随后，海尔、LG等企业都传出欲收购通用白电业务的消息。对于同行的举动，何老总表示，欧、美地区家电业将迎来新一轮的重组，这对美的收购扩张是一个绝佳的机会。但他明确表示不会考虑：“通用白电不符合我们的要求，因为通用本身是一个国际化企业，双方整合的成本太高了。”
何老总说，近两年来，美的集团发展十分迅速，计划在2010年实现1200亿元的销售目标，以这样的规模，美的将跻身世界500强企业之列。具体到产业方面，美的规划要于2010年在白色家电业做到亚洲前两位，全球前五位。目前，在美的集团的销售中，40%来自国际市场，2010年的规划目标是做到一半的销售为出口，即实现100亿美元的出口销售，并且海外业务对集团的赢利贡献要超过50%。
在今后三年的规划中，海外业务在集团版图中的地位愈发重要。何老总表示，美的集团实施海外战略的原则是务实、稳健，绝不做风险太大的事情，只做风险小、没包袱的项目。
他说：“首先，我们会继续加大在成本较低的发展中国家的投资，尝试在那里建立生产基地。其次，我们会更多地和国际大公司合作，并考虑在海外收购符合我们条件的、风险不大的当地企业。在全球家电产业转移的趋势下，欧美地区家电业将迎来新一轮的重组，这对美的是一个收购扩张的绝佳机会。”
何老总透露，有机构找美的联手收购通用白电资产，但美的最终放弃了。他解释道：“我们的企业文化和通用的区别太大，GE家电本身也是很大的国际化企业，而我们对国外并购还没有多少经验，整合GE家电的成本太高。而且我个人认为，目前中国企业根本没有能力整合GE家电，老老实实做贴牌比较现实。”
而对于自主品牌的国际化，美的也采取十分务实的战略。目前，美的集团除了有针对性地在发展中国家使用自有品牌外，没有盲目在发达国家使用自有品牌出口。何老总认为，国内企业暂时还没有能力大张旗鼓地在海外运作自有品牌，如果冒进，可能会得不偿失。美的的规划是首先为海外市场的当地品牌贴牌生产，待时机成熟的时候再收购当地品牌，再来运作当地市场。
对于国内白色家电市场，何老总认为，市场还有很大的需求，也有很多机遇，而美的则会坚定信念，集中资源做专业化的白色家电市场，把规模做大，这样，美的成为白电龙头成功的把握性才可能更大。
第六回 世事洞明皆学问，人情练达即文章——美的营销之道
美的必须站在新形势下，从战略角度的层面去思考问题，寻找解决问题的最佳方法和途径，寻找新形势下最适合企业发展的营销模式。
——何享健
激情：三驾马车的驱动引擎
1992年以前的美的，生产规模扩大，机构变得臃肿不堪，导致当时的管理和营销手段跟不上企业发展的速度，间接造成了公司内部的混乱。
这种混乱的状况，直接导致企业营销体系的变异：个人的利益、小团体的利益超越了企业的整体利益；企业大量资源被吞噬；大量应收款成了大量的不良资产；多年的退货、积压品没人处理，存货居高不下……面对如此严峻的形势，美的必须当机立断，进行了一场大刀阔斧的改革，将个人销售转型为体系营销。
营销手段要改变，营销理念要改变，营销人员素质也要改变。面对这一局面，美的开始将打造超强营销团队作为一项重中之重的任务去完成。在营销人员组成方面，美的将本地人全部辞掉，换上新招来的大学生，目的是要重新塑造一个有胆识、有魄力的营销团队。
美的在选择人的时候，很重要的一条就是看你有没有激情和干劲，拥有激情，才能保持长久的动力。经验可以通过时间获得，激情则是未来希望之所在。一时间，从美的透明的办公区一眼望去，到处都是年轻的面孔，年轻人特有的活力和激情给美的注入了一股新生命力，让美的变得激情四射。
在总裁方洪波身上，激情表现为一种不甘平庸的追求。学历史出身的他觉得中国历史是一部英雄史，而自己是一个与事业进行马拉松赛的斗士。在王金亮身上，激情更多地表现为一种永不枯竭的事业心。他在江苏做业务时的业绩，是从16万公里的路途中跑出来的，做了总经理后，他仍保持着当初的激情，常常下到市场一线。在敢闯敢拼的王伟身上，激情则表现为一种勇往直前的锐气。方洪波一向推崇“没有第一”的概念，永远把自己视为挑战者。所以美的人时时都能感受到外界强大的压力，战胜倦怠和自满，压力带来激情。
