149．确保资金链健康、有效——先进钱后花钱
资金链短缺曾经让许多中国知名企业，或轰然倒下，或受重创放缓脚步，令人叹息。例如，曾经名噪一时的地产黑马——顺驰地产，鼎盛的时候其老总孙宏斌甚至叫板王石的万科地产，后来因为大面积购地，遭遇地产“寒冬”，无资金支撑新开发的楼盘而土崩瓦解；赵新先的“三九胃泰”曾经传遍大江南北，却因盲目多元化导致资金危机，连引以为傲的立在纽约曼哈顿广场的巨幅广告牌都被悄然拆除；巨人集团的史玉柱因为高估当时企业和市场的大好形式盖巨人大厦，结果因资金不足，不仅让大厦没有树立起来，还拖垮了其他业务。当然他通过后来的经营和奋斗，又回到商海的潮头。
警钟长鸣，引以为戒。同在商海泛舟的俞敏洪当然认识到资金链的重要性。事实上，任何一个经济组织的生存和发展都需要一条健康、有效的资金链来维系和支撑。近年来，英语培训行业因为需求增加，增长速度飞快，引来了众多企业经营者的目光，使得竞争更为激烈，淘汰率也非常高。
赫赫有名的南洋集团是从太原起家的，后来经过快速扩张，成为中国民办教育的翘楚。南洋的发迹应该归结为该公司的“教育储备金”这一历史产物。其内容是如果学生家长一次性交一笔8～20万元不等的储备金，此后就不需要交纳任何学费和伙食费等费用。等学生毕业之后，储备金将全额不加利息如数返还家长。所收取的储备金，学校则用来继续扩大规模，开设新学校，快速发展。
可是，世事难料。1998年亚洲金融危机爆发。受其影响，我国内需严重不足，央行为了鼓励消费连续8次降息，这使得靠“教育储备金”的集资方式运作的民办教育成为高危险群体。到2005年秋季，南洋到期的各校教育储备金无法兑现，各地形成挤兑风潮，2006年，南洋集团由于储备金问题全面崩盘。除南洋外，双月园、金山桥也因同样的原因相继垮掉。
同样是民营培训学校，新东方的资金链问题也引起了社会的关注，尤其是2006年新东方的上市，让人们有这样的猜测：新东方上市是不是因为缺钱呢？
俞敏洪就这些问题发表了自己的看法，他说，新东方不缺钱，也无须圈钱。为什么还要上市？真实原因之一是上述问题的延续。他希望用严厉的美国上市公司管理规则来规范内部，以制度说话，避免前面出现的人情和利益纠葛。
他还说，那些学校垮掉有两个原因：一是资金链问题，一是模式的问题。比如南洋采取的储备金模式，学校收取学生高额储备金，承诺学生毕业时返还，只收取利息用来办学。这在早些年利息高达10%以上的环境下还行，但后来国家降息，低到只有3个多百分点，学校就难以为继，不得不动用学生的储备金，最后出了问题。
这番话是俞敏洪在2006年新东方在美国纽约证券交易所上市的时候说的，虽然有“马后炮”的嫌疑，但分析是一针见血的。当时受这些学校的影响，人们还猜测新东方的上市是不是遇到资金瓶颈问题。对此俞敏洪给予坚决、自信的回答：新东方上市，坦率地说是个例外，因为新东方从来没有缺过钱，新东方的账上加起来，原则上一般都不会少于2亿人民币，所以从来没有缺过钱。
新东方的任何投资都没有超过现金流的警戒线，新东方已经形成了自己的投资原则，其中有一条就是“30%原则”——新东方付出去的钱不能超过储存现金的30%。
“30%原则”是大多数国际公司所实施的财务安全原则，这一做法新东方是经过咨询许多财务顾问公司和专家才最终确定下来的。俞敏洪进一步解释新东方的财务原则：尽管新东方的商业模式非常好——先进钱后花钱、基本没有应收账款，但是新东方一定不要把应收账款都当成公司的现金流，所以也应该恪守这个原则。
战略思维领先，企业才可能领先
现今是战略制胜的时代，战略是关乎企业生存发展的大计。战略思维是一种科学的发展观，它是关于实践活动的全局性思维，具有极大的前瞻性，是一种极具超前理念的思维方式。具有超前的战略思维，是每个企业管理者必备的素质。
150．今天不思考，明天就死亡
