工作要懂得“有备无患”
提起准备，每个人都懂得“有备无患”、“不打无把握之仗”的道理，几乎人人都有因准备而获得，因盲目而失去的经历。
要做一个受企业欢迎的员工，就一定要具备准备意识，少一些冲动盲目。因为你多了一些准备，工作中出现的问题就会一个个被轻松解决掉，工作也就不再是一件难事，剩下的事情自然也就变得简单了。
准备无处不在，又如此攸关成败，奇怪的是人们却普遍忽视它，即使有人认识到了准备的重要性，也很少能对它保持长久的热情。于是，“效率低下，差错不断”就成了较为普遍的现象。
我们可以看到，许多企业曾经辉煌一时，风光无限，最终却因漠视准备而只能各领风骚三五年。只有那些能够重视市场调研，具备危机意识，能够在生产、市场、资金、人力等各个方面进行充分准备的企业，才能将竞争对手远远地甩在身后；在企业中也有许多员工，他们整天忙忙碌碌，但因为缺乏准备而经常差错不断，很难把工作做到位。只有那些在工作中，不但积极主动、勤奋敬业，而且懂得准备是执行力的前提，是工作效率的基础的员工，才能成为企业中效率最高的人。
可以说，重视并善做准备，就能造就一个卓越的员工、一个一流的企业；而忽视准备，只能产生一个无能的员工、一个衰败的企业。准备决定差距。
史玉柱的经历充分说明了这一点。1997 年，他在资金严重不足的情况下，仓促上马号称当时“中国第一高楼”的巨人大厦，最后造成了中国第一“烂尾楼”。但他痛定思痛，经过三年的精心准备，终于在2000 年靠脑白金东山再起，第二年，脑白金的销售额就达到了10 亿元。对史玉柱来说，真是成也准备，败也准备。
同样一个“准备”，当忽视它的时候，失败来了；当重视它的时候，成功来了。因此说，“每一次差错皆因准备不足，每一项成功皆因准备充分”，就是对准备的最好注解。无论在哪个领域，这样的例子俯拾皆是。微软和比尔· 盖茨便是一例，可以说，微软公司将近30 年的辉煌，是与其对准备的高度重视分不开的。
当比尔· 盖茨还在哈佛大学上学的时候，有一天，他从《大众电子学》的封面上，看到MITS 公司研制的第一台个人计算机的图片。他马上意识到，这种个人计算机体积小、价格低，一定可以进入家庭，甚至是人手一台。他认为这是一个不可多得的发展机遇。当时，已经有人要和他一起退学开创自己的事业了。但比尔· 盖茨意识到，自己在个人计算机软件技术方面还非常薄弱，应该多做一些准备，不能盲目地就将自己抛到创业中去，于是他并没有急着投身商海，而是先进行了积极的准备。
从此，他几乎把所有的精力都花在计算机上，不管是硬件方面还是软件方面，他都如饥似渴地学习。在学校的计算机中心，他不知度过了多少个日夜。
当然，这些知识还远远不够，他又应聘到MITS 公司当兼职程序员，为他们的个人计算机编写BASIC 解释程序。
同时，他对计算机市场进行了详细的了解，发现人们当时都把目光集中在大型计算机上，对小型计算机不屑一顾。
面对这种情况，比尔· 盖茨认为，正是因为人们都把精力投入到大型和巨型计算机中去了，所以自己进入小型计算机领域，遇到的竞争才不会太激烈，看来，已经到行动的时候了。
如今，比尔· 盖茨已经成了财富的代名词，是无数年轻人心目中的偶像。取得成功之后的比尔· 盖茨并没有丢掉重视准备的好习惯。正是在他这种强烈的准备意识的影响下，微软公司从上到下都树立了浓厚的“多一些准备，少一些盲目”的企业文化，无论市场前景多么看好，如果前期准备工作没有做到位，他们是不会盲目地将产品推向市场的。
在职场中，许多员工常因为做事没有准备而错失大好机会。其实，只有准备充分，后面的工作才能水到渠成。比如销售人员在每次会见客户前，把所有可能用到的资料准备好，并提前调查清楚对方公司的实际情况以及最新的动态，掌握第一手资料，尽可能了解详细。当一切准备就绪后，在会见客户时，就有了很大的把握。
同时，从客户的角度出发提出一些建议，为客户的利益着想，也是准备工作中需要考虑的因素之一。因为客户与企业的利益从某种程度上来说，是完全一致的。
忙是最容易找到的理由，似乎越忙的员工越能干，越受上司的赏识。但我们往往发现，忙的真正原因，不是因为受到上司的赏识而承担了更多的责任，而是工作前缺乏准备，在工作时显得没有条理，导致的结果当然是没有效率，甚至事倍功半。
准备会占用一部分时间，于是，有的员工以为，只有尽快进入正题，才能越早把事情完成。实际上，没有准备的工作更容易浪费时间，而且容易忙中出错，这样的员工是不会受人欢迎的。
没准备的勤奋是效率低下的勤奋，没准备的敬业是不断贬值的敬业，没准备的忠诚是盲目的忠诚，没准备的主动也许就是添乱的主动。
