在与传统的和新的组织方式的配合上，控制战略的表现是有区别的。大体来说，有三种控制战略与传统组织方式相符，而其他三种则更符合新组织形式。就像第2章所说的那样，传统组织在进行控制时会严重依赖个人监督和集中决策，或行为规则和条例。与这些传统控制方式相一致的还有电子监控，尽管该方式所采用的是紧跟时代的技术。
相比之下，其他三种控制战略则更加注重为鼓励创新，使组织能够对变化作出灵活反应而尽力培养主动性的更新的组织方式。通过监测这种方式，可以使员工能够比受到直接监控或照章办事时更好地完成商定目标，可以对这种被下放了的主动性进行更好的管理。这种更新的组织理念还强调了人力资本的价值，肯定了通过发展知识型员工的潜力以及让他们作出承诺并对他们进行管理的做法。这与人力资源管理控制是一致的。只要不属于过度控制，企业文化符号的发展及其中所指明的管理目标与新的组织理念是极为相符的。
控制战略及有关的不确定性
在选择组织形式时，必须要考虑有关的不确定性，如竞争和变化会对企业及其人员产生什么影响。这种不确定性也会影响到控制方面，例如，是否应该将几种控制战略结合在一起使用？是否应该针对不同的活动领域或不同类型的人采取不同的控制战略？
方框5.4中的快乐·克洛宁格的例子呈现的是一种是否应该根据员工类型而改变控制战略的两难局面。显然，月度报告这种监控方式不适合像克洛宁格这样的高水平的销售人员，它占用了克洛宁格的工作时间，而当发现没有人看他的报告时，他变得极为消沉。任何一个企业都可以通过新业务的签约量来迅速评估销售人员的绩效。而正像克洛宁格认为的那样，月度报告监控方式对新来的和缺乏经验的销售人员是很有帮助的。可以将这种方式结合进为经验较少的员工提供指导和培训的人力资源管理程序中。只要明确地制定出用来判定谁需要完成这份报告的标准，如缺乏经验的员工和新员工，甚至制定出绩效标准，就可以做到这点。否则，采用不同控制战略的做法是很容易受到管理层专制行为的干扰的。
表5对各种不确定性因素带给控制战略选择的启示进行了总结。第一个不确定因素就是企业都在采用的竞争战略。如果采用该战略的目的是依靠较低的成本来获得竞争优势，那么就应该极力依靠严格的成本控制和激励方式来达到数量方面的目标。各种官僚式的控制程序可以助推严格的成本控制。它们包括，只有得到了管理层的批准才能支取款项，为了减少浪费需要详细规定合算的工作方式，要对其他方面的开销情况，如乘坐飞机和火车的舱位等级，作出正式规定。
还可以通过电子监控来减少服务成本，如可以将完成每一单交易所用的时间和所得到的附加值之类的细节记录下来。如果产出控制是切实可行的，那么通过制定可以定期监控的合适目标，这种方式也可以起到减少每一项活动或交易成本的作用。
与之形成对比的是依靠为优质的或独特的产品的高定价而获得竞争优势的战略。迈克尔·波特将其称为“差异化战略”。如果需要的不是产品和服务的创新能力，那么该战略至少也需要一种能够适应顾客不同要求的能力。这就需要进行强有力的跨职能协调，还要求企业具有创造力，注重质量方面的目标。如果可以对质量进行测评，就可以运用合适的产出控制方式来监控质量。通过利用人力资源管理流程来招募、培养、激励高素质的、富有创造力的人员，并借助强调创造力、顾客导向、质量和其他理想特征的重要性的企业文化，整个企业都会支持差异化战略。
多元化程度是第二个对控制战略的选择有启示作用的不确定性因素。如果企业在地理分布上很多元，就很难借助个人集中控制，即便是采用视频会议之类的通信技术。如果企业在产品和服务方面极为多元，那么管理层所进行的个人集中控制会因缺乏对各个市场及其运营活动的了解而受到抑制。而运用官僚控制方式来应对多元化企业在地区、技术及／或市场方面的不同情形也是有问题的。因此多元化让企业不得不考虑产出控制方式，并伴之以人力资源管理和文化控制方式，以便让多元化单元之间具有高度的一致性。
环境变动性指的是企业所处的环境和需要从事的活动具有很大的不确定性。当变动性很高时是很看重组织的灵活性的，而官僚控制的强硬做法是不会让这种灵活性出现的。如果企业的规模很小，就必须在很大程度上依靠个人集中控制，或者将人力资源管理控制与文化控制结合在一起使用。如果可以将对意料之外的需求和其他外部变化所作的反应设计进绩效评估系统中，就可以考虑采用电子监控和产出控制方式。但是，这些方式是不可能完全满足各种环境变化的要求的。
假定在其他情形下适宜采用官僚控制方式，那么在环境变动性低的情况下会更适宜采用这种方式。
控制战略的选择与组织需要完成的任务的两个方面尤为相关。首先是这些任务是否可衡量，是否清楚地了解转化流程，也就是说是否知道该如何完成任务。当可以对任务的完成方式进行衡量时，可以通过官僚控制对那些附有可衡量参数的任务的完成情况进行监控。而当可以对产出进行衡量时，则可以进行产出控制或电子监控。对那些很难或不可能被衡量的任务，可以采用个人监控方式或求助于保持一定距离的人力资源管理控制和文化控制方式。任务的完成过程通常都包含实物材料或信息的转化。如果对这种转化流程十分了解，可以出台最佳做法，就可以采用个人集中控制或官僚控制方式。两者之间的选择取决于企业规模和工作单元组成以及员工倾向于人力还是非人力监控之类的因素。另一方面，如果对这种转化流程很不了解，必须要在员工的直接参与下才能解决问题，那么管理层就不能规定具体做法和控制方式，而较为合适的控制方式是产出、人力资源管理以及文化控制方式。
