几乎只有在讲话中才会意识到这一点。你经常会发现你正在讲的时候会想到，“噢，我的天，我不真正想讲完这句话，因为我知道我要说什么。”
那是怎样提出问题的技巧界线，因为只有你发出声音，才知道你想说什么。
培训告诫
培训不是魔法，它的成功依赖受训者自愿地完全参与。如果受训者从一开始就采取积极的态度，自愿学习，培训能起到很大的帮助作用。董事们需要的技能和知识，要由董事们采用积极的而不是否定的、防卫的方法，较迅速地消化和实践。
你从你投入精力的培训活动中得到许多，我像我想的一样全心全意地投入。如果我想起了某个问题，就以“让我们看看是怎么回事”的方式把它说出来，而不是有意识地检查或约束……我的有些同事对表白人的内心世界并不感到轻松，可以这么说，那是不幸的……
对公司而言，要想从培训董事的项目中获益，它必须允许他们提高和改变。就个人而言，培训将使人具有一些洞察力，但只有当环境对变化和发展有利时，改革才会出现。
就培训工作而言，我认为在团队中真诚引进一流人员是非常重要的。培训鼓励人们多讲话、讲实话，但如果你确实吐露了心声，其结果却像匕首一样刺中了你的弱点，那你就不会再参加培训了！
对有些人来说，培训只是一种方法或方式，但并不一定适合他们。他们发现这一过程非常不轻松，中肯地说是令人害怕。特别是在工作环境中，像这样的人不习惯于谈论观念、思想和感情，他们也不明白相关性。在这些极少的例子中，培训辅导员的目的是要帮助受训者从课程中得到他们想要的东西。例如，我们有个受训者通过授课提出了他在公司内部事务处理方面发生的变化。他认为这比讨论个人的长期目标更有益。
它不适合我。你得了解是什么在驱使人们，是什么在影响他们。当陷入那些可能引起种种祸患的地方时，我总是很谨慎。有些个人问题是根深蒂固的，一旦你涉及到了，就很难再回避。
那些经历了各类培训的人们认为，经过了培训，他们的期望改变了。他们虽已发生了变化，但有时觉得向别人把这解释清楚很困难。那些在学习中经历逐步变化的人们，如果他们觉得周围的一切没有发生变化的话，他们常常感到失望。公司必须对这一事实有所认识，否则，他们会发现他们使董事们得到了提高，结果他们跳槽到别的公司。
个人一旦弄清了自己的思想，人们的希望值就开始提高。只要你让人们弄清楚他们的思想，他们就会意识到他们追求的是什么……那么你也就正管理着一个不同的人。
另一个使培训成功的重要因素是受训者要积极地参与，这意味着要成为好学员。我们已经说到正确心态的重要性，受训者所做的其他事情也会对此有帮助。但至关重要的是接受反馈信息的能力。对建设性的信息的反应迟缓也许是可以理解的，但应竭力改变。同样，由于尴尬或谦虚而不接受积极的反馈信息会有效抑制反馈信息提供者。
反馈是一个人给另一个人的有价值的礼物，应该受到尊重。对所得到的反馈信息要表现出欣赏，这样将来才会得到更多的反馈信息：不接受反馈信息的经理们（无论什么理由），都会丧失自我完善的重要手段和提高个人才能的方法。（兰兹伯格，1996，第14页）。
所有成功的培训都依赖于培训辅导员和受训者之间明确的、信得过的关系。对培训辅导员来说，获得受训者信赖的一个有效办法，是共同分享和探讨一切，比如经验、弱点、焦虑等等。做一个好的学员意味着在这种关系的发展中要起到重要的作用。
有时受训者在起初不愿意接受培训，这可能有多方面的原因，培训辅导员就要查明其中的原因，并排除障碍。
如果受训者能把秘密说出来与培训辅导员共同讨论的话，那就太好了。开始不愿接受培训的最常见的原因包括：担心个人的学习水平，或自身提高的程度；对公司不信任或对起初介绍的培训理由不相信；不愿与别人（“外来的顾问”）分享信息；培训辅导员与受训者的风格各异等等。
如果是前三种情况，培训辅导员应立即与受训者探讨这些问题，要特别强调培训是公司的要求。如果是最后一种情况，培训辅导员可建议由不同的培训辅导员来接替他的职位。然而，如果受训者对培训环境感到不满意或不舒服，他应该开诚布公地讲出来以达到他的要求，而不是拒绝培训，因为培训本质上对受训者有益。
