在成为公司的市场部经理之后，李凡很快就对自己的工作有了一个正确的定位：
李凡认为一个优秀的市场部经理必须具备以下四种基本素质：第一，具有营销策划的能力。第二，具有品牌策划的能力。第三，具备产品策划的能力，也就是要具备从一个产品的没计、立意等方面配合产品的营销主题。第四，具有对市场消费态势潜在性的分析能力。
后来，李凡又认真研究了大多数公司对市场部经理的更高要求，他觉得自己应该在目前的能力基础上进一步学习，以提升自己的工作能力。
通过几年的认真学习和实践锻炼，李凡终于如愿以偿地成了公司的市场总监，他为公司的市场营销工作创造了极大的成就，但就是在担任了公司市场总监以后，李凡仍然在不断充实自己。
管理智慧
李凡成长的例子告诉我们，当你选择了一个行业，并且进入一家公司开始你的事业之路时，你就应该知道自己要以什么样的高度开始自己的事业，并且需要哪些知识来开拓自己的发展空间。只有先让自己升值，才能够为自己赢得更大的发展空间。
有不少管理学家认为21世纪是学习力竞争的时代。21世纪的文盲，不是不识字没有文化的人，而是没有学习能力没有教养的人。现在人们的智力水平相差无几，但行业竞争日趋白热化，怎样才能在竞争中立于不败之地，答案只有一个，那就是要不断地学习。企业要不断学习，建立学习型组织，提高应变能力。企业的员工更要学习，学习各种专业技术以及协调人际关系的能力。
行动指导
升职，是每一个身在职场中的人所梦寐以求的。但是我们不应该仅仅看重升职会带给自己更多的薪水，更应当看中增加薪水背后自己应当承担更多的责任。承担更多的责任，就需要自己具备更多的能力，要能够为公司创造出更多的价值，而学习是提高一个人价值的最重要的途径，这就要求我们要“日知一新”，不断提升自己的价值。总之只有先让自己升值，才能获得更大的发展空间，为自己赢得更好的平台施展才华。
第四周 造烛求明，读书求理
星期一 弗如也，吾与女弗如也——不要自视过高
论语箴言
子谓子贡曰，“女与回也孰愈？”对曰，“赐也何敢望回？回也闻一以知十，赐也闻一以知二。”子曰，“弗如也，吾与女弗如也。”
——《论语公治长》
孔子对子贡说，“你和颜回比哪个更强些？”子贡答道，“我怎么敢和颜回相比呢？颜回能闻一知十，我只能闻一知二。”孔子说，“不如啊，我和你都不如啊！”
案例引导
通用电器总裁韦尔奇曾说：团队的领导者应该同时作为教练、启蒙者以及问题解决者来为团队增加价值，因为团队任务的成败而接受奖励或承担责任，并且必须持续地评价并强化自己所担负的这三种角色。他认为一个优秀的领导者应该带领团队持续学习。
在他的领导下，通用正是通过建立学习型组织保持企业竞争优势的典范企业。通用电气公司是美国纽约道·琼斯工业指数自1896年创办以来唯一一家至今仍榜上有名的企业。在过去20年中，通用电气给予股东的平均回报率超过23％。
在韦尔奇的努力推动下，通用公司的管理层变成了一个善学学习、不断创新、富有成效的卓越团队。他们善于总结经验和汲取教训，善于思考和倾听周围人们的意见，信赖别人的同时也能够得到别人的信任，能够承担最终的责任。通用的成功，源于一个强有力的学习型组织以及由此产生的独特的竞争力，进而推动了通用在世界市场的独占鳌头，傲视群雄。可以说，通用的成功，是学习型组织的成功。
管理智慧
孔子的谦虚由上可见一斑，他认为他的学生中有人比他厉害，他也要向他学习。孔子主张谦虚好学，他说“三人行，必有我师焉。择其善者而从之，其不善者而改之”，又说“见贤思齐焉，见不贤而内自省焉”。这些都是他教导弟子虚心向学的言语，也是教导弟子不要自视过高。
我们将视界放宽到国际商界，世界上著名企业的发展活力，无一不是来源于“学习”二字。美国排名前25位的企业中，有80%的企业是按照“学习型团队”模式进行改造的，通过创办“学习型企业”使企业获得了勃勃生机。企业管理者不仅自己是善于学习的榜样，而且还要教会员工懂得如何学习，使每个人都是学习的高手，将团队打造成学习型组织。
