合作可以是平衡状态中的一部分，而效率亦从中产生得出，但是生产商和零售商彼此之间的竞争是不可避免的。最大的零售商都在强化运用以市场为导向的方式，其结果只能是增强了彼此之间的竞争。只有通过采取比竞争对手更能满足各种需求的竞争方式，才有可能从零售商那儿赢得“合作”与“伙伴关系”。把“合作”定义为双方的结果并非有愤世嫉俗之嫌，而各方都尊重彼此之间的所有，每一方都参与对方的长期合作。
合作本身并不是手段，更不用说是一种弱势地位的解决方案：这是特殊环境下的产物。
第三组的成员承认“合作”与“伙伴关系”之类的术语是纯粹的密电码，就像掩饰着铁拳的天鹅绒手套一样。他们的祷告就是必须把零售业当成专业买家的市场：一个至关重要的市场，其需求必须加以分析，并得到恰如其分的满足。人所共知，宝洁公司已经指派了一个团队的执行经理，他们仅根据沃尔玛的需求进行运作。为了与沃尔玛的总部保持连续性的接触，这个团队被派住到阿肯色州的本托维拉。一般来说，有越来越多的生产商正在演变成为市场交易营销的热心之士，这一行为吸引了许多生产商的注意与投入，而且数量在激增。
目前，大多数的消费品公司都设有某些市场交易营销部门，它们往往是由销售部门或财务管理部门发展而来，并在其中直接形成。在大多数情况下，其职能与消费者营销并行增加，并独立于消费者营销。我们将讨论，这些职能在目前的情况下是如何频繁地互为矛盾。为此，我们必须做出特殊的努力来协调两者，并使其一体化。
从销售到市场交易营销
在美国和欧洲，长期以来零售业就是一个侧重于控制的市场，它有着不同的“价格保护”法律和“销售权”方面的立法。现在，供应商面对的是一个自由贸易的市场，类似于供应商与消费者的关系一样。
人们偶然发现，行业策略在相同的战争谱中对号入座，而一般情况下该战争谱适用于成熟的行业。生产商会采用这些策略来强行推销给零售商。他们依靠给零售商钱款（折扣、补贴、广告费用等等），即以此购买货架空间。一个善于强行推销的竞争对手将有能力赎回优势。更为有趣的是，这些强行推销策略对于大型的生产商却相当有效。
强行推销策略需要花费一些成本，但是它们有助于生产商保留控制权。如果激励措施局限于数量折扣和店内的营销混合体变数，那么根据其目的，强行推销策略就会禁止零售商对销售混合体和店内的变数采取控制。与此相反，当供应商在收买零售商并向他们强行推销产品的时候，虽然零售商仍然觉得自己是强有力的，但是诸如此类的策略并没有为企业自身的最佳利益带来益处。零售商被引向以下述方式来经营自己的商店，即以满足生产商的消费者营销目标的方式（通常与市场导向式零售商的目标发生正面冲突）。通过鼓励零售商采取价格导向的措施，消费者可以在选择商店的时候对价格更加敏感，他们将改换商店，以众里选一式的方式选择促销活动。以销售为导向的零售商需要以各种品牌来确立起令人信服的价格主张。因此，与对品牌的忠诚度相比，零售商针对消费者而采取的销售导向措施更加危及到对商店的忠诚度。
然而，在特定的市场中，零售商勇敢地拒绝了生产商以强行推销的策略来讨好自己。那些曾经以资产换取钱款的零售商，现在仅愿意向生产商授权使用，而这些生产商有某些独特的东西来提供给他们，或者生产商愿意帮助他们以满足自己的各类目标。
货架空间、正面货架的数量、位置、印刷品夹带宣传品、本地的促销活动、广告宣传、信息（价格扫描设备）、新产品的选择等都是零售商最为关键的资产。将它们销售给生产商是处置它们的最简单的方式。另一方面，根据零售企业的前景以最佳的方式来分配这些资源，可能会增加销售量和利润，并提高满意度、购物者的舒适满意度，以及提升商店的形象，最终是商店的忠诚度。面对这些现代化的零售商而取得成功的生产商，他们已经学会了讨好别人并给予同情，而不是摆出一叠的注释。
在一些国家，零售商正在认识到以市场营销为导向的策略，因此向他们强行推销产品的空间在减小，而向他们营销产品的空间却变得更为宽广。为了吸引独立思考的新零售商，生产商需要重新专注于零售商的需求和目标，并在广义上为他们创造价值，而不是仅仅以各种不同名义的激励措施来实行强行推销策略。
