玛丽安·詹林斯是亚利桑那州立大学的商务管理专业的教授，她以自己的亲身经历来嘲笑美国人对领导力的热衷，以及为此而举行的各种各样的座谈会。
“我曾参加过一些关于领导力的研讨会，大多是因为面临降薪的威胁，”她一次在接受全国公共电台的采访时说，“一个鲜为人知的事实是，乔治华盛顿曾经在一个小岛上参加了为期一周的关于领导力的研讨会。同时，很少有历史学家注意到道格拉斯·麦克阿瑟将军一次曾说，‘等我参加完了那个研讨会就来。’”
詹林斯的嘲讽将美国企业对领导力的热衷展示的淋漓尽致。这种现象随处可见——从杂志的封面到电视台的脱口秀，无不是对成功的CEO的吹捧；1000美元一天的研讨会，言过其实的名人传记。我们被他们吸引是因为他们被包装成传奇人物。似乎如果我们能够学到他们的技巧的话，我们也能当上公司的董事长或者CEO，成为《财富杂志》的封面人物，能够拥有市值比一些国家的政府预算还要多的股票。可以肯定的是，虽然我们不能解决世界的饥荒，但是至少我们能够在公司的停车场拥有一个好的停车位。
我们对所谓的大写“L”的领导都非常羡慕。的确，过去几十年来，大众文化塑造了勤奋工作、过着美好生活的CEO的神话。而实际上，这些宣传材料都是用公关策略包装过的，像推销产品一样来推销他们的CEO。
很多研讨会和成功学畅销书都把效仿他们当作获得成功的捷径。但是，这在现实生活中根本行不通。
这种领导技能只适合作秀，却不能代替99％的脑力员工的脚踏实地的工作。脑力员工们明白，提高他们的生产效率不能依靠这些华而不实的技巧。
精英们认为的有效的领导不是这个样子的——不是那些在摄像机前和蔼可亲的领导者的形象，他们的自以为是被误认为是有魄力。精英们认为这些作秀是不能提高生产效率的。
他们所关注的是我所说的具体事务的领导技巧。
当那些大人物领导在自以为是地叫嚣时，掌管具体事务的领导却在和同事们不辞辛劳地并肩工作。这些领导常常没有直接的权力，他们靠他们的能力获得威望。同事们都愿意和他们一起工作，因为他们相信在一起工作能够获得成功。
这种领导方式的巨大改变是对管理从工业时代向信息时代转变的一种反应，让我们认识到以前的那种领导方式的局限性，以及知识密集型产业需要的一种全新的领导方式。那些高度复杂、专业性强、长期的项目需要团队的合作才能完成，在这种情况下，只有这种具体事务的领导方式才能奏效。
这种领导方式通常是在同事们中间实行的，绝大部分在工作的团队中。它的成功与否并不取决于它的权利的大小，而是取决于领导者的水平、声望、影响力和说服力。他们是在同事们中间发挥自己的领导作用的。他可能是一个小时的会议的领导，也可能是一个6个月的项目的领导。总之，有一点很清楚的是，他的领导地位是暂时的。这种领导只是一个角色，而不是一个具体的人，扮演这个角色的人知道他们并不拥有这个位置。
想象一下，在这样的一个工作场合里员工们根据他们的技术能力和个性来决定他们什么时候扮演领导的角色。没有人试图博得大家的额外关注，没有人借此向领导献媚，没有人争权夺利。
艾达是一家大都市的日报的记者，她和其他四名记者一起参与完成一个长达一年的项目，目的是调查一个违反童工法的公司的内幕。48岁的艾达在这个报社有20年的工作经验，几次因为相似的项目而获得全国新闻奖。
她因为经验丰富而被选人这个项目，但她并没有因此而显高人一等的样子，她把自己和其他人同等看待。当小组在编辑的办公室里开会时，艾达代表他们的小组发言——但只是在她擅长的策划领域。当涉及到新闻素材的整理时，只有3年工作经验但是显示出非凡的组织才能的米卡就会接手。
小组成员们对领导权的安排并不总是得到管理层的认可。实际上，有时经理们安排的领导机制并不合适，这时他们就会自己私下划分领导的角色。经理们制定的领导机制就名存实亡了。
在贝尔实验室进行研究时，我们的第一个任务是确认哪些是精英员工。在第1章中我们已经说过，我们很自然地从经理们那里开始，我们让经理们列出他们认为20个生产效率最高的人。在定义生产效率时，我们考虑到了年终考评和奖金，当然我们还考虑到了领导力等其他的因素。