企业呼唤具有准备意识的员工，当一切准备就绪时，工作中的问题会因为你有所准备，而一个个被解决掉，工作也就不再是一件难事。
以服从为执行的第一要义
《韩非子·说疑》有云：故有道之主，远仁义，去智能，服之以法。意思是说，要掌握法术，必须摒弃仁义，必须要让臣民们服从。实际上，大到一个国家，小到一个团队、部门，其成败很大程度上都取决于是否完美地贯彻了服从的观念。
我们知道，任何一家公司的制度和战略的形成，都是无数商战和管理者的智能、经验、教训的结晶，都经过了充分的前期调研和论证，应该说从理论上公司的决策都是可行的，能够给公司今后的生存和发展带来巨大的经济效益和良好的社会效益。但是，这些看起来非常不错的战略和制度，却常常因为员工的不服从而宣告失败。这样的教训非常多。因此，成功的公司都严格规定，公司制度和战略一经形成，任何人都必须无条件地服从，即使是管理者也不能寻找任何借口违背公司的制度和偏离公司的发展战略。
现在的公司普遍存在着有令不行、有禁不止的现象，这令很多管理者感到头疼。
不服从纪律的员工是潜在的危害公司生产力的杀手，迟早会被无法忍受的公司扫地出门，他们使管理者觉得自己形同虚设，权威受到伤害，还影响公司全体员工的协调性。
想当初，哈里·杜鲁门总统为何解除了道格拉斯·麦克阿瑟将军的职务，朝鲜战争的失败只是其中的一个原因。杜鲁门总统在解除麦克阿瑟将军职务时说，他之所以终止麦克阿瑟将军的政治生涯，既不是由于麦克阿瑟将军同他意见不一致，也不是由于麦克阿瑟将军对他进行人身攻击，而是由于麦克阿瑟将军不尊重总统的办公厅，他私自行动，不报告也不申批，而且上级的命令有时他还拒绝服从，这些都是绝对不能容忍的。麦克阿瑟最后被撤职，就是因为他不服从上级指令。
麦克阿瑟不服从上级指令可是历来有名的。在20世纪20年代末、30年代初的经济危机期间，一些退伍军人及其家属到华盛顿请愿，要求政府发给现金津贴。当时任陆军参谋长的麦克阿瑟到示威现场阻拦。时任总统的胡佛指示麦克阿瑟不要动用军队对付示威者，麦克阿瑟对总统的指示不予理睬，用军队驱散了示威的人群。
二战结束后，杜鲁门总统尽管对麦克阿瑟印象不佳，还是看重他的能力并委以重任，并任命麦克阿瑟为日本的管理者，对日本的政治、经济进行改革。但麦克阿瑟在没有经过总统批准的情况下，擅自将驻日美军削减一半。麦克阿瑟的举动实属目中无人，杜鲁门大为恼火。战争结束后，杜鲁门两次邀请麦克阿瑟回国参加庆典，都被麦克阿瑟以“日本形势复杂困难”为由回绝。
1951年4月11日，杜鲁门总统实在无法忍受麦克阿瑟的目无法纪，下令撤销了麦克阿瑟的一切职务。令麦克阿瑟尴尬的是，他是在新闻广播中获悉自己被撤职的。这一消息实在太突然了，没有丝毫思想准备的麦克阿瑟听到后，面部表情一下子呆滞了。他万万没有想到，功勋卓著的他，会被总统撤销一切职务。
服从是一种美德，一名优秀的员工必须以服从为第一要义。因为没有服从观念，就不可能把自己的工作做好。每一位员工都必须服从上司的安排，就如同每一个军人都必须服从上司的指挥一样。
在很多员工的理念中，服从就是“对的就服从，不对的就不服从”。其实这种观点是错误的。服从是无条件的，凡是管理者的指令，作为下属第一时间就应该按指令去行动。
“对的就服从，不对的就不服从”的观点，存在着认识判断标准上的错误。这种观念无异于宣告你比你的上司更具判断力，而且你使用的判断标准其实就是你自己的标准，而不是上司的标准。
反过来说，如果以你的标准为准，也就等于承认你的判断力比你的上司还好，所以上司的判断不算数，要以你的判断为准。而实际上却完全不是这样！
当然，上司的决策也有错误的时候，但是，作为一名下属你也应该遵从执行。你既不能事先加以肯定或指责，也不要事后加以抱怨或轻视他的决定。因为上司在做决定时，是经过了周密的考虑和计划的，所以他才会这样做。作为一个普通的公司员工，你很难断定决策是对的还是错的，因为很多东西在没有最终答案之前无法确定它是对是错。你认为不正确的，或者自己不能理解接受的，并不一定是错误的，它需要实践加以检验。
当然，你可以大胆地说出你的想法，让你的上司明白，作为下属的你不是在刻板执行他的命令，你一直都在斟酌考虑，考虑怎样做才能更好地把事情做好。
但是，无论你在公司的职位有多高，只要你身为公司的员工，你就要谨记一点：你是来协助上司完成经营决策的，不是由你来制定决策的。所以，上司的决定，哪怕不尽如你意，甚至与你的意见完全相反，当你的建议无效时，你应该完全放弃自己的意见，全心全力去执行上司的决定，在执行时，如果发现这项决意的确是错误的，尽可能地使这项错误造成的损失降到最低限度，这才是一个优秀员工执行任务时应有的态度。
