心怀感恩，把团队目标变成自己的目标
曾担任通用电气公司董事长的琼斯先生说：“日本这个国家是在‘团结一致’上发展起来的。” 日本企业具有很强的凝聚力，日本企业领导人和员工都具有很强的团队意识。
在合作中，为了实现团队的目标，个人都需要放弃自己的一部分利益，只有热爱团队的人，才能自觉放弃个人利益，与团队目标保持一致。只有热爱团队的人，才能产生与组织休戚相关、荣辱与共的真感情，真心实意地与组织同甘共苦，始终站在组织的立场克服个人利己思想，事事处处以组织利益为重。
很多员工表现出与公司的目标不适的情况。或因为偏执于自己的“理想”，或者因为自己不愿意从头再来、从零开始等情况。
1984年的元旦，苹果公司宣布它们正式推出首台个人电脑。这台被命名为“麦金塔”的陌生来客，是以独有的图形“窗口”为用户界面的个人电脑。“麦金塔”以其更好的用户界面走向市场，从而向IBM的PC个人电脑发起攻势强烈的挑战。
比尔·盖茨闻风而动，立即制定相应的对策，决定放弃“卓越”软件的设计。而此时，麦克尔和程序设计师们正在挥汗大干，并且“卓越”电子表格软件也已初见雏形。
经过再三考虑，比尔·盖茨还是不得不作出了一个心痛的决定，他正式通知麦克尔放弃“卓越”软件的开发，转向为苹果公司“麦金塔”开发同样的软件。
看到自己负责开发研究的项目半路夭折，麦克尔不顾比尔·盖茨的解释，恼火地嚷道：“这是对我的侮辱。我绝不接受！”
麦克尔回到家里，仔细想了想，虽然嘴上说不回微软，但他的内心不仅留恋微软。第二天，他出现在微软大门时，比尔·盖茨才算彻底松了一口气：“上帝，你可总算回来了！”
此后，麦克尔专心致志地继续“卓越”软件的收尾工作，还加班加点为这套软件加进了一个非常实用的功能——模拟显示，比别人领先了一步。
微软公司的竞争对手金瑞德公司也意识到了“麦金塔”的重要意义，也为其开发名为“天使”的专用软件，而这才是最让比尔·盖茨担心的事情。
微软决心加快“卓越”的研制步伐，抢在“天使”之前，成功推出“卓越”系列产品。半个月后，“卓越”正式研制成功，这一产品在多方面都远远超越了“天使”软件，而且功能更加齐全，效果也更完美。因此，产品一经问世，立即获得巨大的成功，各地的销售商纷纷上门订货，一时间，出现了供不应求的局面。
而金瑞德公司的“天使”比“卓越”几乎慢了3周。这3周就决定了两个企业不同的命运。随后的市场调查报告表明：“卓越”的市场占有率远远超过了“天使”。
及时调个人整目标，与微软保持一致，是“卓越”制胜的关键。面对一个高度统一的团队目标，你必须弱化或隐藏你的个性，投入到集体中去，把自己当作一滴水，全身心地融入团队的河流。
公司根据市场的情况会对生产目标进行及时调整，当公司的经营目标发生了转向，心怀感恩的员工，应该把团队的目标变成自己的目标，让个人目标与企业的目标趋于一致。当自己的目标与公司的战略发生冲突时，要及时调整自己的努力方向，团队目标理应是团队成员的追求。
员工只有及时调整个人的努力方向，与公司一致，围绕团队目标去奉献自我，才能并获取个人所得，分享荣誉，满足个人价值实现的意愿。
在《圣经》上有这样一个故事：上帝想阻止诺亚的子孙在巴比伦建起通天塔，他没有发出雷霆之怒，也没有令山崩地裂，只不过是让脚手架上忙忙碌碌的工匠们突然“各说各的话”，让人人心中都充满了能独自完成全过程的“野心”，人人不再默契配合。于是，未完工的巴比伦塔就成了人类感受自身局限的最初记忆。
个人再完美，也就是一滴水；一个优秀的团队就是大海。“各说各的话”过分强调个人目标，就会形成成员之间缺乏合作精神，各自为政，目标各异，个人利益就会占据上风，团队利益就会被淡化，整个队伍很可能成为一盘散沙，不堪一击。
团队目标是全体成员奋斗的方向和动力，也是感召全体成员精诚合作的一面旗帜。对于一个集体、一个公司，甚至一个国家，拥有共同的目标，表现出团队精神都是非常重要的。微软公司在做产品研发时，有超过3000名开发工程师和测试人员参与，写出了5000万代码。如果没有高度统一的团队目标，没有全部参与者的默契与分工合作，研发工程是根本不可能完成的。
个人目标与团队目标不一致，伤害的不仅仅是企业、是公司，损失最大的还是员工自身。雁行理论揭示，每只大雁只有加入到雁群里，才有可能使浮力和飞行高度提高71%，从而节省体力，飞过千山万水，直抵目的地。一名员工只有把个人融入到团队中来，才能获得良好的资源和平台，使自己的才华与抱负得到施展的空间。相反，他如果不与公司的发展保持一致的步调，那么便面临着“脱逐”或被放逐的危险。
常超在一家皮具公司销员，他很注重提升自己各方面的水平，经常参加各式各样的培训，拿到了不少证书。他觉得这些证书就像自己的战备粮，能使自己在工作中立于不败之地。
可是他却忽略了一件事，那就是在这些证书与培训中，没有一个和公司的销售工作有关。相反，由于忙着考其他证书，牵扯了太多的精力，使得他的销售业绩不断下滑。
在公司组织的一次阶段性考核中，常超面对考官，居然连所新材料的一些新的基本性能都回答不出来。终于，公司以王飞长时间没有作出任何业绩为由，辞退了他。