经理们给出的精英名单惊人地相似，但是他们列出的人选和脑力员工们自己选择的人选有很大区别。
员工们对此并不感到奇怪。他们很多人说，经理们大都脱离实际的工作，对一些重要情况并不了解，比如说谁想出了这个主意，谁领导大家使它得以实现，谁在同事们遇到难题的时候帮助解决。由于他们对这些情况的不了解，他们常常被那些善于作秀的人所迷惑。
在上面那个报社的例子中，艾达和米卡都有效地实施了对具体事务的领导。他们只有在自己的技能被需要时才会担当领导的角色。同事们走上或走下领导位置的前提是一样的——在特定的时候是否需要他们的技能。不用怀疑他们的权威，因为这一点已经在以前的接触中得到认可。
为了成为一个有效的具体事务的领导，一个小组的成员必须在下面三个方面的至少一个方面获得其他人的尊重。
技能因素——可靠的专业技能，以及在重要领域的判断力。
人际关系的因素——你要显示出对其他成员的关心和对集体目标的忠诚，因此你的同事们愿意和你一起努力实现集体的目标。
督促工作的因素——你能够促使工作的进行，以帮助小组完成目标。
技能因素
在我20多年前开始做咨询工作时，大多数公司是通过严格的级别来管理项目的。一个经理要负责所有的工作，从制定工作日程和人员安排这样的行政性工作到进行创新。最后，这个经理的升迁决定于这个项目的结果。这种领导模式很像军队的指挥体系。这种家长制的管理使那些不能接触到实际工作的人心里感到踏实一些。
从那时起，我就明白这种家长制的管理对传统的、工作单一的行业是适用的，但是在脑力员工的工作领域，这种自上而下的家长制的管理模式并不奏效。我们的研究发现，在一个依靠脑力员工发明创造的地方，精英们所实行的对具体事务的领导方式是最有效的。
大多数脑力工作，不管是咨询、法律事务、工程或广告——都需要相互优势互补的一组专家来完成。虽然客户会选出一个领导来和他打交道，但是他们期望每一个成员在特定的情况下都能够担当领导。更重要的是，客户希望能够确保小组成员的搭配是合理的，每一个人在某方面都能独当一面。
一次，我有机会观察一个大的天然气公司选择一个咨询公司和他们合作。那个公司需要应对天然气的行业限制被解除后的局面，于是他们向几家著名的咨询公司索取了建议。除了一家公司之外，其他公司都给了相似的回复——他们愿意提供由天然气行业的专家组成的顾问小组。
最后一家公司提供了一个不同的方法：他们的小组由来自不同领域的专家组成。小组的领导有天然气行业的丰富经验；另一个人是处理行业限制的专家，他曾经帮助政府控制下的航空业、银行业和电信业公司向市场体制转变；最后一个人是市场战略专家，他对市场的变化规律十分熟悉。
天然气公司最终选择了这家独树一帜的咨询公司。“我们对自己的行业已经很了解了，我们不需要这方面的咨询。”
最终拍板的那些人中间的一个人说，“我们不知道的是十年后这个产业将变成什么样子。为此，我们需要能够从另外的角度来看问题的人。”那个小组的领导的价值主要在于向小组提供天然气行业的历史和技术细节的知识。
在他们第一次的全天讨论中，当涉及到不同领域的问题时，主持讨论的人换了几次。天然气公司的一个经理对公司的行政管理和企业文化最为了解；那个市场顾问对未来的发展趋势和对该行业及其消费市场的影响进行了分析；他们在主持讨论时，都在白板上画示意图，或者向其他人简要介绍该领域的情况。当讨论陷入停滞时，总会有人出来打破僵局。
到那天快结束时，没有人对下一步该怎么做有把握。他们把各自的主张写成了好几张纸，但他们还是没有达成一致的意见。正在那时，那个处理行业限制的专家的意见使大家的看法统一起来。他综合大家的意见得出的结论为这个天然气公司后来进行的多年的战略调整奠定了基础，并改变了它的核心竞争力。
作为一个旁观者，我有时分不清楚他们谁在“领导”。天然气公司的主管经理和顾问小组的负责人分别代表双方进行早上见面时的介绍和当天工作日程的安排。但是，他们并不负责那天所有具体技术细节的领导工作，大家会根据需要轮换主持讨论。顾问小组的负责人向我坦白说，“任何人，特别是我，自封为领导对工作的进展和成员之间的关系都是有害的。”
