重要的地位。自此，美的正式提出了“做世界的美的”的口号。
2000年，美的大力推进国际化进程，在香港公司成功运行的基础上，先后设立了美国公司、欧洲公司、日本株式会社、韩国办事处，此后的两年内又设立了加拿大办事处、俄罗斯办事处，大力推进美的在海外业务的拓展，为美的国际化提供支持。
2002年６月，美的提出了“超常规发展”的海外市场计划，计划在2005年出口达到15亿美元。2004年美的出口微波炉400万台，同比增长80％，出口国家从50多个增长到120多个，其中在澳大利亚、新西兰、埃及、奥地利、法国、德国、新加坡的增长都超过100％，美的微波炉在非洲的销售增长了100％。对此，美的微波炉外销总经理马赤兵说：“我们的目标是成为全球最优秀的微波炉供应商，因此美的在全球的市场份额对微波炉整个产业链的长期发展具有战略意义，我们要从资源投放、人力资源、政策、激励措施等各方面都给予海外极大的支持。”
近年来，美的微波炉海外销售额以每年60％以上的增幅高速增长，归其原因，是由于整个微波炉行业处于一个转型的关键时期，给美的带来了一个千载难逢的发展机会。当然，微波炉海外销售额的高速发展也得益于整个美的家电产品的系列化，能够提供系列化而且具有创新能力的产品，能为客户提供一站式的采购服务，这些都大大刺激了客户与美的全面、长期合作的信心，有利于美的微波炉的推广。
微波炉的快速发展也带动了美的集团其他产品的发展，这是一个相辅相成的过程。另外，美的微波炉与以麦德龙、沃尔玛、卡马特、家乐福为代表的世界知名零售商都有全面、广泛而良好的合作，在售货政策上与它们接轨，保证按时按质按量供货，这都为美的高速发展奠定了非常好的基础。
为了实现“成为全球最优秀的微波炉供应商”这一长远目标，美的微波炉事业部的朱凤涛总经理专门聘请了很多素质高、具备专业技能、经验丰富的人员，搭建起一个强有力的产品开发、生产制造平台，这一举措，有利于美的产品的创新和技术的进步。在销售方面，美的成立了海外营销公司，加快对市场的反应速度，缩短了与市场的距离。他们还积极争取企业集团、日用家电集团和其他兄弟单位的支持，充分利用各方面资源，为成为“全球最优秀的微波炉供应商”的目标而努力。
不仅是微波炉，风扇的海外销售情况也很喜人。2004年，美的风扇出口首次突破1100万台。中山基地成为全球最大的风扇制造基地。2004年，美的风扇在美国、加拿大、德国、英国、法国、西班牙等国家，不但市场占有率第一，而且远远抛离了跟随的竞争对手。
另外，从2004年开始，美的发展成为中国最大、最具实力的空调出口企业，占据第一的位置。2004年美的空调内外销总量突破700万台，其中出口突破300万台；2005冷冻年度，美的家用空调的出口量为430万台；2006年美的空调出口535万台；2007年美的家用空调出口648万台，一直稳坐出口第一的宝座，无人能撼动。
正因为美的有统一科学的管理机制，有一支富有战斗力的创业团队，有一手真正的技术绝活和一个响当当的品牌，其走出国门争天下的战略才获得了如此好的成就。
促销：心态平和，打持久战
近年来，面对空调行业越来越激烈的市场竞争，各商家纷纷施展自己的独门绝技，不惜一切代价争夺市场份额。一时间，会演促销、降价促销、评论促销等方式让消费者应接不暇。
2002年5月18日上午，在全北京人流量最大的西单商场前面，一场名为“××空调欢乐大放送”的街头促销会在音乐声拉开了场。简易的舞台上，漂亮的女主持人高举手中的礼品，一边向围成一个大圆圈的观众“填鸭式”地做品牌推广，一边用小奖品吸引围观群众积极参与到有奖竞答中来。用所处商场人员的话来说，这已成为那些急于扩大市场知名度的品牌常常上演的一道“家常菜”。