在这之后，常超拿着他的一大堆证书应聘了好几个不同种类的职位。对方公司在看到他的简历之初，对于上面罗列的一系列证书很感兴趣。
可是再一深问，发现常超对于所应聘的专业只是一知半解，说不懂又懂一点，可是说深了又不知所以。到最后，没有一家公司收留常超。
在这样东奔西走了一个月之后，常超只找到了一份超市促销员的工作。转了一大圈儿，依然是做销售，可是待遇远远不及先前的那家皮具公司。
不懂得把个人的目标和企业的目标结合起来，个人再努力其结果浪费了大量金钱、时间与精力，绕了一圈之后又回到了原点。
融入团队不做职场的“单兵”，企业为我们提供了很多有利的资源与平台，我们也应该反过来配合企业，尝试着去理解企业的营销战略、发展愿景和企业文化。我们只有把个人牢牢地“绑”在公司这条大船上，才能与之共进退。
个人目标必须永远服从于团队目标，必须在维护团队目标的前提下，发挥个人才能。只有每个员工都按照这个原则来工作，团队的目标才比较容易达到。只有公司发展到一定程度的时候，个人的成长目标才会逐渐实现。
变“机器人”为“智能人”
有一位员工，偶尔一次与老板闲谈时，老板提到了他朋友的企业中已经全面实行了信息管理，十分羡慕。随后的一周内这位员工突击学习信息管理方面的知识，并与提供信息管理软件的公司联系。
在充分准备之后，他向老板提交了一份在企业内全面启用信息管理的计划书，并有详细的预算和实施计划。
老板看完计划以后大加赞赏，就决定由这位员工主持实施这个计划。公司导入信息管理之后，与以前的作业方式有很大的改变，这位员工自然成了公司正常营运不可缺少的重要人员。
一个人怕的不是缺少知识、没有优点，而是缺乏积极主动的工作态度。一个缺乏积极主动精神的人，只是在机械地执行任务，而不是在主动地、创造性开创工作。
一个机器人“员工”、被动工作的员工总是被动等待别人的指令，揿动按钮，才会动一动，机械的执行工作任务；一个智能人、自动自发的员工应该是一个不需要老板或者上司指令再工作、而是自动自发的工作。
“公司是老板的，我只是替别人工作，工作得再多、再出色，得好处的还是老板，于我何益？”有这种想法的人是“机器人”式的员工，天天按部就班地工作，缺乏活力。
对被动工作的机器人来说，每天的工作可能是一种负担，一种不得不完成的任务，他们并没有做到工作所要求的那么多、那么好。对每一个企业和老板而言，他们需要的绝不是那种仅仅遵守纪律、循规蹈矩，却缺乏热情和责任感，不够积极主动的员工。
肯德基进入中国之前，公司决定派一位执行董事来中国考察市场。他来到北京街头，看到川流不息的人流，穿着都不很讲究，就报告说：炸鸡在中国有消费者，但无大利可图，因为中国人消费水平低，想吃的多，但掏钱买的少。由于他没有主动进行相关信息的收集整理，仅凭直观感觉和经验作出预测，被总公司以不称职为由降职处分。 接着公司又派了另一位执行董事前来考察。这位先生在北京的几条街道上用秒表测出行人流量，然后请500位不同年龄、不同职业的人品尝炸鸡的样品，并详细询问他们对炸鸡的味道、价格、店堂设计等方面的意见。他还对北京的鸡源、油、面、盐、菜等行业进行了详细的调查，并经过总体分析，得出结论：肯德基进入北京市场，一只炸鸡虽然是微利，但消费群巨大，仍能赢得大利。果然，北京的第一家肯德基店开张不到300天，赢利就高达250多万元。这位先生自然也得到了提升。
前后两位执行董事对待工作“主动”和“被动”的差别、“机器”和“智能”的差别，一个人的的结论是不能开店，一个人的结论很适合开店。不能开店的人被降职；而能开店的人把生意做的红红火火，同时职位还得到升迁。
智能型的员工会积极主动、自动自发的工作；一个智能型员工会根据复杂的情况做出独立的判断，不人云亦云，有自己独到的见地和思维。
员工应该充分发挥自己的聪明才智，而不是机械地呆板地工作；员工应当比老板更积极主动地投入自己的工作，而不是事事等待老板吩咐，只有这样，才能取得像老板一样的成就。
一个人最急于改变的不是工作的内容和工作的领域，而是工作的态度。正是工作态度，把你和其他人区别开来。
变机器人为智能人主动工作，不要把工作的内容看成任务，不要把工作的结果看成是薪水，从而被动消极的工作。 “智能人”应该把工作看成一次经验的积累，一次能力的提升。
著名作家阿尔伯特·哈伯德在畅销书《自动自发地工作》里讲到这样一个故事：
一个小青年18岁在一个电厂刚开始给包工队送水，勤勤恳恳地、自动自发地工作了一年。当包工队要走的时候，他已经成为包工队的老板助理。每次，包工队的老板要去芝加哥开会的时候总会把所有的权力下放给他，没有正式的合同，他就那么自然地接替了老板的所有工作。
不久后，包工队又在可库卡承包了另一个工程。包工队的老板去那个城市指挥工作时，他把这里的一切事务又交给了这位年轻人全权处理。
最后，当电站工程完全竣工，发电厂开始正常发电运行时，我们把这个能干的年轻人留了下来，让他来管理这个电站。
一位上司这样说道：“他常草拟计划、画草图，向大家提出各种好的建议。只要你给他一定的时间，他定能把一切你希望他做到的事做到最好。现在，他是我们整个城市的财富。”