战略这个概念最早出自于军事领域。战略是一个复合词，是“战+略”，是对战争谋略的简称。相对于战争，企业战略就可以理解成企业谋略，是对企业长期发展的计划和谋划。企业制定战略就像运动员打棒球，球飞来的方向是不确定的，运动员必须随时调整自己的方向，准确击球。只有这样，才能保证企业战略实施的成功。如果企业在一种无序、无战略的状态下简单经营、粗放经营，这样的企业注定会失败。
1999年9月10日，由具有全国人大代表身份的著名农民企业家周作亮无奈地将自己一手创建的湖北幸福集团的大部分股份转让给湖北国投，湖北国投成了幸福实业的第一大股东并出任董事长、总经理。与此同时，周作亮不得不黯然把自己的办公室搬到已经停建的四层办公大楼后面的一排简易的平房里。不久以前，他还在有着长长的门廊、铺着鲜艳绿色地毯的套间内办公。转眼之间，天壤之别。2001年2月4日，湖北省潜江市纪委宣布以侵占、行贿、扰乱金融秩序等严重错误开除周作亮的党籍。
周作亮的失败，是典型的因为缺乏战略而造成的失败。1979年夏天，39岁的周作亮一贫如洗，被武汉红旗服装厂破例收为学徒。3个月后，周作亮回到家乡幸福村，带领兄弟一起办起了“幸福服装厂”，当年赢利5000元。以后几年，周作亮凭着他的灵气和对服装市场的感悟，举债从美国、日本引进了14条服装生产线，形成了衬衫、西服两大主导产品，产品开始打入国际市场。周作亮的事业越来越大。
1989年对于周作亮来说，是值得大书特书的一年。当年，在国际市场环境恶化，订单大幅度减少的形势下，周作亮处变不惊，把握时机先后在深圳、中国香港成立了永福制衣有限公司和永福贸易公司，一年内拿到了8000万元的外贸订单。1991年幸福村和幸福服装厂村企合一，成立了幸福集团公司，1992～1993年公司又开始了股份制改造。幸福集团获得了巨大成功。
一个残疾农民创造了一个奇迹。周作亮是个因患重度小儿麻痹症而留下后遗症的残疾人，身躯倾斜超过45度，左右脚不能正常地交替走路。一个现代化的中国幸福村在江汉平原闪闪发光。他们先后投资3000万元，建成了一片“渠成格、田成方、路成线、树成行”的农田开发区和200栋农民别墅。
幸福集团的成功，既得益于改革开放的机遇，也是周作亮勇气、胆识和能力的证明，在十多年的商业经营中，他总结出的最宝贵的，也是他最为推崇的经验是“一要闯、二要创”。如果说，在创业初期，“敢闯、敢创”、“大胆地试”是最为值得提倡的企业经营理念，那么在企业上了规模之后，仅仅依靠闯劲和灵感，必然为企业带来重大隐患。现在企业需要一套成熟的企业制度来保障企业的发展。
1993年已经获得各种荣誉的周作亮偶然获悉市场上铝材可以获取丰厚利润，当即决定兴建铝材厂，并且仅用8个月就投资12亿元建成了日产10吨的铝材加工厂。随后，由于铝锭、铝棒全部需要外购，周作亮决定再建设电解铝厂，又由于电力供应不足，为解决铝厂的用电问题，他不顾电力部门的强烈反对，在小火电已经列为限制发展项目的情况下，上马了三台5万千瓦小机组，年发电能力为15亿千瓦时，而铝厂自用仅为6亿千瓦时，三台小机组有两台闲置。为了解决剩余电力的外输和联网问题，周作亮又必须建变电站。就这样，周作亮走上了“缺啥补啥”的不归之路，这种没有战略的经营，盲目的发展，终于把幸福这个拥有22家工商企业、总资产257亿元的企业集团引入歧途。
战略很重要，企业管理者对企业的发展思考一旦停止，企业就会驶向下滑的方向。企业管理者的这种思考，不是好高骛远，不是个人兴趣，不是一时冲动，是在正确评估企业资源和条件，科学对待企业发展前景的基础上为企业发展所设计的安全航道。企业能够最终走多远，就看战略规划到多远。
151．超前的战略意识使企业成为行业标杆
超前意识是什么？超前意识就是谋划久远。企业要想有更好发展，就必然要看清潮流，超前思考，掌握发展趋势，确保自己决策的前瞻性。假如企业管理者对发展思路、目标都不明确，对发展趋势不敏感，不善于长远思考、规划未来，那么这样的企业就会从走弯路到走下坡路，又谈何发展呢？