给自己注入一点“蓝血”精神
“蓝血”一词源于西班牙，指具有高贵血统的贵族，后来西方用“蓝血”泛指那些高贵、智慧的精英才俊。直到“蓝血十杰”的出现，使军人企业家开始进入人们的视野，“蓝血”也成为卓越职场人士的代名词。
“十杰”出身名校，他们是二战期间美国空军的后勤英雄，卓有成效地将数字化管理模式用于战争，为盟军节余了十亿美元的耗费。当这十位军官退役后，被亨利福特二世聘用到了福特汽车公司。福特汽车公司曾因产品创新而创造过耀眼的辉煌，然而，到了1945年，由于经营管理不善，加之产品陈旧等一系列原因，福特公司开始出现亏损。这时，这十位退役军人充分施展了自己的才华，为福特公司建立起了科学的管理制度，同时为企业管理理论注入了新鲜因子，把福特公司从低迷不振中拯救出来，协助公司振翅高飞。这十个人也被人们尊称为“蓝血十杰”。
“蓝血十杰”在商界的卓越成就让我们开始思考其成功背后的必然性。军人出身的背景使他们身上映射着蓝血的光辉：他们接到任务从不退缩，“保证完成任务”是他们不变的宣言；他们时刻忠于组织，“忠诚胜于能力”是永不改变的信念；他们面对困难从不畏惧，有敢于执行“死命令”的决心与孤胆；他们的危机意识长存，心头总悬有一柄达摩克利斯之剑；他们勇于开拓、奋勇向前，敢向“不可能完成的任务”挑战。
这些特质是军队赋予他们的，他们将其带入了企业，并灌注于企业活动之中，形成蓝血精神。在这种精神的指引下，蓝血企业的人员普遍具有坚定的信念、严明的纪律观念和卓越的执行力。他们把蓝血精神转化为了巨大的生产力，促进企业创新技术、完善产品、开拓市场，为企业长久屹立于优秀组织之林打下了坚实的基础。
注入蓝血精神可以让人的精神面貌焕然一新。在西点军校的入学日，1200名来自全美和世界各地的新生会经历一次他们终生难忘的入学仪式。这段时间内，士官生失去了对行动和时间的支配权，不允许随便走动、聊天和说话。他们换上西点特制的上衣、短裤、军靴，自己的名字也被代号代替。男生剃成光头，女生改为短发。学会对上级指令的四种回答：“是，长官”，“不是，长官”，“没有任何借口，长官”，“我不知道，长官！”10个小时紧张地奔波和培训之后，新生身穿西点制服，在高年级士官生的率领下雄赳赳气昂昂步入阅兵场地。家长们目睹新生此刻的精神面貌，对比早上入学时的散漫样子，一个个感叹不已。仅仅一天时间，在一个人的身上注入了一点“蓝血”之后，就可以有脱胎换骨的变化，这就是蓝血精神重塑人心的魅力。大家若能持之以恒地学习和实践蓝血精神，一定可获得很好的发展。我们来看一个例子。
军人以服从命令、完成任务为目标。军人不找借口，不论付出多大的代价，总要努力完成自己的任务，这种“服从”最终转化为强大的执行力。在工作中，员工也应该做到服从命令，执行到底。
麦克原来是一名普通的银行职员，后来受聘于一家汽车公司。工作了6个月之后，他想试试是否有提升的机会，于是直接写信向老板杜兰特先生毛遂自荐。老板给他的答复是：“任命你负责监督新厂机器设备的安装工作，但不保证加薪。”麦克没有受过任何工程方面的培训，根本看不懂图纸。但是，他不愿意放弃任何机会。于是他自己花钱找到一些专业技术人员完成了安装工作，并且提前了一个星期。结果，他不仅获得了提升，薪水也增加了10倍。“我知道你看不懂图纸，”老板后来对他说，“如果你随便找一个理由推掉这项工作，我可能会让你走。我最欣赏你这种克服一切困难来复命的人！”
我们看到，执行力强的员工必然会受到上司的赏识，而学习蓝血精神正有助于我们培养一流的执行力。
心理学家认为，一个人事业成功必须具备高智商、高情商和高挫折商这三个因素。我们在工作中会遇到无数的困难、无数的打击，因而学习蓝血精神，培养抗挫力，充满信心地面对未来就特别地重要。
在使命感、纪律性、领导力、执行力、意志力之外，蓝血精神中的危机意识、反省精神、变革精神、团队精神、欢乐精神，等等，也无不对我们的职场生活有所帮助。在职场打拼的人都渴望自己变得更加优秀和成功，一条捷径就是学习优秀军人身上的蓝血精神。具备了这些为公司发展所必需的素质，方可使自己迈向卓越，拥有成功的职业生涯。
当机立断，果断出手
以生产“长江音响”一度闻名湖北乃至全国的武汉无线电厂“垮了”！耐人寻味的是，这家企业垮台前不但没有一分钱负债，而且还有知名品牌、设备、场地和技术人员，尤其是还有多达8000万元的闲置资金。有人说，“长江音响”是抱着“金山”沉没的。
