因此，大体来看，产出控制是一种具有吸引力的战略，也是一种与新组织形式基本一致的战略。那么在其运用过程中可能会出现哪些问题呢？一个问题就是产出战略所提倡的赋予工作群体或团队自主权的问题。这种自主权会妨碍技术更新，因为进行技术更新需要借助更多的、将以往由不同群体所做的工作结合到一起的整合流程。自动转运设备的出现可能就是这样的例子。在该事例中，将产出控制的焦点提升到工厂层面而不是群体层面是可行的。另一个问题是工作群体是否会抵制管理层的这一改进方案，因为他们怀疑管理层会借此下调其单位产出工资。显然，这里的问题是信任问题。产出控制方面的技术问题可能会出在订立合适的、协商过的产出评估标准的难度上。举例来说，如何评估企业中负责法律事务的部门的产出呢？另一方面，如果取得的成果不能被人很好地理解，因而不能被管理层系统地掌握，那么就可以借助产出评估方式，因为采用官僚评估方式是行不通的。
一些专业研究活动和产业研究活动就属于这类活动。
电子监控
监控本身并不是一种新的控制方式。人力监控是控制的核心方式。利用电子手段来监控人员的行为是控制的一个新的方面。
电子监控的精髓是可以通过运用通信技术，远距离地对工作的速度及质量进行记录和评估。这样就可以避免依赖成本高昂的人力监控，并且可以掌握精确的、不掺杂管理者个人偏见的，不是管理者凭借印象得出的控制数据。可以借助这些手段，对照其他员工的表现对某位员工的表现进行评估。接着就可以迅速地根据这种对表现的精确监控来奖惩员工。
很多类型和层面的活动都采用的是电子监控方式。20世纪90年代，约有1000万的美国工人，其中包括很多管理人员和专业人员，都受到了电子监控。较早的应用之一就是由工作台或计算机操作员进行按键录制。大学老师将他们的授课内容放到网站上，并通过电子邮件和“聊天室”与学生交流就是有关专业工作中隐含电子监控的一个例子。
有关电子监控的一个越来越常见的例子就是呼叫中心。2002年，美国3％的工作人口都在从事呼叫中心的工作。自动呼叫分送系统（ACDs）使管理层可以对工作的安排、性质和完成速度进行操控。呼叫中心的每一位员工（客户服务代表）的表现都可以得到监控与评估，并且可以据此进行内部比较和整个领域的横向比较。卡拉汉（Callaghan）和汤普森（Thompson）所作的一个案例分析显示，呼叫中心会根据19个核心行为标准和七点量表（7一point scales）对接线员的技能进行评估。对顾客来电的监控是由“调查部”进行的，它们会进行随机检查，回复顾客投诉，团队负责人还会每周接听不少于五个来电。有关接听了多少来电、是如何处理的、将其分送到了哪里、平均用了多少时间的统计数据会被收集起来并分成等级，作为提供反馈、进行奖惩的依据。目标是让每一万个来电中对答复不满意的来电保持在三个以内。不用说，顾客服务代表肯定不喜欢这种形式的控制为他们带来的压力，有证据说这会导致情绪疲惫。¨很多人都对依靠电子统计数据来增进回答的一致性、不考虑每位顾客的个人需求而一味地提高回答速度的做法是否客观、是否恰当提出了质疑。尽管呼叫中心对并不打算多年从事这项工作的人具有很大的吸引力，但这种控制性质还是导致了很高的离职率和员工士气低迷。
人力资源管理控制
图5.1标明了人力资源管理的主要活动，该图还指出了这些活动在人力资源管理循环中的位置。
选拔新员工的目的就是通过将个人与其需要开展的工作或活动匹配在一起来提高组织的绩效。组织会对管理人员和员工的绩效进行定期评估。这种评估应该能够为奖励及是否应对其进行进一步的培养和培训提供依据。合适的奖励制度应该能够帮助员工获得一种有助于他们取得更好绩效的成就与行为。同样，如果提供给员工的培训和培养计划是符合其工作需要的，那么这些计划也应该能够帮助他们取得更好的绩效。如果信息表明，为了让正在接受挑选的人能够充分展现自己，有必要为此进行大量的培训投入，那么这种信息就是与选拔流程有关的反馈，因为这表明这些人眼下并不具备组织所需要的那种能力。
人力资源管理程序既可以被用来培养在职人员（“人力资源”），又可以被用来控制这些人的行为与绩效。它们是全部管理控制手段中的一部分，可以让在职人员为组织目标与目的作出更多的贡献。采用系统选拔技术是为了确保新进人员的态度、社会技能、技术能力与管理层的要求相符。绩效考核与评估为管理层与员工本人提供了反馈。
现今的很多组织都非常正式地采用了这些流程。从确定是否有可能实现更远大的目标、是否有可能提高为此所需的能力以改善工作环境的角度来说，绩效反馈的意义会越来越大。就像第6章所详述的那样，通过制定可以激励人员去实现目标的奖励制度，人力资源管理可以为控制流程作出更多的贡献。
文化控制
文化控制与传统的组织形式相去甚远。文化控制的基本理念是通过内部服从而不是外部约束的方式来维持控制的。目的是确保组织成员心甘情愿地在接受管理权威的合法性并认同其目标的基础上服从管理要求。