市场交易营销的战略性三角关系
市场交易营销就是行业营销——企业对企业的营销。对企业的营销有别于对消费者的营销方式。市场交易营销的实质是一种平衡行为，它包含下述三方面内容：
首先，把提供给零售商的价值最大化。企业式消费者根据再销售产品的目标进行采购，并从中谋利。尽可能密切地结合经济标准来对采购决策做出评估。这并不意味着价格因此就成为了最重要的变数，而情形却是这样的，即采购决策取决于所提供的整体价值，价值是收益与成本之间的一种平衡手段。一家希望把产品销售给其他企业的公司，需要在分析与处理所提供给客户的价值方面成为专家。
第二，确保各个客户的赢利能力。提供更大的价值预示着成本的支出，而这些成本随客户的不同而发生变化。成功的市场交易营销预示着，在提供价值与赢取利润之间保持平衡。这反过来又意味着，市场交易营销人员必须有能力弄明白每一个客户能获利多少，以及该赢利能力如何受到不同价值创造方式的影响。在消费者市场中，成本（诸如营销支持或研发）往往具有品牌特性，因此把品牌作为利润中心加以对待显得明智有余。在行业市场中，品牌仅仅是所供应物品的一部分，而且销售品牌（包括价格）的条款随消费者的不同而不同。由于这个原因，行业市场中的客户往往是成本与收益分析中最具逻辑性的单元。从传统来看，销售人员都专注于销售量，而不是利润。公司所采用的会计制度往往使市场交易营销人员难以对真实的利润含义做出评估，即他们为了提供价值而付出努力的含义。市场交易营销人员需要有能力以客户和分销渠道来评估利润。
第三，由于在行业市场中客户基础过于集中，因此依赖性所带来的危险也具有很大的戏剧性。对公司来说，一两个大型的消费者也许就代表着不成则败的约定。如果已经占据了这种幸运的地位，那么一个精明的消费者将在未来的谈判活动中充分利用它。供应商必须分而治之，或者合而治之。与此相似，当大型的公司惨遭失败的时候，它们往往连累某些供应商，特别是那些具有最佳合作关系的供应商最容易被拖垮。相对而言，零售行业是一个反复无常的行业，时常会发生并购事件，破产的也为数不少。因此，当一个零售商获利极其丰厚的时候，供应商就必须考虑到他的风险性和依赖性，而且以不为消费营销人员所熟悉的方式进行。
概括地说，这三个要素构成了市场交易营销方式。在获取可以承受的利润，并防范过度依赖于任何一个客户的同时，公司必须使所提供的价值最大化。
消费者价值
与竞争性的供应商相比，市场交易营销的第一个目标是为消费者创造更大的价值。由于专业买家会尽可能地根据经济价值来对供应情况做出评估，因此销售者应当尝试以相同的方式来对价值做出评估，而且是在与其他的供应商进行比较的情况下[许多零售都在强化评估由不同的产品种类所形成的价值：人们以产品的直接赢利能力（DPP）精确地关注着这一问题]。为了赢得销售量，供应商必须以零售客户的眼光，比竞争对手式的供应商提供相对较大的价值。在行业市场中，价值分析指出了竞争之路，它可与消费者市场中细分的作用相媲美。
“更大的价值是关键，而不是花费更少一些。”生产商对产品与服务的方方面面进行了思考，正是这些个方方面面为专业买家提供了价值。
通过比竞争性的供应商创造更大的价值，生产商可以赢得销量。为了能够以可预测的、可提起诉讼的方式来衡量价值，有必要把价值分拆到各不相同的组成部分中去。供应产生的价值随源自于购买产品的总收益而变化，可与获取它并把它销售给最终用户的总成本相比较：
价值＝总收益/总成本
在增加总收益而不加大总成本的情况下，或者以更低的成本提供相同收益的情况下，一个供应商就可以创造出更大的价值。
一般来说，部分收益与产品本身有关，另一部分收益则与服务和随销量变化的条件有关。与此相似，总成本是约定的价格与获取并经营产品的成本之和。
价值= 产品收益＋非产品收益/价格＋成本
当有更多的收益与成本可以被分拆到各不相同的组成部分的时候，就各个不同方面对整体价值的影响所做出的评估则更详细。对各组成部分进行定义，意味着需要确定所有互不相关的方方面面，正是这些个方方面面影响着消费者做出自己的选择。