长江音响在1986年至1996年曾跻身于全国名牌音响之列，而且获得了多个奖项，经过多年的发展，还有8000万元“闲钱”。对于8000万元的使用，曾有人主张上VCD项目，但是领导在决策时这个主张被否决。后又与浙江一家企业合资生产寻呼机，因多人反对，计划被迫取消……由于对新产品开发“看不准”，投资决策时犹豫不决，迟迟不敢出招，这8000万元钱一直放在银行里闲置了3年时间。随着VCD市场的异军突起，“长江音响”在市场上节节败退。全厂职工“坐吃山空”，不到3年时间，这8000万元存款就因为买断工龄被花光。
长江音响在机会面前犹犹豫豫，畏前畏后。对于VCD的项目风险大不敢上，合资计划也泡了汤。长江音响没有抓住机会发展。
很多犹豫的人都抱有观望的心态，在作出选择，该何去何从上不果断，虽坐拥万顷良田却因为是要种麦子还是种大豆的选择上，错失时机，以至于白白饿死。
一头驴在两垛青草之间徘徊，欲吃一垛青草时，却发现另一垛青草更嫩更富有营养，于是驴子来回奔波，没吃上一根青草，最后饿死了。驴子饿死，并不是因为它没有草吃，那些草足够它吃饱的，可是它确确实实饿死了，因为它把全部的精力都花在考虑到底该吃哪一垛草上了，而根本没有去吃。正是由于它没有当机立断作出正确的取舍，最后被饿死。很多人认为，人类比驴子聪明多了，绝对不会犯驴子一样的错误。其实像驴子一样犹豫不决的人还是有的，而且还是大有人在，只要我们真正留心观察身边的人和事是不难发现的。有些人在该出手时不出手，结果只能使那些宝贵的时间和机会，悄然而去不复返了。而做事不犹豫，抓住时机拼搏一下，往往能取得意想不到的成功。
黛丽尔就是一个遇事当机立断，从不犹豫不决的人。她为人正直、进取，做事果敢、有魄力，从不畏缩。1950年她从美国中西部来到纽约。到了20世纪70年代，她已经凭借其非凡的才干担任纽约州银行业管理官。
1997年，香港汇丰银行要提出收购纽约的海洋密兰银行，应不应该让一家外国银行取得海洋密兰的控股权成为一时的舆论焦点。黛丽尔和凯里州长各持不同的看法。黛丽尔经过考虑，坚持用纽约州买卖银行股权的法律规定，保住了海洋密兰的控股权。她公开反抗她的上司——纽约州州长休·凯里，在当时是冒着可能被撤职的危险的，但她却毫不畏缩，为纽约州金融事业出了关键的一臂之力。
1981年，黛丽尔在另一宗银行拯救打动中，显示了她果敢善断的卓越才干。从1980年开始，纽约州的格休威治储蓄银行由于经营策略失误，很快陷入困境。它付给存款客户高利息，而它的收入来源却是低息抵押，结果入不敷出，亏蚀累累，濒临破产。如果再得不到援助，就会陷入绝境，关门倒闭。一旦这家银行倒闲，结果就不仅仅是—宗大银行破产事件，而是可能产生连锁反应，引起其他储蓄银行发生大规模挤提事件。
为了阻止这种恶性事件的发生，黛丽尔果断决策，和联邦储蓄保险公司一道，谋求挽救办法。她的方案是力求在纽约州选择一家实力雄厚的储蓄银行，与格林威治储蓄银行进行合并。她找过许多储蓄银行，但对方都表示不感兴趣。经过74个星期的无功而返，她终于在1981年12月，说服了纽约的大都会储蓄银行收购格林威治储蓄银行，同时使联邦储蓄保险公司同意发放1.85亿美元给大都会储蓄银行，进行两家银行合并具体实施阶段，终于使格林威治储蓄银行避免了破产倒闭的命运。黛丽尔成为纽约州银行业管理官员中炙手可热的人物，成了力挽狂澜的第一功臣。
正是由于她这种果敢与决断以及坚持自己的立场的大将作风使她由华尔街一家股票经纪公司的调查员，成长为在纽约股票交易中稳坐第一把交椅的人，成为纽约州银行业的一个重要人物。在黛丽尔管辖之下，她所在的金融裁判机构资产合计达5000亿美元。
黛丽尔的事例告诉我们，要想在问题中显示你的才干，你就要摆脱优柔寡断的坏习惯。在瞬息万变的现代职场中，机遇、信息稍纵即逝。当机立断、果断出击是一个优秀员工所必备的基本素质之一。然而在实际工作中，并不是每个人都能做到这一点。有些人往往优柔寡断，患得患失，瞻前顾后，结果只是将问题一拖再拖，失去了解决问题的最佳机会。
争取第一次就把事情做对
一天，会计小昕结完账后，才发现应收账款的总账和明细账相差20元，到底哪里出错了？小昕从月初的第一张记账凭证开始查找，可是每张凭证都没错，难道是记账时记错了？于是他又把明细账与凭证对了一遍，也没错！还有什么地方会出错呢？会不会是凭证汇总时出了问题呢？于是小昕又一笔一笔地核对，最后终于找到了原因，原来汇总时她把科目汇总错了。为了这20元，小昕花了整整一个下午，而且错误找出来了，账要改，报表也要改。