或许最引人注目的文化控制就是规模较大的日本企业所进行的文化控制了。在那里，高水平的劳动生产率和员工忠诚度已经变成了一种准则。支撑这一承诺的一个重要基础就是对企业文化的共同参与及对其价值观与信仰的甘心接受。日本企业及其他地方的很多大型企业都会制订方案，以便消灭局部特征，树立一种要为共同的企业特征而奋斗的意识。为此所采用的方式包括在培训中心或通过企业录像和其他共同手段进行“意识培训”，还会在由管理人员和团队负责人组织的社交集会上进行这样的培训。
批评人士将这种活动称作“强制性社交”。文化控制战略非常注重集体努力、相互支持的组织特点，并且通常都会将自己的企业比做家。为了维持其可信度，雇主们一定会愿意承担一家之主应保护其家庭成员的义务的，特别是会保住员工们的工作，并且为其提供发展机会。但是，在面临需要进行合理化与重组的巨大压力时，究竟有多少主要的日本企业会继续提供这种底线支持还是有待观察的。当益处大幅减少时，很多美国企业的确会毫无悔恨之意地进行裁员，这就破坏了企业文化可信度计划。
事实上，在雇主和高级管理人员支持文化控制战略时让其避免纠缠于矛盾之中是相当困难的一件事，就像很多人所尝试的那样。其中一个矛盾是有关强有力的企业文化应该可以成为另一种控制方式的。
尽管强有力的、能够被广泛接受的企业文化还是允许员工具有高度自主性的，但实际上，企业通常都会花很大气力来确保员工服从企业文化中的准则与惯例。事实上，企业在建立与倡导企业文化时总是忘不了控制。而打造企业文化的活动会被看做是为了建立能够为理想的行为方式提供基础的合适的社会秩序而进行的一项练习。由于文化控制是通过对员工态度的塑造而进行的，所以这种控制常常会与人力资源控制相结合。其思路是，为了能够让员工成为“自主的人”，首先要在思想上对其进行规划，所做的关键性工作就是选拔合适人选，然后通过适当的培训使其适合社会需要。就像汤普森和麦克休指出的那样，“通过团队实践和家庭式交流，企业可以出产‘带标签的员工’，这样的员工会接受由模拟社区提供给自己的安全可靠的身份”。
就像产出控制那样，受制于有效的文化控制系统的下属是可以在如何从事自己的工作方面获得相当大的自主权的，因为如果他们具备了必要的技能，是会理解组织目标的，并且会积极地为目标的实现而努力。如果组织内部具有很高的一致性，那么管理层可以考虑采用半自主式的工作模式。另一个考虑是，组织中参与目标制定与实现的人员的范围越广，对共同的企业文化有助于长久地将团队目标与其他组成部分的目标结合在一起的观点的接受程度就越高。
如今这种企业必须要依靠其成员的非正式的、灵活多变的行为的情形，使文化控制拥有优于其他控制方式的明显优势。对于一个试图通过优良的产品和服务来将成本有效性和市场差异化结合到一起的企业来说，其他控制方式中的绝大部分都存在着明显的缺憾。个人集中控制会导致高层管理者负担过重和对首创精神和创新的过度限制。官僚控制依靠的是事先制定行为准则，而在现在的情形下，甚至还没等到颁布这些准则就已经过时了。个人控制和官僚控制还带有很大的消极性，特别是对知识型工人。产出控制的确允许下放自主权，但这种控制依靠的是细化标准和目标的能力。而在过度竞争和快速变化的环境中，至少需要经常地对这些控制方式进行修改。电子监控靠的也是细化绩效标准的能力，对于日常性工作来说，这种方式也许是可行的，而对于非日常性的创造性活动来说就不太可行了。
心理的、社会的甚至是完全伪善的手法中常常会出现文化控制方式，而这的确与社会中专业人员和其他知识型工人数量的不断增加相一致（见第2章）。专业人员所受到的控制一直都是文化控制，这种控制已经与在服从带有强烈内部特征的、能力与正确行为方面的准则时可以发挥自主性的做法结合到了一起。绝大多数专业人员在他们成为大机构中的一员或与其签约之后，都会憎恨强加在他们身上的外部管理控制。因此知识型工人的增多要求组织必须要以更加依赖内部自我控制的新方式来进行控制。
文化控制与工业民主主义和组织中的权力平等也是一致的。事实上，这可能是保证文化控制是建立在真正的共识而不是高层管理者强加的共识的基础上的唯一方式。由于任何有组织的活动都需要控制，所以各方参与的方式可以成为建立在合法性基础上的一种组织控制手段。从新组织形式的角度来说，被广泛接受的组织文化具有一种能够指出更为具体的目的与目标的价值，借此可以对集体活动进行监控。
这种控制方式与会承担起实现商定目标和完成集体认可项目的责任而进行自我管理的单元或团队方式是一致的。如果可以通过正式立法来肯定这种方式，那么通过将文化控制与产出控制结合在一起使用，就可以调和基本的管理需要与员工希望得到更多的参与和自我实现机会之间的矛盾。
传统的和新的控制方式
