简单来说，霍索恩效应是指：无论你做什么，都只能在短时间内提高业绩。这种提高有很多原因，但所有原因都是暂时的和转瞬即逝的。霍索恩效应也能解释在戴夫的励志狂欢之后业绩上出现的短暂推进。
为了说明某个计划实际上是否有效，你必须在一段延长的时间内加以衡量。
光晕效应。容貌姣好、乐观积极的人被认为更聪明、更优秀、更能干，在所有方面都比缺乏吸引力、不那么活跃的人更好。这种效应在所有地方都可以看到，从学校到办公室，再到网上约会服务。不用担心外貌可能与实质或表现并没有相关性。外貌有价值。如果你想被聘用、被提拔或者被尊重，你的外表和行为必须像那个就你的外表和行为做出决定的人。运用光晕效应的知识要当心，并要记住，被光晕围绕着的人，有时候可能是披着伪装的魔鬼。
焦虑效应。一系列的研究已经表明，有一点焦虑会改善表现，但过多的焦虑则会毁灭表现。少量的忧虑使人们变得警惕和小心，忧虑过多则会引起困惑和自我保护行为，而这通常都是自我毁灭性的。这种效应对管理层来说有关联。如果人们感到自己的工作岌岌可危，他们通常会付出更多努力来遮丑，而不是完成工作。
焦虑效应也与你在各种处境中的表现相关。在压力之下，最古老的、习染最深的回应，是最有可能出现的。在压力增加时，人们会返回到坏习惯上。你也许已经注意到了，你在某场艰难比赛中的网球击球和高尔夫球挥杆都退化了。打败这种效应的方式，是运用心理学家叫作的过量学习。技巧很简单：练习，再练习，然后更多地练习，直到新的行为自动生成。在下一节里，我们将看到如何把这种技巧运用于许多压力重重的处境中。
蔡加尼克效应。未完成的任务比完成了的任务更容易被记住。这就是蔡加尼克效应，它的出现，是因为大脑有一份自动备忘录，它会提醒你那些没有做完的事，它经常发生在最不合时宜的时候，如在你想睡觉之时。在成功人士中，蔡加尼克效应非常强烈。因为我们在职场上必须发挥的很多作用，都是没有明确终点的连续过程，所以我们的备忘录通常都会超负荷。要绕过由过于活跃的蔡加尼克效应引起的各种问题，其方法包括把你的待办事项转移给想象中的规划师或电脑程序。这些辅助手段通常都比记忆本身更有效，但它们最重要的心理上的好处是为任务任意设定一个终点，这样，你的大脑就不必一天又一天不断提醒你尚未完成的事情。如果你想睡个好觉，就在睡觉前填完待办事项表。
生存场景40 关于错误决定的哲理
感谢我的好友比尔·凯西博士，她向我表明了哲学与商业之间有似乎不可能的联系，并帮助我在此对其加以说明。
有时，管理者做了如此令人震惊的错误决定，以至你怀疑他们究竟是怎么想的，并怀有几分希望，是否有个人能说点什么话，让他们改变自己的主意。
正如前面的场景说明的，你那个部门的副总戴夫，在管理广告和励志磁带。他的一些政策，比如让人在领办公用品时签字，或者在休假时签名，至少可以说是起消极作用的。他认为，这些严苛的措施防止了他亲眼所见的盗用文具和滥用休假。
你的老板的老板凯尔，引用了本月的畅销书。他试图站在最前沿，这意味着，他每读一本新书，就会改变他的整个部门的程序。
销售部急性子的罗杰（上次见到他是在场景37中），声称他靠直觉进行管理。以自己的丰富经验为基础，他知道对自己的工作很有信心的人，不会倾力去使部门具有竞争性。他定期把自己的人叫来进行推心置腹地谈话，旨在提高业绩。
如果有人真的要听，你可以询问从哲学课上借来的一个问题，从而对考虑欠妥的决策产生某种影响：你怎么知道你所知道的事？认识论是哲学的一个分支，它研究的是不同认知方式的优缺点。通常，错误决定都是没有对手头的工作运用恰当的认识论立场所导致的结果。威尔·罗杰斯（Will Rogers，1879—1935，美国作家）曾这样说：“我们不知道的东西不会伤害我们。我们知道的才会造成伤害。”电脑程序员表述得更加简洁：输入垃圾，输出垃圾。
生存对策40 当人们做出错误决定时，要质疑它们的逻辑
要记住，在哲学中正像在真实生活中一样，提问通常都比陈述更有力量。提问让人们思考，陈述让人们防卫。