然而，有一点是很清楚的，大家都会关注于那个能够在某个问题上提出专业见解的人的观点。
这个小组的事例显示，技术领导是多方面的。有些人在某些领域有令人称奇的专长；有些人善于组织策划——他们知道怎样进行系统性的工作，还有人非常具有远见，这是精英工作模式中最重要的策略之一。他们不仅懂得现在的游戏规则，而且他们还知道规则将会怎样变化。他们有很好的直觉和灵感——他们的感觉往往是正确的。
20世纪80年代中期，联邦国内信贷银行委员会（Federal Home Loan Bank Board，简称FHLBB）——监督信贷业的联邦机构，让我负责重组这个机构，使它更好的对信贷业实行监管。
FHLBB是仿照美联储的机构设置——由12个主席组成，每人负责一个地区办公室的工作。这个委员会的职责是确保这个国家的信贷业务的正常运作，对之实行监督，并保障它的安全。
理论上，这些领导都应该是这个行业的专家。但实际上，这个行业变化太快以至于他们都跟不上它的发展步伐。他们脑子里的关于这个行业应该怎样运作的理念都是过时的，他们用来对这个行业进行管理的技术在几十年前就过时了。他们习惯于按照老的方法办事，并强烈抵制任何变革，即使旧的方法不再有效。正是在这种背景下，20世纪80年代末国内信贷业出现了3千亿美元的呆坏账。
和这件事情有关的一个精英员工叫特拉，她是这个委员会主席办公室的一名助理。她比那些高层领导们对信贷业正在发生的重大变化要了解得多，并对它产生的新问题有清醒的认识。当那些领导们还在召开冗长的会议，试图弄清楚危机牵扯的范围时，特拉已经在提交的备忘录中细致地陈述了问题的所在，并给出了解决的办法。当高层经理们还在试图弄明白其中的内容时，特拉已经自己着手开始采取紧急措施了。
是什么造成了那些高层领导跟不上特拉的节奏呢？部分原因是特拉较年轻——她才31岁——由于她缺少经验，他们不太相信她的判断。她的资历太浅，造成他们对她的不信任。
然而，正是由于她没有那些高层经理们所背负的包袱，她才能够看清这个行业所发生的变革。只有当事情正如她所预料的那样发展时，她才获得了更多的信任。然而，特拉没有升到更高的位置。死板的官僚体系不能容忍这一点。不过，她成为FHLBB具体负责制定策略消除这场危机的人。在和这场危机以及官僚政治斗争了两年后，特拉被华尔街挖走，在那儿她的才能得到丰厚的回报。
脑力员工的技术能力在对具体事务的领导中起着决定性的作用。首先，它能够建立起同事们对你的信任，它还是决定事情成败的因素。最后，它将被全体成员分享，在需要的时候用来解决工作中遇到的问题。
人际关系的因素技术能力是对具体事务进行领导的基础，但是它只是获得成功的一部分因素，在此过程中还有其他重要的技巧。具体事务的领导者对大家相互之间的人际关系非常了解。他们知道在完成一个项目的时候要考虑到同事们的存在——他们的要求、他们的技能、他们的创意以及他们的力量。
脑力员工工作的实际情况证明了这种对其他人的关注是可以提高生产效率的。具体事务的领导者通常对于他想要领导的人没有正式的支配权。同事们追随他仅仅是因为他能够代表大家的利益，要做到这一点需要和大家有长时间的接触。
这些具体事务的领导者平时和大家一起完成枯燥乏味的工作，为了赶进度忙到深夜，然后一起出去吃比萨饼，这样和他们建立的亲密的关系，获得了他们的信任和忠诚。
精英们成功的秘密在于他们并不认为自己对其他人了如指掌。他们在工作过程中会不断地征询大家的意见。我们的精英们有事先征求他人意见的习惯，即使他们已经知道他们的想法。阿尼西亚是美国的一家德资软件企业的设计师，在开始一个项目前，她试探了自己对同事的判断的正确性。当她和6个同事被安排共同开发一个互联网软件时，在第一次开会时，她抽出时间了解大家对各自的角色和任务分派的意见。
“约翰，在我们上一次合作的项目中，你说你想获得一些硬件的经验，现在你还这样想吗？因为这个项目和硬件有很大的关系。”