如果当初小昕认真一点、仔细一点，就不用再浪费这么多的时间和精力。如果当初是为了赶时间而忙中出错，那么最终的结局早已事与愿违。因此，对于一件事要么不做，要么第一次就把事情做对。
如果第一次就把事情做对，如果把错误扼杀在各种疏忽大意的意识中，那么我们能节约多少时间、多少精力、多少金钱，仔细算一算，可能数字惊人！
第一次没把事情做对，忙着改错，改错中又很容易忙出新的错误，恶性循环的死结越缠越紧。这些错误往往不仅让自己忙，还会让很多人跟着你忙，造成巨大的人力和物资损失。盲目的忙乱毫无价值，工作再忙，也要在必要的时候停下来思考一下，使巧劲解决问题，而不是盲目地拼体力交差。第一次就把事情做好，把该做的工作做到位，这正是解决“忙症”的要诀。
往垃圾桶里扔一个棉签，想少走两步，结果没有命中，只好弯腰捡起来再扔。第一次就把事情做对、做好、做到位，是一个观念，也是一个良好的习惯。它会节省很多的人力、物力、财力，让人少走很多不必要的弯路，提高业绩的速度。
在我们的工作中经常会出现这样的现象：
——5%的人并不是在工作，而是在制造问题，无事必生非，他们是在破坏性地做。
——10%的人正在等待着什么，他们永远在等待、拖延，什么都不想做。
——20%的人正在为增加库存而工作，他们是在没有目标地工作。
——10%的人没有对公司作出贡献，他们是“盲做”、“蛮做”，虽然也在工作，却是在进行负效劳动。
——40%的人正在按照低效的标准或方法工作，他们虽然努力，却没有掌握正确有效的工作方法。
——只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高，仍需要进一步提高工作质量。
我们在执行工作的过程中，“第一次就把事情做对”是一个应该引起足够重视的理念。
“第一次就把事情做对”是一种最简单、最高效的工作方法。许多员工做事只求差不多，尽管从表现上看来，他们也很努力、很敬业，业绩却总是无法令人满意。
如果你到华晨金杯汽车有限公司参观，首先映入眼帘的就是悬在车间门口的条幅——“第一次就把事情做对”。
“第一次就把事情做对”是著名管理学家克劳士比“零缺陷”理论的精髓之一。“第一次就把事情做对”的概念是提升中国企业管理水平的灵丹妙药，同时也是每个员工应当信守的职业理念。企业中每个人的目标都应是“第一次就把事情完全做对”。至于如何才能做到在第一次就把事情做对，著名的质量管理大师菲利浦·克劳士比给了我们正确的答案。
克劳士比先生很赞赏这样一个故事：
一次工程施工中，师傅们正在紧张地工作着。这时一位师傅手头需要一把扳手。他叫身边的小徒弟：“去，拿一把扳手。”小徒弟飞奔而去。师傅等啊等，过了许久，小徒弟才气喘吁吁地跑回来，拿着一把巨大的扳手，说：“扳手拿来了，真是不好找！”
可师傅发现这并不是他需要的扳手。他生气地说：“谁让你拿这么大的扳手呀？”小徒弟没有说话，但是显得很委屈。这时师傅才发现，自己叫徒弟拿扳手的时候，并没有告诉徒弟自己需要多大的扳手，也没有告诉徒弟到哪里去找这样的扳手。自己以为徒弟应该知道这些，可实际上徒弟并不知道。师傅明白了：发生问题的根源在自己，因为自己并没有明确告诉徒弟做这项事情的具体要求和途径。
第二次，师傅明确地告诉徒弟，到某间库房的某个位置，拿一个多大尺码的扳手。这回，没过多久，小徒弟就拿着他想要的扳手回来了。
克劳士比讲这个故事的目的在于告诉人们，小徒弟在做事之前，要先知道师傅的标准是什么，如何去做才是对的，争取第一次就做对。在我们给出做某事的标准之前，我们没有理由让别人按照自己头脑中所谓的“对”的标准去做。
当我们被要求“第一次就把事情做对”时，许多人会反驳：“我很忙。”因为很忙，就可以马马虎虎地做事吗？其实，返工的浪费最冤枉。第一次没做好，再重新做时既不快，花费也不少。为业绩而忙，忙要忙得有效率，而不是在忙中出错。
让工作系统化和程序化
一个懂得学习的人会进行认真总结，一个杰出的员工会把做的事系统化和程序化，作为强化操作的一个重要手段。博恩·崔西在《简单管理》一书中写道：“我赞美彻底和有条理的工作方式。一旦在某些事情上投下了心血，带着明确的目的去做事，就可以减少重复，这样就能够大大提高工作效率。”
将工作系统化和程序化是一个人实现完美执行的重要保障。没有一个合理有序的工作秩序，做起事来必定像无头的苍蝇一样乱撞，这样，要实现高效率地工作就不可能了。一个经理一上午要见客户，要处理资料，又要写年度报告，如果他不懂得合理安排自己的工作时间，这样，他光是找材料都会花很长时间，那其他的事就没有时间做了。