美的当时的销售团队，就像用激情驱动的三驾马车，其能量和业绩可想而知。美的营销团队是一个富有激情的团队，这种激情不仅来自于企业愿景的动力，还来自于团队领导人的表率作用。方洪波提倡职业经理人要“跳起来拿到高薪”，并通过放权，为下属提供自由发挥的舞台，使大家看到发展的希望，于是激情便在希望中诞生了。
美的通过不断寻找和搜索，组建了一支富有激情、朝气蓬勃的团队。美的制冷高层团队平均年龄35岁，一般管理层平均年龄为26岁，可谓“少年企业”。一个充满惰性的组织，必然是一个老人充斥的世界；一个常变常新的组织，必定会使年轻人才脱颖而出。
美的星光之夜，经销商巨头云集
正是因为有一支团结奋进、激情高昂的战斗团队，美的董事局主席何享健才会在2005年罗干同志一行前来考察时自信地说：“美的集团今年一季度的销售业绩比去年同期增长了80％，依照这个发展势头，今年450亿元的销售收入计划一定能够完成，并有望突破！”美的营销团队为这些喜人的成绩作出了非常大的贡献，营销一线人员更是付出了巨大的心血和智慧。没有他们的努力和贡献，就没有美的的今天。
但是，我觉得美的销售团队应该再接再厉。随着内外部环境的迅速变化，战斗在市场一线的营销将士们要与时俱进，要及时了解市场的最新变化，主动地提升自己的营销能力，适应新的市场形势。
美的人只有在新的形势下超越自我，共同努力，共同探索，共同建设一个更优秀、更健康的营销体系，继续保持高昂的营销士气，经营好市场，销售好产品，才能取得更辉煌的销售业绩。
真经：美的营销三种境界
第一种境界：孤军奋战，分区而治
我们知道，家电产品，特别是小型家电产品，很难以订单制方式生产和销售，必须在销售旺季来临之前，集结大量的生产资金，按照计划，提前生产好大批产品储备在仓库，等到旺季来临就全线出击。
正因如此，家电销售想要上量上规模，很大程度上依赖于强有力的分销网络和足够宽阔的营销通路。否则，大批产品将淤塞在渠道和仓库中。所以，家电企业之间的第一场肉搏战就是争夺分销网络与经销商，特别是对既有资金实力又掌握一些二级分销商的客户的争夺。
在第一种境界中，整个营销通路铺设的思想和重点往往成了一切以搞定客户为上，最主要的工作就是维系和客户的关系，以求得其回款。结果出现了一些“什么客户都敢要，什么钱都敢收”的“营销明星”，其“成功之道”无外乎投其所好、吃喝玩乐、吹牛海侃、乱放政策，这就会导致价格混乱，无法对市场进行有序管理。
这种营销模式既不用以营销组合策略帮助经销商分销产品，也不用花精力培育市场，更不重视消费者需求，而是完全停留在与经销商的短期交易上，所带来的结果就是：在较短的时期，企业的销售局面也许不错，但这实际上不过是销售单一兵种冲锋陷阵、孤军深入的结果，一旦遇到“多兵种作战部队”，最容易被全歼。
更为可怕的是，企业的命运不是掌握在自己手里，而是生死由他人定夺。只擅长搞定客户的“营销明星”，头脑里没有团队概念，更不要说立体整合营销观念，大多独来独往，崇尚个人主义。这显然不利于大规模开发和建设网络以提高通路对市场的覆盖率。
第一种境界的另一特征是“分区而治”。由于在前期对经销商的争夺战中，为了打击对手，根本就谈不上对经销商的选择，没有在商誉、经销目的、惯用经营手法、是否与厂家有共同的经营理念等方面对经销商进行甄别，经销商抱有形形色色的经销思想也就不足为奇了。
有的经销商只关心厂家所给的返利，为求得规模返利不惜扰乱市场价格体系，低价抛货，挑起价格恶性竞争，恶意冲击其他省市市场。例如，有的经销商把牛肉以微利甚至无利的价格出售，只为带动销售利润丰厚的猪肉；更有经销商不惜牺牲所经销品牌的利益，以低于竞争对手的亏本价分销，以抢夺当地市场份额或拉拢下级分销商，致使该品牌的市场价格、进出货渠道一片混乱，最后暴疾而终。