错误决策通常是将错误的知识来源运用于当前情景的残余物。以下是一些在职场上经常运用和误用的认知方法，并附有对它们进行发人深思地质疑地建议：
当人们亲眼看见某事时，要问数据。没有任何东西能像直接的感觉经验那样令人信服，即使我们意识到某事看起来像那样实际上却不是那样。例如，我们的感觉告诉我们，我们生活在一个平面的地球上，地球是太阳和星星围绕着它旋转的一个宇宙。如果没有测量法，我们就无法以不同的方式来认知。
一个更潜在的问题在于这一事实：我们没有与生俱来的统计学的意识。对副总戴夫来说，冒领办公用品的单个事例，或某个雇员在咖啡机旁逗留的例子，就证明他那套管理哲学是正确的。
他没有看到，多数人都在做他们该做的事，而并没有铁丝网围住他们的办公室。
你就他的认知方式可以提出质疑：多少人？多少钱？在企业中，管理者们习惯于仔细说明要花钱做的任何事情，但他们在与人打交道时却经常不那么精确。要求精确的数据和成本效益分析，也许有助于像戴夫这样的经理转向更为恰当的认识论立场。
抨击戴夫对敲公司竹杠的人发火，或者抨击他认为严厉报复的前景将阻止犯罪的设想，都是没有意义的。他的做法，就像他相信动机的力量一样，都是虔诚的信念，逻辑性对他毫无作用。他的软肋在于，他的限制性计划是否真的节省了钱。
当人们引述权威著作时，要问章节和字句。大多数管理著作都包含着大量有用的信息，但因为管理人员偏爱自己业已相信的那些仿真陈述和迷人词句，有用信息反而被完全忽略了。当凯尔引经据典时，要询问更多的信息，这会要求他更加深入地去研究文本。例如，“书上说我们应该从优秀到卓越，到底是怎样准确说明的？”经常都有帮助的是你手中要有一本他正在读的书，这样，你就可以引述一些凯尔可能已经忘掉的字句。提醒他说正是他鼓励了你读这本书，这就不会造成伤害。
当人们习惯用经验和直觉时，要问是否还有其他可能性。直觉是一个比情绪更容易接受的标签。罗杰的虐待狂式的管理风格，是基于他自己对于未照他方式行事的愤怒，也基于他从把自己的愤怒强加于他人中获得的愉悦。
有益的直觉以对信息的专注为基础，而不是基于无知和个人烦恼。要问像罗杰这样的人，他怎样看待激发销售力量的其他方法。就这种练习而言，它有助于重温管理中的101种方法。当你提出其他理论时，他很可能会嘲笑它们弱智，但这在不经意间透露出他对这些理论一无所知。
不要面对面地尝试这种策略。像罗杰这样的恶霸，在没有见证人在场时，是非常危险的。在紧关着的门后面，他们不会对以任何理由攻击你而感到内疚。在公共场合，他们至少必须拿出一个冠冕堂皇的理由，因为他们喜欢激起人们的情绪性反应，以此作为攻击他人的理由。发怒是他们的软肋。在罗杰变得越来越生气时，冷静地问理智的问题，可以使他们的无知和非理性暴露无遗。终止办公室里的恶霸行为的最好方法之一，就是借助舆论的压力。
错误决定经常都是建立在不充分的消息来源的基础之上的。
你最好的防卫在于巧妙地提出问题，旨在指出，商业决策只有产生于以可靠数据的理性分析为基础的认识论立场时，才是最有效的。谁会想到哲学也会这般有用呢？
生存场景41 蘑菇管理定律
你的老板似乎很擅长运用蘑菇管理的神秘艺术。大多数时候，他（她）都让你待在阴暗的角落，偶尔添加一点肥料。他（她）从来不告诉你正在发生什么事，当他（她）真的提及某件相关的事时，通常都与他（她）上个星期说的话相矛盾。
如果你认为蘑菇管理法是你老板性格缺陷的结果，他（她）要么是在欺骗，要么就是固执地不愿共享信息，那你就很可能错了。最有可能的是，真正的问题在于信息本身，也许还有你对职场沟通的实际作用的理解。在以下几个场景中，我们将会更多地讨论管理上的欺骗。在这里，让我们思考一下由误解引起的更为常见的沟通问题。
如果在你想到沟通时，你就想象出某个董事会会议室或首席执行官办公室，那里聚集着一群知道你公司正在发生之事的权威人士。很容易想象到，如果你的老板正去同他们谈话，回来后还告诉你他们说的话，那么，就不存在沟通的问题。遗憾的是，实际情况不是这样。事实上，这种信息共享的方式如果可能发生的话，很可能会导致更多的混乱，而不是更少。这有两个原因。