作家吴淡如在《心香淡如菊》中这样描写她的一个习惯：
我一直有个可怕的毛病，有一堆事情等待我处理时特别明显。比如说，我通常在早上写稿，中午自己弄东西给自己吃，“贪多务得”的习惯在这时候便展现无遗。
我会先把煮水饺的水烧开，然后看一看阳台上的花木，有几片枯黄的叶子该剪掉了，我立刻戴上了手套，寻找园艺用的剪刀。打理花木时我看见昨天晒的衣服还没收，待会儿可能要下雨了，于是我又放下剪刀，把衣服收进衣柜里。这时发现衣柜里的衣服放得有点不顺眼，又顺手理了理……
糟糕，水早煮滚了，我放了水饺，心想，为什么不连餐后咖啡一起煮，省点时间呢？于是……然后我又等得不耐烦了，随手翻开书架上昨天买的书，趁着空闲读了起来。有一次，因为发现水饺快被我煮烂了，情急之下，赶紧熄火，掀开锅盖时，不幸地被旁边正在加热的摩卡咖啡壶所吐出的蒸气烫伤。
作家的经历很像职场中的很多员工。很多人总是习惯同时做好几件事情，以为这样可以节省时间。但是当几件事情同时进行时，却又无法把精力集中到每一件事情上，结果是在做一件事情的同时又在想着另一件，最后哪一件事也没有做彻底。
学会系统化、程序化地工作，才能让你忙而不乱，做事规范、有条理，才能力保工作中每个环节不出问题，环环紧扣、有条不紊，有层次、高质量地完成工作。
把工作系统化和程序化不是一朝一夕的事情，需要长期的坚持，一个月不行，三个月，三个月再不行则更久，主动地养成一种习惯。使工作系统化的方法如下：
1．排好工作日程表
为了使工作系统化，不仅要明确你所做的工作是什么，还要明确每年、每季度、每月、每日的工作及工作进程，并通过有系统的连续工作，来保证正常速度执行任务。为日常工作和下一步进行的项目编出目录，不但是一种有效节约时间的措施，也是提醒人们记住某些重要事情的手段。具体做法如下表：
任务清单
时间
任务分类 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五
必须及时完成
必须完成但可以稍微拖后
完全没有必要完成
时间允许的情况下最好能够完成
任务总结
2．善于策划
善于策划者，会高效地达到自己的工作目的。正如常言说的：思路畅通，谋事如下棋。按照策划行事，一切尽在掌握之中。善于策划者，能提出非同凡响的主张，做出不同寻常的成就。
提问题时，请带上解决方案
李嘉诚曾经说过：“当你提出问题时，请你提出解决方法，然后告诉我哪一个解决方法是最好的。”出现问题并不可怕，可怕的是遇到问题不能够提出解决问题的方案。对任何问题的解决都存在一种依赖性，总是站在旁观者的角度去看问题，而没有真正的去思考问题的解决办法。发现问题是水平，解决问题才是能力。无论遇到什么问题都要正视问题发生的根本原因，那样才能找到解决的办法。只有养成良好的解决问题的习惯，才能获得成功。
很多人认为解决问题是主管的事，自己只要做好执行工作就行了。事实上，即使是最基层的员工也不得不解决日常工作中的各种问题。实际上企业发展的程度取决于主管和员工解决问题能力的高低。解决问题能力比较强的员工都极其善于思考，他们会在解决问题中得到成长，在解决问题中找到工作的方法。
黄文博是一家食品厂的业务主管，一次，他从一个用户那里考察回来后，敲响了经理办公室的门。
“情况怎么样？”经理开门见山地问道。
黄文博坐定后，并不急于回答经理的问话，而是显得心事重重的样子。因为他十分了解经理的脾气。如果将不利的情况报告给他，经理肯定不会高兴。
经理见黄文博的样子，已经猜出了肯定是对公司不利的情况。于是改用另一种方式问道：“情况糟糕到什么程度，有没有挽救的可能？”
“有。”黄文博干脆地说。
“那谈谈你的看法吧！”经理说。
黄文博把他考察到的情况详细汇报给经理：“我这次下去了解到，这个客户之所以不用我们厂的产品，主要是因为他们已经答应从另一个乡镇食品公司进货。”
“竟有这样的事！那你怎么看呢？”
“我想是这样的，我们公司的产品应该比乡镇企业的产品有优势，我们的产品不但质量好而且价格还很公道，在该省已经具有了一定的知名度。”
“就是，一个小小的乡镇企业怎么能和我们相比呢？”经理打断了黄文博的汇报。
“所以说，我们肯定能变不利为有利。最重要的是，当地的客户多年来使用我们公司的产品，与我们有很好的合作基础，这是我们的优势所在。但该客户答应与那个乡镇企业订货，主要是因为那个乡镇企业距离他们较近，而且可以送货上门。这一点，我们不如那家乡镇企业，我们可以直接到每个乡镇去走访，在每个乡镇找一个代理商，这样问题就解决了。”