为制止经销商之间的混战，厂家把“划分责任田，承包到户”的政策运用到通路管理中来，除对分公司划清“责任田”之外，还与经销商约法三章，规定各自的活动范围及批零扣点。但由于国内市场幅员辽阔，经销商结构与利益错综复杂，“分区而治”并不能从根本上防止市场的混战，厂家控制得严点，市场就稍好一点，刚一放松，则又蠢蠢欲动。厂家市场管理人员变成了“救火队员”，终日疲于奔命地各处“灭火”。
在第一种境界中，企业对通路的追求主要是数量上的积累，企业拥有一大批网络分销商，并按照一级客户——二级客户——三级客户——零售商的顺序建立了通路的纵向结构，即家电行业中常说的“大户经销制”。这种通路模式是最原始、最初级的，其设计思想和管理较为陈旧，在开始攻打市场和急速扩张阶段的企业中比较多见。
美的家电的通路模式早已从这种境界转型。
第二种境界：扁平结构，精耕细作
“大户经销制”通路使产品从生产商到消费者手中所流经的环节过长，产品经过层层加价后，到消费者手上的零售价已经很高了，因而不利于厂家产品与品牌的最大化推广。另外，一旦厂家推出新品或采用新的销售政策，整个通路的反应速度和执行到位程度难以保证，尤其是美的这样“航母”级的销售平台，会越来越感到“船大难调头”，从一级客户向二级客户层层推动的进程太慢太难。这就是我们常讲的“长度有余，宽度不足”。
为解决以上问题，提升对通路的管理水平，美的在通路模式上引进新的营销思想，并在实际操作中积极探索。在1999年风扇销售年度结束后提出了全国营销渠道要推行“扁平化结构”和对市场“精耕细作”的要求，并着手对全国各区域、各省乃至地市级市场的客户网络进行全面梳理和优化整合。
例如在一级客户比较重叠的省份，通过沟通与协调，将一些不能够适应新形势要求的大户（包括一些合作很长时间的老客户）调整为二级客户，将他们肩头的重担分给有能力挑得起的客户，从而缩短整个销售通路的长度，提高网络的市场应变速度。
同时，美的将经营和通路管理的重心坚决下移，从省会、经济发达的大中型城市逐步向地市、县镇一级市场推进，并在当地筛选有潜力的二级经销商，对其大力支持，扶植和培养二级市场的经销大户。
“扁平化结构”的另外几个重要举措是：
1.实行客户编码制。美的家电通过对经销商统一编码登记，建立详细的经销商资料数据库，并发放《指定经销商证书》以确认其身份合法性。
2.实行货源流动编码制。货物外包装上加盖货源编码章，严格按货源划分区域销售。发现外地冲击货源，马上核查其货源编码，查明是哪个省的哪家经销商的冲货行为，对冲货者进行处罚。
3.实行三方协议登陆制。由厂家牵头，在充分尊重各方意见的基础上，遵循下游经销商选择上游经销商的原则，由厂家、一级客户、二级客户签订三方协议，二级客户按该协议登陆到整个美的家电的销售网络平台上，其所应享受的经销权益受到完全保障。
4.产品实现“一夫一妻制”。针对不同地区的客户，生产不同的产品，实行“1∶1营销”。
有了扁平化的通路结构，整个渠道管理才会更贴近市场，重心越低两脚就会站得越稳，也才能腾出两手去精耕细作市场。
对于“精耕细作”，可以用这样一个比喻说明：如果把第一种境界中的“孤军陷阵”与“分区而治”比喻成一个封山为王、终日在山中狩猎的猎人的话，那么第二种境界中的“扁平结构”与“精耕细作”可比喻成辛勤耕耘自己责任田的农夫。如果做猎人，那么猎物打光了，要么换座山林，要么换个行当；而如果做农夫，只要打好了基础，庄稼收获后又会长出，生生不息。一个真正精耕细作市场的“农夫”，是能够真正全面理解市场营销内涵并身体力行的人，是懂得科学运用“4P”中的其他3“P”为通路添光增彩的人。
所以，美的家电还特别把提高经销商素质，促使其决策人和美的共同进步作为“精耕细作”市场的一项工程来推行。为此，美的曾经选送对美的有重要贡献的经销商前往国外攻读MBA，通过提升经销商的知识素质、理论水平，建立一个和谐的有共同语言的沟通平台。