第一，没有任何人知道正在发生的所有事情，因为不存在要知道的所有事情。公司里不同层次的人知道的事情各不相同。销售代表看到的是自己客户脸上的微笑和皱眉的表情。会计人员看到的是数字和电子数据表格。生产人员看到的是制造的过程。人力资源部的人看到的是个人与集体的互动，维修部的人看到的是其他人留给他们清理的一团乱麻。即使是一家很小的、相对简单的公司的真实情况，也处于不断的变动之中。事情的发生取决于数百种因素，市场力量、材料成本、可获得的配件、偿付债务、最新的政府管控政策、审计人员多久会来、一只蝴蝶是否在中国扇动翅膀而引发蝴蝶效应。就在花时间来解释正在发生的事时，发生的事已经变成了其他事。
第二个原因是，企业就像真实世界里的一切事物一样，很少是按照连续一致的计划来管理的。想一下你今天在职场上本来想做什么，而它与实际上发生的事情是多么不同。现在，再把这个因素乘以你公司的雇员人数。情况在不断变化，人们必须改变自己的关注点。人类一计划，上帝就发笑。
生存对策41 如何摆脱困境
你在职场上听到的多数事情都是令人困惑和前后矛盾的。别往心里去，因为那并非针对你。
除非你有确凿证据，否则就不要以为在故意欺骗。你的老板告诉你的正在发生的事情越多，你听到的前后矛盾之处就越多。一般来说，这不是为了迷惑你，这只是对事情的真实状况的准确呈现。我们指望自己的管理者们知道正在发生的事，对我们的问题有一些明确的答案。我们的管理者试图帮忙。有时，我们听到他们的答案比实际情况更加明确和确定（说实话，一些管理者假装懂得比他们实际上知道的多）。日常工作的细节，也许是你从管理层获得的最不重要的信息。
要记住，你所听到的每件事，都是某人对事件和信息的解释。最好的管理者所关注的，并不是各种零件如何组合在一起的细节。他们试图弄明白的是，它们中的哪一个看上去是事情进展情况的可靠标志。这一批事实，很可能就是首席执行官要关注的和可以交流的。这就是你的老板听到的有关那些管理会议的那类信息，如果你要求被纳入这个交流圈里，那也是你将更多听到的东西。
保持困惑；最终，你将开始看到某些模式浮出水面。这就是“综观全局”的意思所在。一旦你可以看到，你就有机会在其中发挥作用。
除了你需要的，不要问得过多。如果把事情弄明白和给自己建立联系都不是为了你自己，而你想知道的一切只是与你的工作相关的正在发生的情况信息，那么，就不必要求更多地交流。你所听到的，很可能是前后矛盾和令人沮丧的信息。你只需要询问与你需要知道的事情相关的具体问题。来自你老板的更多的一般性交流，可能不会提供你正在寻求的信息。
是的，有一些管理者会操控真相，对待人们像对待蘑菇一样，以此来维护自己的权力。他们很可能比你想象的更罕见。
但是，如果蘑菇管理定律是你所期望看到的，那么，你就不会失望。
生存场景42 秘密
来自公司第二大客户的活儿看来戛然而止了，看来没有人知道原因。实际上，更像是那些知道情况的人不说出来。有很多推测，但很难获得具体信息。显然，问题与高层管理有关，因为如果那关系到离你的层次较近的地方，头儿们会有所动作的。这笔业务的损失将影响到每个人。
为什么要保守秘密？
你工作的地方有什么秘密？秘密也许是有关薪水的信息、真实预算、最新产品的电路图、下次改组的计划、成本超支的真实数据、废物的污染总量，或者是当权者的错误和过失。
如果你问某个高层管理者为什么某些事情要保密，答案很可能与安全相关，那些秘密是为了防范诉讼、商业间谍活动、不利的谈判地位，或者是基于错误情报的股票价格下降。这当然很好。商场如战场，所以，对外人和潜在敌人隐瞒信息是有道理的。但是，如果敌人实际上就在公司工作，又怎么办？
保密有一种滑坡效应。主管们可能从掩盖对公司有害的信息，滑向掩盖可能使他们尴尬的信息。最初，滑动是不自觉开始的——这儿那儿散布一些正面的谎话，透露一点经过掩饰的细节。后来，当不必解释令人尴尬的细节似乎能使生活变得更轻松时，保密就可能成为管理哲学的重要组成部分。