学习就是生产力。一个企业要想在发展过程中不断超越自我，不断强化内功，不断提高竞争能力，唯一的途径就是组织学习。让员工学起来，员工才能具有更大的生产能力，企业才能获得更大的经济效益。
行动指导
对企业来说，组织员工学习，建立学习型组织，只是小额投入，而这种投入带来的回报绝对是惊人的，并且是持续的。聪明的管理者会用学习来打败对手。
星期二 善人教民七年，亦可以即戎矣——学的内容比方法更重要
论语箴言
子曰：“善人教民七年，亦可以即戎矣。”
——《论语·子路》
孔子的意思是说，如果要派人民去打仗，首先要对他们进行充分的培养。
案例引导
IBM公司以场景模拟来提升培训的实用性。他们开展的销售培训中有一个项目叫做阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析，由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。所有参加培训的人员都能在这种逼真环境中得到提升。
管理智慧
企业在培训员工时，最重要的一条就是要做到因材施教。这种做法的背后逻辑是：不同岗位的员工所需要学习的内容是不同。在实际工作中，我们时常看到很多企业在开展培训时简单地将各种岗位的人集合在一起。这样做，培训的效果就会大打折扣。从学习的实用角度来讲，对于员工而言，学什么比怎么学更重要。
为了确保培训项目符合员工的需求，爱立信专门成立了一个课程研究部门——课程发展部。这个部门的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，这些培训课程有明显的阶梯，明确的课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。每年年初，根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制定全年的培训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。
所有的课程确定后，公司行政部门会把这一年的培训计划放在公司内部网上，全公司的任何员工都可以上网查询。爱立信下属各部门根据部门的培训费用预算及员工培训计划进行安排本部门的培训实施方案。
在部门内部，每个员工都有和部门经理一到两次关于“个人发展计划”的沟通。部门经理根据员工的个人兴趣、意愿，为员工制定出针对性较强的培训方案来。所以，爱立信公司的培训项目都很受员工的欢迎，因为这些项目都是他们自己自愿选择的。因此有人说，在爱立信公司，员工个人能力的提升，50％的责任在公司，50%在员工自己。
行动指导
强调学什么，就把必须注重因材施教。培训有助于员工增强工作技能，但培训的内容一定要与角色的认知吻合，否则培训其难以达到理想的效果。因此，管理者在注重培训的重要性之余，更应了解员工的差异性，在不同的职位角色中给予最适合他的培训，突出和强化培训方式的有效性、适用性，从而使培训产生巨大的经济效益。
星期三 克己复礼为仁——学习是战胜困难的秘密武器
论语箴言
子曰：“克己复礼为仁。一日克己复礼，天下归仁焉。”
——《论语·颜渊》
孔子说：“克制自己，一切都照着礼的要求去做，这就是仁。一旦这样做了，天下的一切就都归于仁了。”
案例引导
华为公司最著名的文章莫过于《华为的冬天》。这篇文章发表于2000年。当年，华为公司的销售额是220亿元，以29亿元利润额位居全国电子百强首位。当时的商业形势“一片大好”，网络泡沫破灭的寒流还未侵袭中国，国内通信业增长速度仍在20%以上。但就在这时，任正非却借助这篇文章预言“冬天”即将来临，并且大谈危机和失败。他在《华为的冬天》里如此写道：