总之，培训计划的成功与否在很大程度上取决于培训辅导员的技能，特别是对董事的培训。董事们不愿看到不了解他们问题的人用屈尊俯就的态度对待他们。他们希望向培训辅导员学习并能与他保持平等的关系，希望培训辅导员理解董事们面对的特殊困难。另外，如果培训对公司和个人都有利，培训辅导员必须把所有的公事都拿到集体论坛上来讨论。
作为一种管理风格的培训董事需要获得一系列能施加影响的能力，这样才能担任卓有成效的公司领导。专制不再有效，管理和领导的风格在特殊情况下要灵活。有时候控制和命令仍然是有意义的，特别是危机时期或遇上安全问题时。然而，今天的领导艺术越来越多地依靠董事的能力去影响人们，这正是培训能帮上忙的地方。
培训负责人抽出时间与受训者不仅经常讨论工作也讨论他们自己。他有意识地尊重和鼓励人们把他们所有的生活责任体现在工作中。承认个人和家庭的重要性，这减轻了所谓男子汉的管理压力，比如不得不早上8点前上班，下午7点钟离开办公室。培训负责人为人们提供背景，通过确定方向、给予支持、提供问题和听取回答等方法，让他们为自己和公司想出正确答案。他把焦点集中在最终结果的质量上，强调维持长期成功的重要性。他的目的是鼓励人们从中学到最好的东西，为他们的成功创造环境。
受训者随时能学到我们使用的观念和技术，并把它们吸取到他们自己全部的管理技能中。接受过培训的人，确实改变了他们与别人相处的态度。采取的主要培训原则包括：了解和欣赏与自己不同的人，人们观念的局限是开发他们的潜力的主要障碍，提出问题和倾听意见的目的是从别人那里找出答案。
那么，作为内部管理方式，推行培训的关键是让董事们最先接受培训。没有他们丰富的阅历和对这一过程的支持，培训只能被看作是一种软弱无力的选择。以牺牲真正有效的工作为代价，在公司内部营造一种野外度假的气氛是危险的。培训的目的并不是让每个人都感觉好，尽管这经常是培训结果的一部分；培训的目的是提高自我理解力，激发个人学习兴趣，从而提高工作效率。
一旦董事接受了培训，下一步是为公司的主要经理上两天技能培训课，帮助他们从偷猎者过渡到猎物看守人。
在第一年讲习班按季度办，要为这些个人提供论坛，讨论什么有效益，什么会造成损失。此外，每位培训辅导员还应接受其他培训辅导员的培训，这样，内部支持网就能建立起来。
我们认为不管是鼓励个人学习，还是集体学习，培训都是最有效的方法。接受过培训的董事们发现，他们会自觉采用某种培训技术，这与他们的培训经历有关，并将改变他们与人打交道和处理问题的方式。
董事们可以把培训作为一门领导艺术，迅速并简单地激起公司的学习兴趣。
1.为所有董事和作为团队的董事会制订培训计划。虽然在公司内部可以逐步完成培训，但是董事们应该接受外部的、有相应专门知识和经验的顾问们的培训。
2.一旦初步计划已经完成，就要开设培训技能课程，通过有关负责人逐级传授该技能。如要获得成功，他们需要来自董事会的明确支持、经常性的复习，而董事们则需要能自己应用这些技能。
3.董事们通过以身作则，在公司里帮助别人使用培训方法，他们可以主动地去做，也可以提供外部个人培训的方式去帮助他们。
4.通过公开地谈论他们受培训的个人经历、所学到的东西和自身的改变，董事们可以帮助人们接受培训。
5.在董事们接受过培训后，公司其他人的反应往往是他们也想有机会去接受同样的培训。董事们应该清楚这一点并积极响应，包括为此投资。如果培训被看成仅仅是为董事们谋私利，那就失去了许多价值。
6.应评价或检验培训标准，其中包括基层对经理和董事们的表现的反馈意见。
7.一定要把培训作为一种方法或方式来看待，而不能看成“灵丹妙药”；虽然培训是认识人们潜力大小的方法，但是得靠人来解决公司的问题。。
8.确保培训在公司的战略体系中进行，否则公司虽然对其员工的个人素质进行了培养，但整个公司获益甚少。
参考文献
M.兰兹伯格，《培训中的“道”：通过培养和鼓励周围的人提高自己的工作效率》，伦敦：哈勃·柯林斯商务出版社，1996年