山雨欲来风满楼。激烈的市场争夺还引发了一场场口水战。某空调品牌在2002年5月中旬召开紧急新闻发布会，针对竞争对手抛出的“变频有害论”作出了激烈回应。另一家空调品牌则因数家商场擅自调低空调价格而停止供货，一时间让各媒体炒得沸沸扬扬。
市场上真刀真枪的价格战也毫不逊色。2002年5月10日，名不见经传的华高空调在北京爆出一大新闻，将自己所有的2Ｐ柜机降到1980元。仅仅过了10天，迎燕空调又在柜机上火上浇油，将新品全线降价，最高降幅达40％，其中一款3P冷柜机零售价定到3990元，并且承诺在北京各大卖场长期不限量供应。
国内品牌之间的价格战很快波及了外资品牌，以LG、日立为首的外资品牌不甘示弱，也开始疯狂降价。松下的一款1.5Ｐ半的空调甚至降到1900元左右，其降幅之大让业内人士惊愕。
面对这种咄咄逼人的压力，美的一直保持着冷静理智的态度，并没有随波逐流，而是以一种平稳的心态，坚持抓住渠道、价格、促销这几个方面做重点出击，争取更大的市场“蛋糕”。
其实，早在2002年五一节前，为了保障“五一黄金周”的销售热潮并借机带动整个旺季的销售，美的便开始积极筹备大卖场的各项后勤工作。美的把主要力量和资源都集中到家电销售量占70%以上的国美、大中、苏宁等家电连锁店上，并且细致地落实相应产品的销售柜台和专职销售人员，集中了“随身感”空调和“海豚扇”、“太空扇”、“太空博士”饮水机等一大批精品新品，建立起强大的品牌优势。
与此同时，美的还进一步密切了与家电连锁店的关系。在4月份，美的与国美签订亿元空调大订单，且上了商场着力推荐的质量“金牌空调”名单，与卖场形成战略“共赢”关系。
一直以来，北京人买空调有个特点，就是既要牌子响，又要价格低，当然，这也是所有消费者的要求。针对这一特点，美的北京分公司在节前准备了一揽子的促销方案，从2002年4月30日开始突然发力，通过购买美的空调将获得返现金、送礼品和服务金卡等形式的优惠，全力启动旺季市场的销售。虽然竞争对手也有“买空调送数码相机”、“买一送五”等优惠活动，但美的在优惠活动上体现出的决心和力度，大大出乎他们的意料。
然而，世事无常，阴雨绵绵的5月为古老繁华的北京城增添了浪漫的情调和朦胧的美感，却为家电行业接下来的销售蒙上了阴霾。由于连日来的阴雨天气，“五一黄金周”的家电市场爆出了冷门，销售业绩一直委靡不振，整个市场都处于一种观望的局面。与此同时，在国美、苏宁、大中等强势的商业资本催发下，北京的空调行业开始了新一轮产业重组的酝酿。这些情况都加大了营销的难度，激化了市场的竞争。
面对困境，美的营销人员及时调整了竞争策略，并以打“持久战”的姿态勇敢地迎接市场考验。那段时间，虽然“五一黄金周”的销售热潮已经悄悄隐退，但美的的销售人员在五一之后，仍然保持黄金周期间饱满的工作热情。据我了解，美的位于东城区的销售总部是整个大写字楼中唯一使用风扇加班的租户。美的分公司的营销人员经常加班加点，及时策划调整促销方案，拟订合理的竞争策略。
市场营销讲究的是策略的针对性和反应的及时性。在美的分公司办公室的墙上，贴着一张竞争对手的市场活动示意图，图上标明了市场的最新动态和应该采取的相应对策。美的销售人员就这样对市场动态进行密切的监控。据了解，美的空调在强大的品牌拉力和火热的促销活动推动下，价格没有大的调整，但仍保证了产品在北京旺季市场上的销售形势一路飘红。美的空调出货量占国美单店销售量的1/4左右。
2002年5月24日这天，仅西单商场美的空调就售出156台，整个北京地区的销量则达到1500多台，表现出了一线品牌的强大实力。饮水机、风扇、电饭煲等小家电产品在精心策划的市场活动推动下，也取得不俗的销售业绩。
美的空调在北京市场上灵活机变的营销策略，坚持打持久战的顽强斗志，成为一线品牌中一道亮丽的风景线。