另外两个不确定性因素很可能与不太了解转化流程有关。它们是创新以及员工的专业知识与技能。几乎所有部门都认识到了依靠产品和服务的创新进行竞争的重要性。从定义来看，创新会涉及到用新的参数和条件来从事新的任务，因此必须要找出与之相关的转化流程，或者将其变为创新流程。从事创新工作和新业务的员工需要具备高水平的相关专业知识与技能。相比之下，纯粹的日常性工作则没有多少创新内容或根本没有，因此只需要很少的技能。由相关人员的工作和岗位所组成的任务会拥有十分清晰的转化流程。因此，适用于创新和高技能员工的控制战略是产出控制、人力资源管理控制和文化控制，而个人集中控制、官僚控制和电子监控这些控制战略则更适用于日常性工作和低技能员工。尽管在对创新活动进行控制时不宜采用电子监控方式，但这种方式却是一种十分灵活的方式，可以用它来评定高技能员工和从事日常性工作的员工的工作，还可以对其行为的某些方面进行评估。例如，一些呼叫中心要求员工要具备很高的人际沟通能力，可以通过收听呼叫以及用电子监控方式对这方面情况进行监控。
员工在劳动力市场中的地位可以影响到控制战略的实施效果。某类人，实际上是某些个人，在劳动力市场中占据着强势地位，如果他们不喜欢组织对其所采用的控制方式，就会迅速地辞掉现在的工作，找到另一份工作。这些人通常都是工作很突出的人，他们有着被鉴定过了的技能，还有／或有良好的工作记录。快乐·克洛宁格绝对属于这类人。方框5.4将正规的官僚控制程序带给他的沮丧告诉了我们，这些程序浪费了他的时间，更糟的是，实际上根本没必要这么做。因此，在劳动力市场中拥有强势地位的员工可能会对产出控制和文化控制反应良好，特别是在为他们制定了对良好表现的奖励政策时，如会通过发放奖金，得到企业内部认可的方式来进行奖励。相比之下，虽然那些在劳动力市场中处于弱势地位的员工可能并不一定喜欢个人集中控制、官僚控制和电子监控方式，但他们可能能忍受这些方式。
最后，但并不是最不重要的，是组织规模这个因素。很多时候都会将人力集中控制和官僚控制作为应对这个不确定因素的方式而列入表5.1中。这两种控制战略适用于需要进行成本控制、多元化程度低、环境变动性低、不太需要创新、员工的技能水平低以及员工在劳动力市场中处于弱势地位的情形。尽管像头号人物的个人魅力和干劲这样的因素很重要，但决定应该采取这两种控制方式中的哪一种的首要因素还是组织规模。随着组织的发展壮大，即使可以借助现代通信技术，也会越来越难以采用个人集中控制的方式，因此，为了能够控制好，组织会采用官僚控制方式。尽管越来越难以让规模更大的、更为多元化的企业保有一种共同的企业文化，但其他不太直接的控制战略——产出控制、电子监控、人力资源管理控制和文化控制，还是不会受到组织规模因素过多的限制的。
总而言之，必须要参照组织所进行活动的类别、所雇员工的素质（包括其稀缺性）以及有关的不确定因素来选择控制战略。对于管理者来说，这是一个极为复杂的领域，同时，它还是一个研究得很不够的领域。尽管表5.1关注到了进行控制战略选择时所主要考虑的不确定因素，但还是没能充分地表明决策的复杂性。多种不确定性和同一企业中的不同情况让决策变得更为复杂。正如第11章所指出的那样，很多大型的，在职能、产品和地区方面很多元化的跨国公司，其内部情况极为复杂，因此它们认为应该在同一个企业中实施多种控制战略。
总 结
1.控制是组织中的一个核心流程，但关注它的人却不多。
2.尽管其他群体可能也想控制组织中所开展的活动及其是如何进行的，但控制往往是与管理权的行使联系在一起的。
3.由于过去习惯于将控制表示为从广泛地行使权力和影响力到非常具体的、集中采用的控制系统这样的一系列流程，使得控制这个概念变得更加模糊了。
4.因此，剖析控制概念，揭示其不同的方面是一件有益的事情。
一个区别就是战略层面的控制和运营层面的控制之间的区别。
其他方面还有控制的范围与焦点以及控制机制的特点。
5.了解这些基本区别有助于我们作出控制选择。这些选择可以被归纳为六种控制战略，其中一些战略与传统组织形式相符，而其他战略则更符合新组织形式。
6.控制战略的选择还与不确定因素有关。这些因素包括企业所采用的竞争战略、多元化的程度、环境的性质、正在进行的任务、员工的素质以及组织的规模。
7.稍后的一章还会对具体的、目前所采用的控制方式作进一步的
探讨。第11章会对跨国公司中的控制以及向外扩张的中小型
企业所面临的控制问题进行探讨。
思考题
5.1就控制概念的不同含义及其与组织的相关性进行讨论。
5.2组织中的控制都有哪些主要特征？
5.3区别战略层面上的控制与运营层面上的控制的意义是什么？
5.4描述并讨论主要的控制战略。每一种战略主要的优缺点是什么？
5.5每种控制战略是如何与传统的和／或新的组织形式相关的？
5.6对影响管理层控制战略决策的关键的不确定因素进行描述。