凡事预则立，不预则废。每个企业的发展都离不开市场，但是市场又是发展变化的，当前，企业之间的竞争异常激烈，相互之间不仅仅是人才、资本、产品和技术水平的比较，同时也是行动与速度的对抗，俗话说“抢先一步赢商机”，如果不善于谋划未来，只是鼠目寸光，关注当前，那么就会失去未来潜在的效益，企业的发展就没有后劲。
二十几年前，诺基亚还是一家濒临倒闭的地方性小公司，之所以现在会一跃成为著名的移动电话生产商，其中一个成功的秘诀就是，企业管理者很早地看到了手机市场的发展前景，他们预料，世界移动电话的需求量会在不久的将来很快进入高速增长期。因此，在确定以手机生产为发展战略后，诺基亚把手机之外的所有业务或剥离、或出售，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂商之一的电视生产业务。在超前的意识和行动下，诺基亚始终站在手机生产的最前沿。诺基亚领导者们审时度势的超前意识、高瞻远瞩的眼光，使他们最早占领了手机市场并赢得了市场。
房地产行业标志企业万科曾经是一家以电器贸易起家的多元化公司。万科董事长王石曾感慨地说：“从海拔8848米的高度俯瞰能看到什么？其实，登顶那天云雾弥漫，可见度很低，啥都看不到。做企业比登山更难。两者不同在于，一个是丈量自己的高度，一个是丈量企业的高度。两者相同在于，在信念和目标下，定位自己的脚步，选择正确的路线前行。”
1992年，当其他企业认为“不能将鸡蛋放在同一个篮子里，需要多产业发展，广区域布局”时，王石发现，万科利润的30%来源于房地产，在他看来，房地产这一块并非最大，但是它的发展速度最快。因此，王石认为，将来市场发展趋势是“专业化”。于是只专注于住宅，开始做减法。他当时的“减法”几乎囊括到万科所涉足的零售、广告、货运、服装，甚至还有家电、手表、影视等数十个行业。最终，万科成为行业内的龙头老大，其规模之大令其他企业一时难以抗衡。
哲学家奥里欧斯有一句话：“我们的生活是由我们的思想造成的”，思想上的超前，必然带来行动上的超前，个人发展如此，企业发展更是如此。在市场竞争激烈的今天，每一名企业管理者都应该有超前的战略意识，具备博学善思的素质。要想走在市场变化的前面，就必须提前了解、研究客户和消费者的潜在需求，通过不断挖掘市场潜力，拓宽产品的市场份额来获得更大的赢利空间，这样才能战胜对手，在市场竞争中取得优势。
152．超前意识是怎样培养的
陈先生是美国著名保健品公司的总裁，他就被人视为超前意识的成功者。20世纪80年代末，他预言购带来的便捷和无限魅力；企业的营销发展方向。本，让利给消费者。21世纪初期网络将会非常发达，将会改变我们的生活方式，必定引发一场财富革命；与此同时他又预言，健康保健产业将是21世纪初期最为引人注目的产业。为此，他决定投身于健康产业，开发出保健产品，并使用异于传统渠道模式的电子商务模式进行销售。在20世纪90年代初，客观地说，陈先生并没有赚到多少钱，陈先生把这个时期看做是准备期。在2001年，他以现代电子商务营销模式，避开中间商，节省通路成本，让利给消费者。不用开专卖店就能得到回馈的模式使每位消费者和公司建立起互动关系，使他的公司在当年的营业额达到3亿美元。
“二战”时期，美国有家规模不大的缝纫机工厂，由于“二战”影响，生意非常萧条。工厂厂主汤姆看到战时除了军火生意外，百业凋零，但是军火生意却与自己无缘。于是，他把目光转向未来市场，一番思索后他告诉儿子保罗：“我们的缝纫机厂需要转产改行。”保罗奇怪地问他：“改成什么？”汤姆说：“改成生产残疾人使用的小轮椅。”尽管当时很不理解，不过保罗还是遵照父亲的意思办了。一番设备改造后，工厂生产的一批批轮椅问世了。
正如汤姆所预想的，很多在战争中受伤致残的人都纷纷前来购买轮椅。工厂生产的产品不但在美国本土热销，连许多外国人也来购买。保罗看到工厂生产规模不断扩大，实力也越来越强，非常高兴。但是在满心欢喜之余，他不禁又向汤姆请教：“战争马上就要结束了，如果继续大量生产轮椅，其需求量可能已经很少了。那么未来的几十年里，市场又会有什么需求呢？”