“小马，你想得真周到，不但找到了症结所在，还想出了解决的办法，要是公司里的员工都像你这样有责任心就好了。”
不久，黄文博被调到了销售科专门从事产品营销，公司的食品销量节节上升，黄文博也越来越受到重视，很快成了公司的业务骨干。
在工作的过程中，不论级别、不分工种，所有人都免不了会遇上许多问题，而解决这些问题、化解这些麻烦就是执行的一个外在表现，同时也正是企业老板聘用员工的目的所在。所以，在自己的工作岗位上，一定要知道如何及时处理问题，如何正确地解决问题，切记不能把问题都上交。具体来说，员工在工作中要铭记以下注意事项：
1.问题是分内的责任
老板聘你来工作，是让你解决问题的，而不是由你去安排上司的工作（把问题推给上司）。所以，在执行的过程中，你应该随时地提醒自己——解决执行中的问题是我分内的职责！
2.问题到此为止
美国总统杜鲁门在自己的办公桌上立了一块牌子，上面写着“问题到此为止”。杜鲁门以此督促自己要负起责任来，不把问题丢给别人。员工在工作中会面临很多要求，但最基本的要求就是为老板给出他想要的结果。老板安排你做一项工作，实际上是想要你提供这个工作的结果。
一定要补足落实的“最后一节课”
人们经常在做了90％的工作后，放弃最后让他们成功的10％。甚至相当一部分人做到了99%，只差1%，但就是这一点细微的差距，使他们在事业上难以取得突破和成功。行百里者半九十——在落实的过程中，最后的关键时刻没把工作做透，最后一个小环节没有到位，就会前功尽弃，不仅“煮熟的鸭子飞了”，还有可能造成不可挽回的损失。
要赢得成功，就应当自觉戒除糊弄工作的错误态度，为自己的工作结果树立标准，严格地落实到最后一个环节。因为最后的一节往往是至关重要的。它决定了你的工作是否有效果。
有一名职业演说家叫阿尔，他觉得自己成功的最重要一点是让顾客及时见到他本人和他的材料。所以，作为阿尔的秘书，安妮的一个十分重要的工作的就是保证材料的到位。
8年前，阿尔去多伦多参加一个由他担任主讲的会议，在芝加哥，阿尔给安妮打电话，问她演讲的材料是否已经送到多伦多，安妮回答说：“别着急，我在6天前已经把东西送出去了。”“他们收到了吗？”阿尔问。“我是让快递公司递送的，他们保证两天后到达。”安妮回答道。
从这段话中可以看出，安妮觉得材料应该是万无一失。
事实上，她确实为快递公司提供了正确的信息（地址、日期、联系人、材料的数量和类型）。她还选择了适当的货柜，亲自包装了盒子以保护材料，并及早提交给快递公司，为意外情况留下了时间。
但是，她却没有及时去电查询包裹是否到达。最后材料还是出现了问题。在阿尔的演讲前半个小时，还不见材料的踪影。阿尔从打电话给安妮怒吼：“材料为什么还没有到？你知不知道会议马上要开始了！”
安妮赶紧给快递公司打电话，但是已经来不及了，材料送到的时候，阿尔的演讲已经开始了半个小时。为此，会议结束后，安妮被解雇了。
“最后一节”是如此重要，成功还是失败往往在此一举。既然已经做了，为什么不坚持到最后呢？
想知道，想要真正地做成一件事情，就应该锲而不舍、一丝不苟的把最后一节做好，才算是彻底的完成任务，落实到位。就像打锣，关键的最后一锤却是铜匠最为关注的一锤。
不管我们想在哪个领域做成什么事情，一旦你明确了工作的目标，那就一定要坚持不懈地做下去。在每一个人行动的过程中，一定会遇到许多问题和困难，但你不能在过程中失去耐心，只有不断自我鞭策，自我激励，为自己的工作负责到底，才能保证落实的结果。
歌德曾说：“不苟且地坚持下去，严厉地驱策自己继续下去。”坚持到最后，多走一步，做到最后，便能收获丰富的果实！要学会培养自己执着的个性，有了这种个性，你才能成功，才能战胜困难，自信的走到最后一步。轻易放弃，不重视劳动的结果，你只会败得一塌糊涂！
在实际工作中，员工需要注意以下两点：
1.把握好每一天，尤其是最后一刻
差一天，就会与成功失之交臂，越到最后时刻，事情越关键、越重要。
2.坚持“做到底，做到位”原则
不管我们在哪个领域做什么事情，一旦明确了工作的目标，那就一定要坚持不懈地做下去，做到底，做到位。每个人在行动的过程中，都会遇到许多问题和困难，要成为一个优秀的人才，你就不能在过程中失去耐心，只有不断激励自己，为工作负责到底，才能保证落实的结果。
不做表面文章，只看实际效果
中粮集团的董事长宁高宁在《为什么——企业人思考笔记》一书中提到自己亲历的一个故事。