总收益
谈判的相关理论总是在强调增加谈判的内容数量，其逻辑在于，如果大家把更多的收益摆在桌面上，那么实现双赢局面的空间就会更大。
当各方发现自己在某一方面实现了非对称效用的时候，双赢局面就出现了。也就是说，一方因为在某些方面的妥协而支出的成本，少于另一方从同样的妥协当中所取得的收益。一个简单的事例可能就是付款期限。延期收款对供应商来说，其成本费用也许就少于买家因延期付款而得到的收益，这是因为每一方的资本成本存在着差异。在任何创造价值的尝试中，初始目标之一就是刺激供应商对收益的多样性进行思考，而该收益是零售商取自于所供应的产品。
一般地说，对与产品相关的收益和非产品收益进行区别对待是有益处的。与产品相关的典型收益可能包括如下方面：
·赢利能力——企业购买产品是为了从中谋利，而并非因为产品洗得更白或者闻上去更香。对购买某些快速消费品的零售商来说，产品的初始收益就是产品再销售的赢利能力。根据一定的销售量，这会转化为一定的毛利。因此，在一系列的收益中，人们可以明显区分出利润与流量。
·消费者影响力——在有关心理空间的章节中，我们曾以极大的篇幅探讨了购物者改换品牌的成本，以及如何与改换商店的成本进行比较。在清单中删除产品，这将有损消费者的满意度，并有可能导致改换商店。就零售商的收益来说，对此所进行的令人信服的说明往往在对直接利润所做的贡献中仅位居第二。随着商店有能力把自己的购物者细分为与商店营销行动相对应的群体（例如，非常规备货购物者），生产商就需要有能力根据这一目标进行分销。他们需要说明，对由零售商所定义的关键目标而言，上架机会或营销活动的重要性如何。
·营销支持——以消费者为目标的营销活动，可能会改进流量，并影响到利润。更为苛刻的是，这被计划用以提升消费者的影响力，以及提高品牌改换成本（见上）和从清单中删除商家的成本。所以，直接针对消费者的促销支持活动，可以作为对零售商的一种奖励（如果并非确定是一种收益的话）。
·排他性——品牌改换成本将被直接添加到改换商店的成本中去。另外，专营销售给零售商的产品有可能会得到更高的利润。
·品种考虑因素——品种管理是一句行话，它曾经随市场交易营销的重要性的增加而出现。由于零售商专注于品种，而非单个的品牌，因此生产商就需要对所有的品种进行综合考虑。零售商设法向购物者展示完整的却是有效一体化的产品系列。这一理想中的系列，珂能会在所有主要的细分市场中形成令人满意的选择，并涵盖一系列的价格，以及使即兴购买最佳化。本书的第1l章将对品种管理的设想进行详细的探讨。从目前来看，只要这样说就足够了，即生产商应当以创造（或投资）品牌为目标，而品牌有着品种上的策略优势，而不是简单的品牌策略优势。
·营销目标或形象——有着定位目标的零售商（例如，设法以健康型或高档次的食品来提升形象，或者设法使擅长于大包装的批发商相形见绌），将非常重视可以进一步深化定位目标的产品。与此相似，一个以市场为导向的零售商，将拥有考虑到价格结构、促销手段、产品系列和自有商标等方面的策略。通过对零售商自身目标的理解，可以向人们展示所需要的产品类型或产品组合。非产品收益正是供应公司附加在产品供应中的那些内容，但并不局限于产品本身。典型的事例如下：
·经营管理、消费者有效回应（ECR）和电子数据交换（EDI）。这已得到广泛的认可，即可以缩短从生产到消费者购买的时间间隔，从而实现资产、库存和劳动力成本的节约。适用于这一巨大效率的时髦用语是“消费者有效回应（ECR）”。供应链必须对消费者的行为做出有效的反应。效率的关键是信息的无纸化传递：存储在电脑中的信息，可以替代存储在仓库中的物品。
信息被用于预测在哪里将销售什么。一旦消费者真实地显露了自己打算做什么事情，这一预测就可以得到持续地调整。系统中的信息传递必须是平稳的，只有这样，有形物品才能适时地达到消费者集散地，而在整个过程当中并没有发生草率对待某物的事情。