有一次他去内地出差，主人很盛情。去接站的是两辆奔驰车，车牌号是888和688。坐进车里一聊，才知道这家企业经营已经很困难了。宁高宁在书中写道：“当然，这家企业想做好的愿望是毫无疑问的，不然就不会把好的车牌号都搜罗了来。车牌挂在外面，人人都看得见，这不仅是他们对外在形象、社会地位的重视，而且表达了他们的美好愿望和做好生意的决心。可是企业怎么就出问题了呢？其实有好车牌照、好办公楼的很多内地企业经营都出现了问题。出了问题后，大家都很奇怪，总是说，这个企业不是挺好的吗，怎么就突然不行了。”
这个故事讲的就是只重视表面工作的害处。选一个好的车牌号只是表面工作，更重要的还是公司的发展思路和经营管理。表面工作“猛于虎”，只重视表面工作，不仅浪费“表演者”的精力和财力，而且隐藏了问题，加大了管理者考核和管理的成本，是百害而无一利的。人们之所以爱做表面工作，这是和领导浮躁，管理浮躁，执行浮躁脱离不了关系的。
无论是事业单位，还是民营机构，表面工作似乎成了一种流行的通病。要去除浮躁，从注重表面工作转移到出实际效果、出实际效益上来。我们以开会为例，会议是我们工作的重要内容，任何一个正常运营的企业，为了集思广益，解决靠个人力量难以解决的问题，几乎每天都要召开大大小小的各种会议。这些会议，一方面起到推动企业实现经营目标的重要作用，另一方面也增加了企业的开支、占用了工作时间、耗费了企业的各种资源。尤其是耗时长、效率低、开支大、对企业的发展没有多少实际意义的会议，更是企业经营中的巨大浪费。
会议效率低下，和我们的浮躁态度有关系，同样是开会，浮躁的人和认真的人效率是不一样的。我们都知道美国人崇尚自由，但美国人对待开会是严肃认真的，美国人是会少规矩多。说到开会的规矩，世界上恐怕没有人比得上美国人的规矩大了。他们有一本厚厚的开会规则——《罗伯特议事规则》（Roberts Rules of Order）。这在世界上是独一无二的。
罗伯特议事规则的内容非常详细，包罗万象，有专门讲主持会议主席的规则，有针对会议秘书的规则，当然大量是有关普通与会者的规则，有针对不同意见的提出和表达的规则，有关于辩论的规则，还有非常重要的、不同情况下的表决规则。
有一些细节规则后面的逻辑原则也是十分有意思的。比如，有关动议、附议、反对和表决的一些规则是为了避免争执。原则上，现在在美国的国会、法院和大大小小的会议上，在规范的制约下，是不允许争执的。如果一个人对某动议有不同意见，怎么办呢？他首先必须想到的是，按照规则是不是还有他的发言时间以及是什么时候。其次，当他表达自己的不同意见时，要向会议主持者说话，而不能向意见不同的对手说话。在不同意见的对手之间的你来我往的对话，是规则所禁止的。
在国会辩论的时候就是这样。说是辩论，不同意见的议员在规定的时间里，名义上是在向主持的议长或委员会主席说话，而不能向自己的对手“叫板”。自己发言的时候拖堂延时，或者强行要求发言，或者在别人发言的时候插嘴打断，都是不允许的。
在美国的法庭上也是这样，当事双方的律师是不能直接对话的，因为一对话必吵无疑，法庭就会变成吵架的场所。规则规定，律师只能和法官对话，向陪审团呈示证据；而陪审团按照规则自始至终是“哑巴”。不同观点和不同利益之间的针锋相对，就是这样在规则的约束下，间接地实现的。
像议事规则这样的技术细节是十分必要的。否则的话，如果发生分歧就互不相让，各持己见，争吵得不亦乐乎，很可能永远达不成统一的决议，什么事也办不成。即使能够得出可行的结果，效率也将十分低下。罗伯特议事规则，就像一部设计良好的机器一样，能够有条不紊地让各种意见得以表达，用规则来压制各自内心私利的膨胀冲动，求同存异，然后按照规则表决。这种规则及所设计的操作程序，既保障了民主，也保障了效率。
罗伯特议事规则是在洞彻人性的基础上，经过精心琢磨而设计的。正是这种对细节把握得精致完美的规则，才最大化地实现了公平与效率。这些高效而节约的开会范例，虽然不一定全部符合我们国内的实情，但是它背后所蕴涵的认真的态度和踏实精神是值得我们学习的。王符在《潜夫论》中说过：“大人不华，君子务实。”在工作中，我们要倡导实干精神，坚决消除官僚主义和形式主义，追求求真务实的作风。
“求真”是正确的认清事物的本质；而“务实”就是把事情落实到实处。在工作中，我们就要集中精力办实事，以扎实作风创造性地开展每一项工作。具体说来，就是要倡导实干精神，树立求真务实的作风。讲实话、出实招、办实事、求实效。要把精力从文山会海中解脱出来，从迎来送往中摆脱出来，把心思用在办实事上，努力创造出实在的业绩。
